Управление проектами для чайников. Ment For Dummies Управление проектами для "чайников" Год 2005 Автор Stanley E. Portny Стэнли Э. Портни Жанр

• Название: Ment For Dummies Управление проектами для "чайников" Год 2005 Автор Stanley E. Portny Стэнли Э. Портни Жанр
• Анкор: Управление проектами для чайников.docx
• Дата: 08.04.2017
• Размер: 1.17 Mb.
• Имя файла: Управление проектами для чайников.docx
• Тип: Учебник; #4626
• страница: 22 из 22

Сразу видно, что буклет А обойдется в 200 долл. за копию, а буклет В — в 100.

Предположим, сейчас конец марта, проект идет уже три месяца. Его состояние на текущий момент представлено в табл. Б.3.
Таблица Б.3. Состояние проекта на 31 марта

Работа	Начало	Продолжительность	Произведено (штук)	Общие затраты (тыс. долл.)
Буклет А	1 января	3 месяца	150	45
Буклет В	1 февраля	2 месяца	600	30
Итого	.	.	.	75

Видно, что работы идут не по графику, расходы ведутся не по плану, и если ничего не предпринять, то, похоже, так и будет до конца проекта.

1. Определим отклонения для буклета А.

С_П.ЗР = 200$ / буклет x 100 буклетов/месяц х 3 месяца = 60 000$.

С_Ф.ВР = 45 000$.

С_П.ВР = 200$/буклет x 150 буклетов = 30 000$.

Отклонение по стоимости:

О_С = С_П.ВР — С_Ф.ВР = 30 000$ — 45 000$ = —15 000$.

О_С% = О_С / С_П.ВР х 100% = —15 000$ / 30 000$ x 100% = —50%.

Отклонение от графика:

О_Г = С_П.ВР — С_П.ЗР = 30 000$ — 60 000$ = —30 000$.

О_Г% = О_Г / С_П.ЗР x 100% = —30 000$ / 60 000$ x 100% = —50%.

Производство буклета А отстает от графика на 50% и имеет перерасход 50%.

2. Определим отклонения для буклета В.

С_П.ЗР = 100$/буклет x 250 буклетов/месяц x 2 месяца = 50 000$.

С_Ф.ВР = 30 000$.

С_П.ВР = 100$/буклет x 600 буклетов = 60 000$.

Отклонение по стоимости:

О_С = С_П.ВР — С_Ф.ВР = 60 000$ — 30 000$ = 30 000$.

О_С% = О_С / С_П.ВР х 100% = 30 000$ / 60000$ x 100% = 50%.

Отклонение от графика:

О_Г = С_П.ВР — С_П.ЗР = 60 000S — 50 000$ = 10 000$.

О_Г% = О_Г / С_П.ЗР x 100% = —10 000$ / 50 000$ x 100% = 20%.

По производству буклета В наблюдается опережение графика на 20% и экономия в 50%.

3. Определим суммарное отклонение сложением соответствующих отклонений буклетов А и В.

Отклонение по стоимости:

O_С∑ = —15 000$ + 30 000$ = 15 000$.

Отклонение от графика:

O_Г∑ = —30 000$ + 10 000$ = —20 000$.

4. Теперь определим ожидаемый расход по окончании (О_РО): сначала раздельно по буклетам, а затем суммарный по проекту.

Для буклета А:

О_РО = С_Ф.ВР / С_П.ВР x (бюджет буклета А) = 45 000$ / 3 000$ x 100 000$ = 150 000$.

Для буклета В:

О_РО = С_Ф.ВР / С_П.ВР x (бюджет буклета В) = 30 000$ / 60 000$ x 100 000$ = 50 000$.

Для всего проекта:

O_РО∑= 150 000$ + 50 000$ = 200 000$.

Вся эта информация сведена в табл. Б.4.
Таблица Б.4. Сводные данные анализа выполнения

.	СП.ЗР (тыс. долл.)	СФ.ВР (тыс. долл.)	СП.ВР (тыс. долл.)	ОС (тыс. долл.)	ОГ (тыс. долл.)	ОРО (тыс. долл.)
Буклет А	60	45	30	-15	-30	150
Буклет В	50	30	60	+30	+10	500
Итого	.	.	.	+15	-20	200

Определение плановой стоимости выполненных работ

Точность определения плановой стоимости выполненных работ (С_П.ВР) является определяющей для достоверности результата заработанной стоимости. Чтобы рассчитать С_П.ВР, нужно знать, какая часть объема работ выполнена. Скажем, если выполнено 60% работ, значит, по плану на них приходится 60% бюджета проекта.

На деле не все так просто. Когда работы дискретны, как, например, телефонные интервью или производство буклетов, несложно определить, что уже сделано. Но некоторые работы не имеют выраженной сегментации, например графическая разработка буклета. В таких случаях приходится пользоваться обоснованным допущением.

Рис. Б.2 иллюстрирует три разных типичных подхода к приблизительной оценке части выполненных работ.

• Пропорциональный. Берется доля С_П.ВР, пропорциональная выполненной части незавершенных работ.

