Управление проектами для чайников. Ment For Dummies Управление проектами для "чайников" Год 2005 Автор Stanley E. Portny Стэнли Э. Портни Жанр
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
Глава 11 Чтобы все были проинформированы В этой главе… • Распространение информации в письменном виде • Сообщение информации на совещаниях • Составление отчета о ходе работ проекта • Информирование вышестоящего руководства о ходе работ Одно из важнейших условий успешности проекта — правильное и своевременное информирование соответствующих лиц. Основное назначение информирования следующее. • Обеспечивать постоянную поддержку основными лицами аудитории и участниками проекта. • Своевременно выявлять проблемы и принимать соответствующие решения. • Поддерживать у людей ясное понимание целей и задач проекта. • Отмечать текущие достижения проекта. • Поддерживать эффективное взаимодействие участников. Средства и формы общения следует предусмотреть заранее. Выбор средств обмена информацией Различают формальное и неформальное общение. Формальный обмен информацией проводится в предусмотренных форме и порядке. А неформальное общение происходит естественным образом.  Как оригинальным способом привлечь внимание к своим отчетамНесколько лет назад мой слушатель рассказывал, как он руководил большим проектом по выполнению некоего государственного заказа. Помимо прочего в его обязанности входила ежемесячная подача отчета о проделанной работе, возникших затруднениях и принятых мерах, а также предложений, направленных на соблюдение графика работ. Но поскольку никаких комментариев или действий по изложенным предложениям не наблюдалось, а запросы на информацию продолжали поступать так же методично, у моего слушателя возникло подозрение, что его отчеты никто не читает. Будучи сильно озадаченным, он при подготовке очередного сделал весьма своеобразный ход. И когда через несколько недель ответственный по проекту чиновник как обычно позвонил ему, он, уже не считая нужным соблюдать приличия, спросил его без особых церемоний, читал ли тот предыдущий отчет. На утвердительные заверения мой собеседник поинтересовался, не нашел ли чиновник в отчете чего-либо необычного. Тот ответил, что не совсем помнит и сейчас уточнит. Через несколько минут поисков чиновник извлек из большой стопки нужный отчет и, полистав, нашел приколотую скрепкой к десятой странице купюру в сто долларов. Со словами "Я знал, что сто долларов где-то там!" мой слушатель горячо поблагодарил чиновника и теперь рассчитывает, что тот будет просматривать хотя бы страницы со скрепками. Хотя неформальное общение происходит все время в ходе работ, не следует слишком на него полагаться, особенно в вопросах, где требуется полная определенность и уверенность, что все тебя правильно поняли. Чтобы избежать недоразумений, следуйте таким правилам. • Вся важная информация, пусть даже обсуждавшаяся неформально, должна быть представлена в письменном виде. • Не следует обсуждать то, что касается всего коллектива, только с некоторыми его членами. Распространение письменной информации Письменным сообщениям присуща конкретность данных, однозначность слова. Кроме того, так легче сохранять информацию о прошедших событиях и распространять ее среди широкого круга лиц. К сожалению, письменной форме распространения информации присущи некоторые недостатки. • Отсутствие возможности у получателей тут же уточнить значение и содержание предписываемых действий. • Нет уверенности, что послания получены и правильно поняты. • Вы не видите реакцию на послание. • Она не подходит для дискуссий и мозговых штурмов. Самое неприятное то, что вы не знаете, читают ли ваши послания вообще! Чтобы повысить мотивацию читать ваши послания, примите следующие меры. • Отправляйте их регулярно и в установленной форме. Так получателю легче найти нужную ему информацию. • Будьте конкретны. Лучше несколько сообщений по отдельным вопросам, чем одно обо всем сразу. • Избегайте терминов и аббревиатур. • Ссылаясь на факты, укажите лицо, у которого можно получить о них исчерпывающую информацию. • Применяйте современные методы выделения ключевой информации, например: цветом текста или фона, указанием степени важности на конверте и т. д. • По возможности обсуждайте ваши послания с некоторыми получателями. Это даст вам представление о том, как их воспринимают. • Старайтесь уместить сообщение на одной странице. Для длинных пишите краткое резюме.  