Управление проектами для чайников. Ment For Dummies Управление проектами для "чайников" Год 2005 Автор Stanley E. Portny Стэнли Э. Портни Жанр
 Скачать 1.17 Mb.
|
ЧАСТЬ V Великолепные десятки  В этой части… Хорошо, если есть подробный, в несколько сот страниц, путеводитель по всем стадиям проекта. Но когда грянет гром, лучше иметь краткую, хотя бы на клочке бумаги, инструкцию, что и как делать. В этой части я предлагаю ряд дельных советов и подсказок, как поступать в типичных затруднительных ситуациях. Глава 17 Десять вопросов в помощь руководителю проекта В этой главе… • Уточняем задачи проекта • Описание намеченных результатов, графика работ, требуемых ресурсов • Как поступать с неопределенностями С самого начала вам, конечно, не терпится приступить к работе, учитывая сжатые сроки. Но для этого нужна твердая уверенность, что все спланировано верно. Полной гарантии не даст никто, а вот желающие нажать, чтобы вы немедленно начали работать на результат, найдутся. Чтобы иметь больше уверенности в полноте, соответствии и результативности вашего плана, задайте себе следующие вопросы. Почему возник ваш проект? Как только вас назначили руководить проектом, составьте себе ясное и полное представление о причинах его возникновения. • Какие обстоятельства обусловили потребность в нем? • Кто первым подал идею? • Кто еще ожидает выгоды от проекта? • Что произойдет, если проекта не будет? Без точного определения целей проекта сложно разработать оптимальный план, обеспечить полное понимание и отдачу участников, добиться высокой производительности (обсуждение обоснования проектного задания см. в главе 2). Кого привлекать? Определите, кто и какую роль может сыграть для обеспечения успеха вашего проекта. • Распорядители. Те, кто ожидают от проекта результата. • Соисполнители. Те, кто будут что-то делать для проекта. • Наблюдатели. Те, кто интересуются проектом. Когда составите полный список всех возможных кандидатов, решите, кого и как привлекать к проекту (об этом подробно — в главе 7). Какие результаты нужно подучить? Дайте определение всему, что ожидаете получить в результате успешного выполнения проекта. • Дайте его четкое описание, будь то изделия, услуги или изменение условий. • Укажите меру конечного продукта. • Определите критерии и меры успешного выполнения проекта. Убедитесь, что перечисленное совпадает с потребностями и ожиданиями распорядителей (см. главу 7). Какие условия следует соблюдать? Соберите всю информацию по временным, технологическим, нормативным, директивным и иным ограничениям. Различайте: • директивные ограничения, которые устанавливают лица, не являющиеся участниками проекта; • естественные ограничения, которые выявляете и определяете вы с участниками своего проекта. (Подробно об этом см. в главе 2.) Какие приняты допущения? Проверьте достоверность всей использованной при планировании информации. Все принятые допущения должны быть задокументированы (об этом подробно — в главе 2). Какие работы необходимо выполнить? Определите все работы, которые нужно выполнить в процессе реализации проекта. По каждой дайте следующую информацию. • Подробное описание — операции и порядок их выполнения. • Исходные данные — исполнители, оборудование и оснащение, снабжение, материалы, фонды и дополнительная информация. • Намеченные результаты — изделия, услуги, изменение каких-либо условий в результате деятельности. • Взаимозависимости — возможность начать выполнение одной работы только после окончания другой. • Продолжительность — фактическое (календарное) время, необходимое для выполнения данной работы. (Как сделать описание работ проекта см. главу 3.) Когда начать и закончить каждую работу? Разработайте подробный график работ с их четкими определениями и вехами. При этом необходимо учесть: • взаимозависимость работ — какие работы должны быть завершены до начала данной; • потребность в ресурсах — когда и какие ресурсы должны быть обеспечены. (О разработке графика работ читайте в главе 4.) Кто будет выполнять работы проекта? По каждому участнику проекта должна быть информация. • ФИО, должность, наличие требуемых знаний и навыков. • Обязанности и порядок взаимодействия при коллективном выполнении работ. • Планируемая продолжительность работы в проекте. • Персональное расписание, если планируется неполная занятость в проекте. Всю эту информацию нужно уточнить с исполнителем (об оценке продолжительности работ см. в главе 4). Какие еще требуются ресурсы? Определите оборудование и оснащение, услуги, снабжение и фонды, необходимые для выполнения проекта, а также расписание обеспечения этими ресурсами. (Подробно об этом см. главу 5.) Какие возможны затруднения? Определите уязвимые части вашего плана. Выявите самые опасные для проекта риски и разработайте планы по уменьшению их воздействия. (О том, как управлять рисками проекта, см. главу 14.) Глава 18 Десять способов привлечь к ответственности В этой главе… • Уточняем поручение • Объясняем важность • Уведомляем других о взятых обязательствах • Отслеживаем выполнение При реализации проекта придется полагаться на ряд людей, административно вам не подчиненных. Предлагаю советы, как увеличить вероятность выполнения ими взятых обязательств. Согласуйте с теми, кто действительно имеет полномочия Уточните у административного начальника кандидата в участники