• Метод вех. Пока работа выполняется, принимаем С_П.ВР = 0, а после завершения — 100%.

• Метод 50/50. До начала работ принимаем С_П.ВР = 0, после начала — С_П.ВР = 50%, а после окончания— 100% от запланированного.

Метод вех и 50/50 позволяют вам рассчитать С_П.ВР без предварительного вычисления того, какую часть работ вы уже фактически выполнили.

На рис. Б.2 показано сравнение точности этих методов на примере задачи 1.2, которая состоит из работ 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3. Для простоты предположим, что нам известно, насколько выполнены эти незавершенные работы на момент проведения анализа, а именно:

• работа 1.2.1 завершена;

• работа 1.2.2 выполнена на 75%;

• работа. 1.2.3 выполнена на 20%.




Рис. Б.2. Три подхода к приблизительной оценке части выполненных работ
Общая С_П.ВР задачи 1.2 складывается из плановой стоимости трех ее работ. При использовании пропорционального метода она составит 31 тыс. долл. (Такой метод стоит применять, если вы можете точно определить, какой процент работ фактически выполнен.)

Метод вех самый консервативный и наименее точный. В процессе выполнения работы вам, вероятно, придется тратить средства, но вы обязаны считать С_П.ВР = 0, пока не завершите работу, в результате чего возникает видимость перерасхода.

Метод 50/50 ближе к истине, потому что С_П.ВР > 0 с момента начала выполнения работы. Однако такой подход может скрыть возникший в какой-то момент перерасход.

Предположим, что бюджет работы составляет 10 тыс. долл. и она выполнена на 30%. Следовательно, вы израсходовали 30% бюджета, или 3 тыс. долл. Но по методу 50/50 вы обязаны считать С_П.ВР = 5 тыс. долл. (т.е. половину бюджета). И если истрачено 4 тыс., то вместо перерасхода метод покажет экономию в 1 тыс. долл.

Принимая решение о целесообразности применения методов вех или 50/50, учтите такие советы.

• Работы должны быть непродолжительными, желательно не больше двух недель.

• Эти методы применимы только для определения суммарной С_П.ВР группы (желательно не меньше семи) незавершенных работ одной задачи.
Оглавление

 Об авторе

 Посвящается

 Введение

   Об этой книге

   На кого рассчитана эта книга

   Как построена эта книга

   Пиктограммы, используемые в книге

   Как работать с этой книгой

   Ждем ваших отзывов!

 Часть I Что такое проект и план работ

   В этой части…

   Глава 1 Что такое управление проектами? (И зачем им заниматься?)

     Разберемся, что такое проект

       Определение проекта

       Определение управления проектом

       Гладко было на бумаге, да забыли про овраги

     Стадии проекта

       Проект на стадии замысла: нужна идея

       Стадия разработки: составляем план

       Начальная стадия проекта: приготовились…

       Стадия исполнения: начали!

       Стадия завершения: стоп!

       Предупреждение самых распространенных ошибок

       Управление проектом в процессе его выполнения

     Определение потенциальных ловушек на начальном этапе

     Принципы проектного менеджмента

       О роли руководителя проекта

       Ваши первые шаги

       Борьба с попытками уменьшить значимость проектного менеджмента

       Ошибочные суждения о проектном менеджменте

       И наконец, хорошие новости

   Глава 2 Цели и задачи проекта

     Что такое проектное задание

     Взгляд на картину в целом

       Основания для выполнения проекта

       Как определить объем и сроки исполнения проекта

       Стратегия работ над проектом

       Чего конкретно требуется достичь?

     Определяем условия

       Как определишь ограничения

       Определение потребностей

     Как быть с неопределенностями на этапе планирования

     Разработка проектного задания

   Глава 3 От общего к частному

     Разделяй и властвуй

       Мыслите детально

       Соблюдайте иерархию

       Особые ситуации

     Методы разработки и формы представления структурной схемы работ

       Различные подходы в процессе детализации работ

       Идентификатор работы

       Разработка структурной схемы работ

       Различные форматы представления структурной схемы работ

       Несколько полезных советов

       Применение шаблонов

     Определение рисков проекта при детализации задач

     Описание конкретных работ по проекту

     К правильному решению ведут разные пути

   Глава 4 Составление графика работ

     Анализ графика работ

       Построение сетевых графиков

       Две формы представления сетевого графика

       Анализ сетевых графиков

       Ваш первый сетевой график

       Простои пример применения сетевого графика

     Разработка графика работ

       Разработка первоначального варианта графика

       Подводные камни разработки "От обратного"