Осторожнее с неопределенными выражениями типа "да, но…", которые вызывают ощущение, что вы, в силу обстоятельств, не даете полную информацию. Как-то на лекции я обсуждал со своими слушателями целесообразность делать доклады покороче, не больше одной страницы. Один из них уверял, что ежемесячные отчеты по его важным проектам меньше чем на десять страниц никак не умещаются, а шеф читает каждое слово.Через несколько недель мне довелось беседовать с его шефом по совсем другим вопросам. Между прочим, тот пожаловался мне, что среди его персонала есть один чересчур старательный работник, который каждый месяц шлет отчеты объемом не меньше десятка страниц и такие подробные, что терпения больше чем на два абзаца не хватает. А он так надеялся, что мои лекции его вразумят! Обмен информацией на совещаниях Слово совещание вызывает у многих чувство тоски и досады. Некоторые даже считают, что в век компьютеризации в промышленно развитом обществе такая форма делового общения лишена всякой информативности. В адрес совещаний звучит много нареканий. • Нет нормального предварительного оповещения. • Не приглашают нужных людей. • Не начинаются вовремя. • Нет нормального распорядка. • И никто его не придерживается. • Никакого толку от совещаний. • Обсуждаются одни и те же вопросы. • Сколько мы тут ни совещайся, решение все равно примут без нас. • Не сообщили заранее о предмете обсуждения. • Мои вопросы заняли всего 5 % времени, а все остальное время пришлось просто сидеть. • И следующее совещание будет не лучше. При правильном планировании и организации совещания могут стать весьма полезными. Они нужны, чтобы прозвучали разные мнения и взгляды; их задача — коллективное и вдумчивое обсуждение, анализ и решение проблем. Участники также смогут больше узнать о профессиональной подготовке, опыте и стилях друг друга. В непростом деле организации совещаний придерживайтесь следующих рекомендаций. Подготовка совещания • Определите цель совещания, • Подумайте, кого приглашать и зачем. Если нужно, чтобы прозвучала новая информация, — решите, кто ею обладает. Если нужно принять решение — выясните, у кого достаточные полномочия и авторитет, чтобы его поддержали. • Оповестите о совещании так, чтобы все знали. • Напишите повестку для совещания с указанием тем и времени для обсуждения. • Предварительно распространите копии повестки дня и справочных материалов, чтобы участники могли подготовиться. • Не проводите совещание больше двух часов. Незачем принуждать людей присутствовать, если не можете заставить их думать о теме обсуждения. Сложные или многочисленные вопросы лучше разделить на несколько заседаний. Проведение совещания • Начинайте вовремя, даже если не все присутствуют. Подождете кого-то одного — в следующий раз будете ждать всех! • Назначьте следящего за регламентом, который при необходимости напомнит, что время обсуждения по вопросу исчерпано. • Ведите протокол: кто выступал, сколько, на какую тему, какие поступили предложения и приняты решения. • Ведите учет, как решения собрания воплощаются в жизнь, чтобы оценить эффективность их обсуждения. • Если для принятия какого-либо решения недостаточно информации или отсутствуют необходимые лица, данный вопрос следует снять с обсуждения. • Заканчивайте совещание своевременно. Обеспечьте: • ведение совещания согласно установленному порядку; • наблюдение за важностью обсуждаемых тем; • деловой характер выступлений и обсуждений. Подготовка отчета о ходе работ проекта Самым обычным периодическим письменным сообщением по проекту является отчет о проделанной работе — описание сделанного за отчетный период, возникших затруднений и мер по их устранению, а также планируемых на следующий период работ. Отчет о проделанной работе — это способ вовлечения ключевых лиц аудитории проекта. С его помощью вы также предоставляете информацию соисполнителям для оказания соответствующей поддержки. И еще это повод пересмотреть достигнутые результаты и, возможно, заметить скрытые проблемы, требующие принятия срочных мер. Чтобы решить, кому отправлять периодические отчеты о проделанной работе, задайте себе вопросы. • Кому следует знать о вашем проекте? • Кто хочет знать о вашем проекте? • Кого бы вы хотели держать в курсе? Разумеется, первыми кандидатами будут: ваш начальник и другие представители высшего руководства, клиент или заказчик, участники проекта и те, кто помогает выполнять работы, заинтересованные лица и те, кого вы хотите заинтересовать. Отчет должен содержать такие сведения. • Достигнутые результаты. С этого следует начинать. (Только не больше страницы!) • Подробное описание процесса выполнения. Опишите в деталях, чего удалось достичь, какая работа выполнена, какие этапы пройдены, сколько отработано