проекта, действительно ли он свободен на это время. Об этом следует договариваться с самого начала, чтобы: • уменьшить вероятность того, что участник вашего проекта в последний момент неожиданно получит другое назначение; • установить отношения с его начальником. В этом случае будет легче обратиться за помощью, если возникнут проблемы; • выяснить, кто в их подразделении распоряжается выделением ресурсов, и обеспечить соответствующие обязательства. Как с организационной, так и моральной точки зрения, нового участника проекта следует поставить в известность об этих соглашениях. Будьте конкретны в определении требуемых результатов, отведенных сроков и предполагаемых трудозатрат Часто ваши надежды не оправдываются из-за неправильно понятых: • требуемых результатов; • установленных сроков; • предполагаемых трудозатрат. Конкретно указывайте, чего вы хотите, когда и сколько рабочего времени это займет согласно вашим расчетам. Добивайтесь принятия обязательств! Добейтесь, чтобы каждый взял конкретные обязательства. Не доверяйте общим фразам и банальностям типа: • "Я попытаюсь"; • "Сделаю в лучшем виде"; • "Можешь на меня положиться"; • "Ты же знаешь, я всегда работаю в полную силу"; • "Твой проект гениален". Записывайте все Записанная на бумаге договоренность приобретает значение: • достигнутого соглашения; • напоминания о данном обещании. Письменное обязательство более серьезно, чем устное. Не все верны своему слову, но на бумаге оно становится официальным заявлением. Подчеркивайте важность назначения Расскажите работнику, какое место занимает порученная ему работа в общем плане проекта. Понимая ее значение, он гораздо охотнее будет прилагать усилия. Сообщайте другим о данных вам обязательствах Не надо доводить до выяснения, чье положение выше. Если работник дорожит своей профессиональной репутацией, он будет о ней заботиться. И если о взятом обязательстве знают другие, то он постарается сделать все, чтобы его репутация не пострадала. Согласуйте с работником график контроля за его работой Обсудите, когда и как будет осуществляться наблюдение за выполнением работы, для того чтобы: • исполнитель видел, что доверенная ему работа и ее своевременное выполнение важны; • поддержать у исполнителя осознание нужности его работы и уверенность, что вы заинтересованы в ее своевременном выполнении; • принять меры для устранения любых затруднений, как только они возникнут; • ободрять положительной оценкой выполняемой работы. При составлении графика контроля: • выясните, когда работник планирует начать выполнение различных этапов порученной работы; • согласуйте его с предполагаемыми сроками завершения этих этапов. Контроль за индивидуальным выполнением работ Проводите контроль в соответствии с установленным графиком. Неукоснительное соблюдение вами своих обязанностей станет для работника примером отношения к работе.  Для этого кроме непосредственных посещений можно использовать телефон, электронную почту и другие средства коммуникации.В процессе проверок интересуйтесь, есть ли у исполнителя вопросы и не нужна ли ваша помощь. Поощряйте хорошую работу Если порученная работа выполнена вовремя: • сообщите исполнителю, какое значение она имеет для вас, и поблагодарите за приложенные усилия; • поставьте в известность других, включая остальных участников проекта, коллег и начальника исполнителя, об успешном выполнении принятых обязательств. Действуйте решительно Помните, взятые перед вами обязательства дают вам своего рода полномочия требовать их выполнения. Глава 19 Десять шагов по возвращению проекта "в колею" В этой главе… • Выясняем, что не так • Пересматриваем план • Перераспределяем обязанности и перенацеливаем коллектив Возможно, вам приходилось подключаться к проекту, который терпит крах, или чувствовать, как собственный проект сбивается с курса. Чтобы вернуть его "в колею", рассмотрите оставшуюся часть как самостоятельный проект, для которого следует разработать свой план, сообщить о нем в организации и затем неукоснительно воплощать в жизнь. Почему ваш проект сбился с курса Прежде всего, нужно разобраться в проблеме. Точно определите признаки неправильного развития проекта, например: • сорван график работ; • перерасходованы ресурсы; • не выполняются поставленные задачи. Выясните причины, например: • ключевые работники покинули коллектив или присоединились новые; • основные распорядители потеряли интерес к вашему проекту или вместо них появились другие, которые только входят в курс дела; • изменились экономические условия, • появились новые — техника, технологии, методы; • изменились приоритеты организации. Проанализируйте список основных распорядителей Выясните, кто из них все так же заинтересован в вашем проекте и кого из новых можно причислить к таковым. Постарайтесь убедиться в этом и добиться поддержки вашего проекта. Уточните задачи проекта Вместе с распорядителями пересмотрите поставленные задачи. При необходимости внесите изменения. Убедитесь, что задачи выполнимы и соответствуют потребностям проекта. Добейтесь их утверждения. Пересмотрите оставшиеся работы Исходя из переопределенных общих задач, пересмотрите с каждым участником его персональные задачи. При необходимости внесите изменения с учетом того, как изменятся продолжительность и взаимозависимость работ, потребность в ресурсах. Сделайте переназначения