       Как преодолеть ограничения во времени

       Как сократить время выполнения проекта

     Оценка продолжительности работ

       Что влияет на продолжительность работ

       Виды ресурсов

       Поиск источников информации

       Способы улучшишь оценку продолжительности работ

     Формы представления графика работ проекта

   Глава 5 Методы оценки ресурсов

     Как определишь, кто вам нужен, когда и насколько

       Определение квалификации

       Оценка потребности в трудовых ресурсах

       Распределение нескольких работ

     Планирование других ресурсов

     Планирование бюджета

       Классификация расходов на проект

       Разработка бюджета проекта

 ЧАСТЬ II Организация сил

   Глава 6 Кто и как реализует проекты

     Определение организационной структуры

       Централизованная структура

       Функциональная структура

       Матричная структура

     Оснобные лица организационной структуры матричного типа

       Руководитель проекта

       Участники проекта

       Начальники подразделений

       Высшее руководство

     Успешная работа В условиях организационной структуры матричного типа

   Глава 7 Как привлечь к вашему проекту нужных людей

     Аудитория проекта

       Критерии подготовки списка аудитории проекта

       Проверка укомплектованности списка аудитории проекта

       Разработка шаблона списка аудитории проекта

     Распорядители, соисполнители и наблюдатели проекта

       Когда привлекать их к проекту

       Методы привлечения представителей аудитории

       Как привлечь Влиятельных людей

   Глава 8 Распределение ролей и обязанностей

     Определение основных положении

     Распределение ролей участников проекта

       Что можно, а что нельзя делегировать

       Кому можно доверить полномочия

       Распределение обязательств

       Как привлечь к ответственности тех, кто по служебному положению вам не подчиняется

     Графическое представление трудовых отношений

       Разработка диаграммы обязанностей

       Совершенствование вашей диаграммы

     Как быть с навязчивым опекуном

       Почему он решил опекать вас

       Как вызвать доверие у вашего опекуна

       Как с таким начальником работать

 ЧАСТЬ III Осуществление планов

   Глава 9 Значение первого шага

     Окончательное определение аудитории проекта

       Окончательное утверждение команды проекта

       Все ли учтены?

       Заполнение рядов

     Пересмотр утвержденного плана проекта

     Формирование коллектива

       О личных u общих достижениях

       Определение ролей участников

       Определение порядка совместной работы участников

       Содействие развитию трудовых взаимоотношений

       Чтобы работа шла гладко

     Установление систем учета и контроля

     Утверждение порядка докладов и совещании

     Руководство к действию

     Объявление о начале работ

     Мероприятия по подготовке к обсуждению итогов проекта

   Глава 10 Управление и контроль за выполнением работ

     Управление ходом работ

     Как остаться в рамках бюджета

     Выбор информационной системы управления проектом

       Контроль за соблюдением графика работ

       Учет отработанного Времени

       Учет финансовых расходов

     Объединение систем учета и контроля

       Определение возможных причин отклонений от запланированных параметров

       Действия по устранению отклонений от плана

       Внесение изменений в план

   Глава 11 Чтобы все были проинформированы

     Выбор средств обмена информацией

       Распространение письменной информации

       Обмен информацией на совещаниях

     Подготовка отчета о ходе работ проекта

     Организация основных собраний проекта

       Регулярные совещания участников проекта

       Внеочередные совещания

       Встречи с руководством

   Глава 12 Как добиться максимальной производительности

     Как быть руководителем и лидером одновременно

     Укрепление личной власти и влияния

       Что сделать, чтобы вас слушались

       Как заложить основы власти

     Формирование и поддержание мотивации участников

       Осознание личных интересов участия в проекте

       Демонстрация Выполнимости проекта

       Информация о ходе работ

       Поощрения

   Глава 13 Подходим к завершению проекта

     Завершение работ

       Планируйте завершающую стадию проекта особенно детально

       Восстановление коллективного самосознания и духа

       Благополучный финиш

     Административные мероприятия завершающей стадии

     Работа с людьми

     Новинки в деле объявления о закрытии проекта

     Подведение итогов проекта

 ЧАСТЬ IV Как добиться лучшего

   Глава 14 Как учесть риски и неопределенность

     Определение и управление рисками

     Выявление рисков проекта

       Определение факторов риска

       Определение рисков

     Оценка возможных последствий событий риска

       Оценка вероятности события риска

       Оценка величины последствий

     Управление рисками проекта

       Определение рисков, которыми следует управлять

       Разработка стратегии управления рисками

       Обсуждение рисков

     Подготовка плана управления рисками проекта

   Глава 15 Учитываем приобретенный опыт

     Подготовка к обсуждению итогов проекта

       Готовиться к подведению итогов нужно в течение всего проекта

       Подготовка к обсуждению итогов проекта

     Проведение совещания по обсуждению итогов проекта

     Использование материалов совещания по итогам проекта в будущем

   Глава 16 Как обращаться с новой техникой

     Эффективное использование программного обеспечения

       В чем программы действительно могут помочь

       Какие задачи можно автоматизировать

       Внедрение ПО для управления проектами

     Как с толком использовать электронную почту

       использование электронной почты по назначению

       Как выжать максимум из электронной почты

 ЧАСТЬ V Великолепные десятки

   Глава 17 Десять вопросов в помощь руководителю проекта

   Глава 18 Десять способов привлечь к ответственности

   Глава 19 Десять шагов по возвращению проекта "в колею"

   Глава 20 Десять советов, как стать лучшим менеджером

 Приложение А Словарь терминов

 Приложение Б Анализ заработанной стоимости

   Что такое анализ заработанной стоимости

   Смысл этих переменных

   Рассмотрим простой пример

   Определение плановой стоимости выполненных работ