часов и истрачено средств. • Затруднения и неблагоприятные обстоятельства. Отметьте возникшие за отчетный период неблагоприятные обстоятельства и проблемы, а также предложения по устранению последних. • Утверждение изменения плана. Сообщите обо всех утвержденных изменениях, внесенных в план за отчетный период. • Риски проекта. Пересмотрите оценку факторов рисков проекта в связи с произошедшими и вероятными изменениями, а также возможное влияние последних на существующий план. • Планы на следующий период. Перечислите основные планируемые работы и намеченные результаты на следующий период. Вот советы, которые вам помогут. • Приведите доклад в соответствие с интересами и потребностями адресата. Сообщайте о том, что представляет для него интерес и/или потребность. Возможно, придется составлять разные отчеты для разных групп аудитории проекта. • Если вы готовите разные отчеты, то начните с самого подробного. Это обеспечит их единообразие и поможет исключить дублирование. • Независимо от запросов аудитории проекта, представляйте отчеты не реже одного раза в месяц. • Убедитесь, что вся информация о результатах, графике работ и расходе ресурсов относится к данному отчетному периоду. Это не всегда легко. Информация о том, что учитывают сами участники проекта, вполне доступна, а вот, к примеру, получить в бухгалтерии данные по расходам не всегда удастся раньше конца месяца. • Всегда давайте сравнение проделанного с запланированным. Без такой информации отчет будет неполным. • Никаких неожиданностей. Но если все-таки какая-нибудь произошла, то примите срочные меры по ее устранению. Чтобы в отчете можно было написать: были такие-то затруднения, которые устранены такими-то действиями. • Обсуждайте содержание ближайшего отчета на совещаниях. Организация основных собраний проекта Несомненно, постоянная поддержка всех представителей аудитории проекта — важное условие успеха. Она зависит от их осведомленности о ходе работ и развитии событий проекта. Ваша задача — обеспечить это условие. Одним из средств выполнения этого условия будут совещания и встречи, из которых к основным относятся следующие. • Регулярные совещания участников. На них обсуждаются текущие вопросы. Они также призваны способствовать укреплению доверия и трудовых отношений. • Внеочередные совещания участников. Проводятся для обсуждения неожиданных проблем. • Встречи с руководством. На них обсуждаются достижения, ход работ проекта, а также проблемы и неблагоприятные ситуации, для разрешения которых требуется помощь руководства. По крайней мере, хотя бы напомните им о своем проекте. Теперь осветим эту тему подробно. Регулярные совещания участников проекта Это хорошая возможность напомнить участникам проекта о его назначении и целях, а также ощутить в целом масштабы деятельности по реализации проекта. Такие совещания способствуют сплочению команды проекта. Повестку дня регулярных совещаний нужно предварительно обсудить с разными участниками. Если кто-то из них не сможет присутствовать, предложите ему участвовать дистанционно. (В главе 16 обсуждаются технические возможности этого.) В дополнение к советам по эффективной организации совещаний учтите и такие рекомендации. • Даже на регулярные собрания следует приготовить письменную повестку дня, предварительно ознакомить с ней участников, учесть предложения. • Перед собранием распространите данные о выполнении проекта за последний период. • Раздайте, также предварительно, другие справочные материалы по темам обсуждения. • Ограничивайте затянувшиеся дискуссии. Требующие глубокой проработки перенесите на отдельное собрание. • Начинайте и заканчивайте собрание строго по расписанию (повторяю еще раз!). • Подготовьте и раздайте регламент выступлений. Внеочередные совещания Такие совещания проводятся для обсуждения неожиданно возникших обстоятельств, поэтому не всегда нужно собирать всех участников. Рекомендации здесь такие. • Определите лиц, которых это касается, и пригласите их. • Укажите причину, по которой собрались, и как вы надеетесь с ней справиться. • Тщательно запишите все предложения и оцените возможность их реализации. Встречи с руководством Пользуйтесь возможностями скромно напомнить высшим руководителям о своем проекте и его значении для организации. Они хоть и утвердили его, скажем, месяц назад, но в организации, вероятно, много и других дел. Комиссии по проверке хода выполнения проекта обычно состоят из представителей различных специализированных подразделений и возглавляются директором. А проводите встречу вы, на правах хозяина. Основное ее назначение — ознакомить начальников функциональных подразделений с процессом выполнения проекта и вопросами его обеспечения, а также заручиться поддержкой высшего руководства. Руководители организации оценивают соответствие выполняемых задач высшим приоритетам организации, особенно если последние изменились.  