Доведите до участников их роли и обязанности на оставшуюся часть проекта. Выявите и разрешите возникшие ранее конфликты. Исключите все неоднозначности, имевшиеся в прежнем плане. Настройте всех участников на успех. Разработайте жизнеспособный график работ При необходимости внесите изменения в исходный график. Но незавершенные работы должны быть выполнены в соответствии с ранее запланированными сроками. Установите в новом расписании значимые вехи, по которым будете ориентироваться при отслеживании хода работ. Проведите необходимые персональные назначения Укажите, кто еще может понадобиться, на какой период и когда. При необходимости подберите новых участников проекта. Убедитесь, что все понимают, что от них требуется, и готовы это выполнить. Разработайте план управления рисками Поскольку у вас изменился состав участников, список и график работ, это должно отразиться и на рисках проекта. Выявите и проанализируйте их, а затем составьте план управления этими рисками, направленный на: • снижение вероятности событий риска; • принятие мер по ликвидации возможных последствий. По ходу проекта план управления рисками следует постоянно пересматривать. Отметьте „прохождение через экватор" вашего проекта Такое мероприятие внесет оживление в коллектив и восстановит интерес к проекту в организации. Тут не так важно объявить об ожидаемых результатах к такому-то сроку, как укрепить уверенность людей в жизнеспособности вашего плана, верности взятым обязательствам и достижимости успеха. Плотно отслеживайте и контролируйте выполнение оставшейся части проекта Чтобы ваш проект снова не сбился с курса: • регулярно контролируйте ход работ и сравнивайте достижения с запланированными показателями; • докладывайте ключевым лицам аудитории о ходе работ; • немедленно реагируйте на любые возникшие затруднения. Глава 20 Десять советов, как стать лучшим менеджером В этой главе… • Ободряем других • Общаемся эффективно • Занимаем активную позицию Чтобы успешно руководить, нужно знать не только что делать, но и как. От вашего поведения и отношения к людям зависит, как они будут воспринимать вас. Из этой главы вы узнаете, как завоевать доверие и поддержку людей. Будьте человеком „Почему?" Вникайте в суть вопросов и событий. Глубокое понимание дает возможность действовать адекватно, что вызывает к вам доверие и повышает мотивацию участников. Разобрались сами — поделитесь с другими. Будьте человеком „Могу" Смотрите на трудности как на испытания и ищите пути преодоления. Будьте гибки и настойчивы, проявляйте творчество. Умейте доводить дело до конца. Не полагайтесь на догадки Найдите возможность выяснить факты, предположения допускайте только в крайних случаях. Каждое предположение содержит фактор риска. Чем меньше неопределенностей, тем надежнее ваш план. Говорите, что думаете; думайте, что говорить Выражайтесь ясно. Будьте конкретны, чтобы была уверенность, что вас правильно поняли. Сообщайте людям все, что им нужно знать, объясните, как лучше браться за работу и чем вы сможете помочь. Может показаться, что скрытность даст вам некоторые возможности для маневра. На деле это ведет к недоразумениям. Старайтесь видеть в других союзников, а не соперников Нацельтесь на общие задачи, а не на личные интересы. Благоприятный морально-психологический климат способствует коллективному решению проблем, творческому мышлению, стремлению к новому. А если вы будете относиться к другим как к соперникам, то не удивляйтесь их скрытности и враждебности. Считайтесь с другими Замечайте в других, прежде всего, достоинства, а не недостатки. Каждый в какой-то мере достоин уважения. Люди работают с большей отдачей и целеустремленностью, если есть кому это оценить. Представляйте „общую картину" Умейте оценить перспективу. Имейте представление, сколько времени займет работа и как ее делать. Поделитесь вашими взглядами с другими. Мыслите детально Будьте доскональны. Если не вы, то кто же? Поощряйте хорошую работу Найдите время признать хорошее выполнение работы так, чтобы об этом услышал исполнитель, узнали его начальник и коллеги, другие участники проекта. Будьте и руководителем и лидером С людьми, как и с информацией, организацией и системами, тоже нужно работать. Делитесь с ними своими взглядами и устремлениями, а не только пониманием порядка и целесообразности. Приложение А Словарь терминов Аудитория проекта. Все, кто поддерживает проект или проявляет к нему интерес, а также те, для кого он имеет какое-либо значение. Главный сторонник проекта. Влиятельное лицо вашей организации, которое оказывает всемерную поддержку проекту, отстаивает его на совещаниях, планерках и других собраниях. Делегирование. Передача другим лицам некоторых полномочий и обязанностей. Диаграмма предшествования. Другое название сетевого графика типа "события-работы". Доклад о коммерческой целесообразности. Обоснование коммерческой целесообразности производства изделия, разработки системы, предложения услуг. Доклад о рыночном спросе. Официальный запрос по поводу возможности разработки или модификации определенного продукта. Допущения. Принятые условно в качестве фактов предположения, которые были приняты в расчет при обдумывании, планировании и выполнении проекта. Заказ на проектирование. Официальный заказ на выполнение проекта определенным подразделением внутри организации. |