Вот советы, как сделать встречу с руководством полезной для вас.• Определите, что их интересует в первую очередь, и начните с этого. • Ваше выступление должно быть непродолжительным, только основные темы. • Будьте готовы дать подробные ответы на возможные вопросы. • Выделите время на эти вопросы. • Дайте оценку рискам проекта на текущий момент и информацию о действиях по их уменьшению. • Раздайте листки с перечислением основных тем выступления. • После встречи подготовьте и раздайте небольшие отчеты о проведенной встрече. Нечего обсуждать, когда нечего обсуждатьНесколько лет назад в начале своего трехдневного курса лекций по руководству проектами я, как обычно, спросил слушателей, чего они ожидают от этих лекций. Один мужчина заявил, что он и так хорошо разбирается во всем, а здесь находится по распоряжению руководства и не ожидает услышать ничего нового, только теряет время. Я поинтересовался, почему он так настроен, и в ответ услышал историю. Год назад этот человек участвовал в большом важном проекте. Дела шли так плохо, что организация была вынуждена нанять консультанта. Тот, после нескольких дней расспросов и наблюдений, пришел к выводу, что причина — низкий уровень общения в коллективе. Все были настолько загружены, что не могли выкроить минутку, чтобы поделиться мнениями, соображениями и впечатлениями. Тогда руководство распорядилось проводить часовые совещания каждый понедельник. Отложив свои дела, неохотно, участники собрались первый раз. Несмотря на все сомнения, они продуктивно провели совещание. Наконец-то участники проекта смогли поговорить друг с другом и обсудить проблемы. На втором им уже почти нечего было сказать друг другу. А после третьего они, разгневанные бессмысленной тратой драгоценного для проекта времени, отправились к руководству требовать отмены совещаний под угрозой массового увольнения! На том совещания и закончились. Не только я, но и все присутствовавшие в аудитории согласились с рассказчиком. Незачем проводить совещания только потому, что вам или кому-то кажется это полезным. Выясните, что нужно обсудить и решить, тогда и проводите. А если совещание становится бесполезным, прекратите его. Глава 12 Как добиться максимальной производительности В этой главе… • Чем отличаются руководитель и лидер • Сущность различных типов и источников власти • Формирование и поддержание мотивации Очень многое зависит от ваших организаторских способностей. От того, как удастся нацелить участников проекта на решение поставленных задач и скоординировать действия. Эти люди, как правило, имеют различные специальности и навыки и в административном порядке вам не подчиняются. Для успешного руководства ими требуются не только способности, но и системный подход. Как быть руководителем и лидером одновременно Хотя лидерство и руководство — схожие понятия, но предполагают различный стиль поведения и методы управления людьми в процессе выполнения проекта. Руководитель больше нацелен на разработку планов и их осуществление, в то время как лидер — на выработку своего видения дела и способов претворения его в жизнь. Руководитель в основном имеет дело с системами, процедурами и информацией, а лидер — с людьми. Руководитель устанавливает порядок и распоряжается, а лидер побуждает людей. В табл. 12.1 показано, чем отличаются подходы руководителя и лидера на основных стадиях проекта. Поскольку для успеха проекта вам придется быть и тем и другим, следуйте таким советам. • На всех стадиях планирования задавайте себе вопрос "почему?" как лидер проекта и "что?", "когда?" и "как?" как руководитель. • Собрав участников перед началом работ проекта, создайте из них коллектив, объясните их задачи, обязанности и добейтесь от каждого понимания личной ответственности за выполнение порученных задач. • Постоянно контролируйте выполнение проекта, работайте с каждым возникшим затруднением и добивайтесь неукоснительного выполнения обязанностей. Таблица 12.1. Различия в подходах руководителя и лидера проекта
Укрепление личной власти и влияния Власть — это способность влиять на действия других. Установив надежные основы своей власти, вы, координируя действия участников и основных лиц аудитории проекта, повысите шансы на успех. Что сделать, чтобы вас слушались Люди подчиняются по следующим мотивам. • За вознаграждение. Желание получить вознаграждение за свою деятельность, будь то повышение, премия или признание. • Под угрозой наказания. Нежелание быть наказанным, например, снижением зарплаты или понижением по службе. • По положению. Положение руководителя проекта обязывает участников выполнять ваши распоряжения. Однако это положение утратит силу, если вы не будете вести себя соответственно. • В силу целесообразности распоряжений. Участники выполняют ваши распоряжения, поскольку они разумны и соответствуют задачам проекта. • Под влиянием вашей личности. Люди отдают должное вашим личным качествам, например: внимательности, доброжелательности, чувству юмора и др. • Доверяя вашему профессионализму. Работники высоко ценят ваши знания и навыки и считают ваши распоряжения обоснованными. Руководителю не обязательно профессионально разбираться во всех технических вопросах проекта. Вам поручено профессионально руководить проектом, т. е. составить план, подобрать подходящих людей, поставить перед ними задачи, создать из них коллектив, обеспечить нормальную рабочую обстановку, организовать выполнение работ и достижение поставленных целей исходя из возможностей и основных приоритетов организации.Руководитель проекта не должен излишне контролировать, а тем более вмешиваться в работу профессионалов. У кого-то это может уменьшить желание брать на себя посильные обязательства из опасения:• что у него не получится так, как у вас; • что вы знаете, как сделать лучше, но умалчиваете об этом до поры; • что вы будете возражать против методов, отличных от ваших; • что вы будете указывать, как делать. Сами по себе профессиональные знания — только "плюс" руководителю, если он применяет их корректно. Тогда и похвала прозвучит значительно весомее. Хотя ваше влияние на участников состоит из многих факторов, все же основными составляющими власти являются; • формальная власть (должностное влияние) — назначенный руководитель проекта является продолжением власти его назначивших; • неформальная власть (личное влияние) — уважение и расположенность к вам участников проекта. Учимся на своем опыте Люди, как правило, понимают нас не так, как мы того хотим, а так — как говорим. А словами мы почему-то выражаем не совсем то, а то и вовсе не то. Потому и случаются недоразумения. Когда я учился в высшей школе, в моей личной жизни были проблемы Спустя годы, когда уже мои сыновья поступали в высшую школу, я раздумывал, как помочь им избежать подобного опыта разочарований и расстройств. И пришел к выводу, что у меня был неправильный подход. Вот, например, звоню я девушке: • Привет! Это Стэн Портни. • Привет, Стэн. • Не стоит ли нам прогуляться в субботу вечером? • Как-то еще и не думала. Полагаю, ты прав — не стоит. В полной депрессии и уверенности, что мне никогда не удастся пригласить девушку, я кладу трубку. Хотя ответ подсказал ей сам, не догадываясь об этом. Позже я поделился своей историей и впечатлениями с другом. Поразмыслив, он сформулировал ключевой вопрос: ''Почему звучит не то, что мы хотим сказать?" В ходе последовавшей затем продолжительной дискуссии мы пришли к выводу, что причина — страх. Либо успеха (а как вести себя наедине с девушкой целых три часа, если бы она согласилась?), либо неудачи, к которой я пытался себя таким образом подготовить. К сожалению, этот способ ослабления ударов судьбы ведет только к умножению их числа. В работе такое тоже наблюдается. Если руководитель жалуется на причины, по которым его проект должен провалиться (а если и не провалится, то выйдет совсем не то), ему нечего удивляться низкой отдаче участников. Хотите успеха — имейте смелость рисковать. Неформальная власть более эффективна, чем формальная. Тот, кто довольствуется должностным влиянием, обычно ограничивается выполнением лишь самого необходимого. Другие же добиваются не только уважения, но и самых лучших результатов. Став руководителем, вы получили возможность завоевать авторитет — неформальную власть (а формальная у вас уже есть) и с его помощью влиять на людей. Как заложить основы власти Примите следующие меры по увеличению ваших возможностей влиять на участников проекта и тех, кто имеет к нему отношение. • Уясните, какими полномочиями по отношению к определенным людям вы обладаете. К ним обычно относятся: влияние на зарплату, продвижение по службе, премии, будущие назначения. • Выясните, у кого еще есть полномочия относительно этих людей. • Подумайте, какие есть основания считать ваш проект важным для организации, и сообщите о них участникам проекта. • Изучите интересующих вас людей, чтобы разглядеть, оценить и признать их способности и достоинства. • Дайте и другим узнать себя с лучшей стороны. Их признание вашей власти в значительной мере состоит из признания вашей личности, способностей и авторитета. • Не осуждайте и не жалуйтесь, а реагируйте, когда нужно. • Свои задачи решайте профессионально. Основы вашей власти будут со временем ослабевать, если не предпринимать мер по их усилению. Пусть на первой встрече вы сформировали у участников правильный взгляд на задачи коллектива проекта и добились признания ваших методов в их достижении. Но если в течение последующих шести месяцев таких встреч не будет, первое впечатление заметно ослабеет, как и чувство ответственности, а следовательно, и трудовая отдача.Формирование и поддержание мотивации участников Здоровые трудовые отношения — важное условие высокой производительности труда и успеха всего проекта. Личная преданность каждого общему делу дает больше оснований рассчитывать на успех. Вам, как руководителю, нужно постоянно заботиться о мотивации и ответственности участников проекта. Мотивацию вызывают и поддерживают четыре фактора.  Мотивация — это личный выбор. А выбирает каждый, в конечном счете, сам. Ваша задача — показать и дать возможность выбора.• Желательность — пропорциональна ожидаемому результату. • Реализуемость — вероятность достижения цели. • Прогресс — продвижение к намеченной цели. • Поощрение — вознаграждение за полученный результат.  Понимание того, как участие в проекте может повлиять на профессиональный рост и продвижение по службе, — тоже хороший мотив.Осознание личных интересов участия в проекте Одно дело — выполнять обязанности сознательно, другое — по чьему-то указанию. Отдача работника значительно выше, если он понимает, к каким положительным изменениям приведут результаты выполнения проекта как в его трудовой жизни, так и деятельности организации в целом. В частности, для организации, работодателей и клиентов это могут быть: • улучшение качества продукции или обслуживания; • увеличение объемов сбыта; • повышение производительности; • повышение эффективности делопроизводства; • улучшение условий труда. А для участников возможны следующие улучшения: • приобретение новых навыков и знаний; • работа в благоприятной обстановке; • расширение деловых связей; • служебный рост; • приобретение опыта успеха. Много лет на своих семинарах я обращаю внимание слушателей на то, что осознание личных интересов участия в проекте повышает отдачу и ответственность участников. Однажды некий господин рассказывал мне, как с помощью премии он повышает интерес к работе. Теперь, по его словам, он может не беспокоиться за поручения, потому что работники будут стараться получить свои чеки. К сожалению, такой односторонний подход не поощряет людей выполнять больше, чем поручено, и стремиться к высшим результатам.Не думаю, что в начале планирования вы станете в первую очередь думать об интересах участников проекта. Но не стоит забывать, что люди работают с большей отдачей, когда за результатами проекта видят и свои личные интересы. Чтобы участники смогли понять и оценить, что может дать им лично выполнение проекта, обсудите с ними такие темы. • Обстоятельства, которые обусловили необходимость в данной проекте. • Кто основные распорядители, и чего они ожидают от проекта (определение распорядителей см. в главе 7). • Как вы оцениваете эти ожидания. • Как участники оценивают возможные результаты проекта. • Предложите обдумать, какую личную пользу каждый предполагает извлечь. Вызвать интерес людей к этому можно обсуждением: • влияния успешного выполнения проекта на их личные интересы и профессиональный рост; • того, что им понравилось в других проектах, которыми они остались довольны; • того, что вы или другие надеются достичь, участвуя в данном проекте. Демонстрация Выполнимости проекта Проект выполним, если вы считаете его таковым. А если вы так не думаете, то без воли к победе он так и останется невыполненным. Хотя успех не гарантирован, вера в его возможность должна быть. Конечно, выполнимость — это субъективная оценка. То, что одному кажется недостижимым, может сделать другой. Ваша оценка возможности выполнения может стать пророческой. Если вы так считаете, то у вас найдутся и силы, и терпение, и упорство, когда возникнут проблемы. А кто не видит возможностей, тот сдастся при первых трудностях. И всем расскажет, что он с самого начала знал, что ничего не получится.Тот, кто один раз сдался, не имеет шансов на успех. Его предсказание невыполнимости проекта сбудется обязательно! Дайте людям почувствовать, что данный проект можно выполнить, дайте знать, что он уже выполняется, сообщайте, что уже сделано, когда и как. Для этого: • привлекайте участников к процессу планирования; • призывайте выявлять потенциальные трудности для своевременного принятия мер; • объясняйте, почему вы считаете планы выполнимыми, а цели достижимыми; • разработайте планы управления рисками проекта. Информация о ходе работ Первоначальная мотивация участников, вызванная вашей уверенностью в выполнимости всего объема работ, имеет тенденцию к затуханию, если ее не поддерживать. Занятые длительной работой люди обычно интересуются: • на каком этапе выполнения находится проект, какие вехи пройдены? • успешно ли идут работы, на верном ли они пути? (Известие, что все идет по плану, всегда придает сил.) Вам случалось видеть 12-месячный проект, у которого второй этап запланирован на 11-й месяц? Много ли желающих не знать больше десяти месяцев, как продвигается дело? Чтобы люди были в курсе событий и знали, что они на верном пути: • запланируйте значимые и регулярные вехи, по которым можно судить об успешном выполнении работ; • постоянно оценивайте ход работ; • чаще информируйте участников о прогрессе в выполнении проекта; • постоянно находите способ напомнить каждому о том, что он получит по завершении работ. Поощрения Люди интересуются оценкой выполненной работы по двум мотивам: • чтобы узнать, получены ли запланированные результаты и соответствуют ли они потребностям аудитории; • чтобы убедиться, что их труд оценен. Однажды, в начале своей карьеры, мне пришлось работать в Федеральном департаменте здравоохранения, образования и окружающей среды. Организацию возглавлял чиновник федерального уровня, а ее основные программы вели начальники отделов.Я был зачислен в новую группу, сформированную для проведения формального анализа социальных программ и программ по охране здоровья. Моим первым поручением была координация назначенных Конгрессом исследований порядка распределения федеральных фондов по различным государственным программам. Со мной заключили шестимесячный контракт на обеспечение аналитической поддержки. Сроки были жесткие, но я их выдержал, в бюджет уложился и доверие оправдал. Когда я сдавал боссу отчет, тот сказал, что он будет зачитан делегацией департамента на специальных слушаниях Сената. С гордостью вспоминаю, как шел во главе делегации и передал сенаторам доклад, на обложке которого было и мое имя. Позже его, конечно, убрали, потому что официально я не был членом делегации. Но на слушаниях Сената я все же побывал. Хотя уже само присутствие на слушаниях было для меня событием, через неделю настоящим сюрпризом стало письмо с благодарностью за проделанную работу, подписанное начальником отдела департамента. Он также сообщил, что не помнит другого случая, когда департамент представил этот доклад вовремя. С тех пор прошло 25 лет, и вряд ли тот человек помнит меня и мое исследование. Но я и 25 лет спустя с теплотой вспоминаю это письмо, на которое он, вероятно, потратил не больше пяти минут. Может быть, вы, когда станете начальником отдела, будете писать такие письма пачками. Но будут ли они для кого-то значить так много, как это письмо для меня? С тех пор как начал вести свои лекции, я завел одну папку. В ней шесть писем от моих слушателей. Автор каждого сообщает, что мои лекции что-то изменили в его жизни. Нет для меня благодарности дороже, чем знать, что я помог кому-то изменить свою жизнь к лучшему! Полагаю, за 20 лет я обучил около 25 тысяч человек. Возможно, тысяче из них мои лекции помогли в чем-то. Но об этих шестерых я знаю наверняка. Они не стали начальниками отделов государственных департаментов или президентами компаний. Они остались такими же, как вы и я. Но они нашли несколько минут, чтобы написать письмо. Эти несколько минут — моя награда за годы труда. Глава 13 Подходим к завершению проекта В этой главе… • Планирование завершения проекта • Административные мероприятия завершающей стадии • Как настроить людей на успешное завершение • Как объявить об успешном завершении проекта Одним из признаков, отличающих проект от других поручений, является наличие у него завершения — точки во времени, когда все связанные с ним работы сделаны и результаты достигнуты. И хотя уже ждут другие поручения, не позволяйте только что выполненному проекту незаметно кануть в Лету. Успех всего проекта и тех, кто этого добился, следует отметить должным образом. Игнорирование такого события нанесет не только обиду участникам, но и в какой-то мере вред организации. Без основательной оценки того, чего удалось достичь, не определить, насколько верно проект был задуман, спланирован и воплощен в жизнь. Людям, выполнявшим работы проекта, тоже следует дать возможность почувствовать, что у них все получилось. На завершающей стадии следует: • довести до конца все работы проекта; • завершить все административные мероприятия по проекту; • принять меры к тому, чтобы проект оставил свой след в жизни и карьере его участников. Как это сделать, читайте в этой главе. Завершение работ Условия окончания проекта: • нет незавершенных работ; • все согласовано и утверждено; • поставленные задачи выполнены, намеченные цели достигнуты. Обычно к концу проекта остается масса мелких недоделок и открытых вопросов. Даже при благоприятных обстоятельствах это вызывает сильное беспокойство. А неблагоприятные возникают вследствие:• того, что план работ был разработан недостаточно детально; • назначения некоторых участников на другие проекты, из-за чего на оставшихся ложится дополнительная нагрузка; • потери мотивации и интереса "под занавес" проекта частью участников, мысли которых уже заняты новыми поручениями; • опасений в близкой перспективе лишиться благоприятной рабочей обстановки и сложившихся отношений, а также из-за беспокойства по поводу новых назначений; • уклонения вашего заказчика (внешнего или внутреннего) от уточнения последних деталей. Чтобы исключить подобные обстоятельства, изучите хорошенько следующий раздел. Планируйте завершающую стадию проекта особенно детально Завершающая стадия — это своего рода отдельный проект (о стадиях проекта читайте в главе 1). Собирайте оставшихся участников и готовьте план работ с конкретизацией его задач, работ и ресурсов. У вас заранее должен быть готов список работ и мероприятий завершающей стадии. Например: • продукция, которую нужно произвести; • положительные результаты испытаний; • утверждения, которые следует собрать; • отчеты, которые необходимо сдать; • материальные ценности, которые подлежат передаче; • административные мероприятия, которые следует провести. Установите для каждого его обязанности на этой стадии. Восстановление коллективного самосознания и духа Чтобы поднять дух команды для последнего рывка: • соберите всех вместе и напомните о коллективной обязанности довести проект до успешного завершения; • еще раз подчеркните важность и значение результатов вашего проекта; • подробно обсудите, что осталось сделать, и жестко контролируйте все завершающие работы; • обеспечьте возможность немедленно связаться с вами при возникновении затруднений. Благополучный финиш Вот советы, как благополучно завершить проект.• Закладывайте основы уверенного завершения проекта еще на этапе планирования. Убедитесь, что задачи поставлены верно и четко. Выясните и уточните меры успешности выполнения проекта. Если его результатом станет запланированное изменение обстановки в организации, подробно опишите исходную для последующего сравнения. • Включите в план мероприятия по завершению. Внесите в структурную схему работ все мероприятия завершающей стадии с указанием сроков. Административные мероприятия завершающей стадии До официального завершения проекта вам необходимо согласовать все процедурные и юридические вопросы, закрыть все счета. • Получите все необходимые утверждения. Соберите все необходимые утверждения в письменном виде, например: прохождения испытаний, проведения стандартизации и сертификации, приемки заказчиком или клиентом. • Уладьте все значительные сделки. Если проводились закупки из внешних источников, решите все вопросы с подрядчиками и поставщиками, оплатите все значительные счета. Если в вашем проекте установлены различные целевые счета для оплаты труда и расхода фондов, проверьте правильность их ведения. • Закройте все статьи расходов. Другими словами, закройте все счета, с которых проводилась оплата труда, материалов и пр., чтобы впредь любая операция с ними была невозможна. Работа с людьми Помогите участникам закончить выполнение обязанностей по вашему проекту, чтобы они могли заняться другими поручениями. • Уточните и задокументируйте личный вклад каждого. Поблагодарите всех за участие в вашем проекте и дайте оценку проделанной работе. Также выразите признательность руководству, благодаря которому этот проект получил право на жизнь. Найдите способ довести до сведения руководства вашу оценку работы участников. Постарайтесь узнать мнение самих участников. Примите конструктивную критику, дельные предложения и пожелания. Неплохо записать все это на будущее, в том числе и прозвучавшее в личных беседах. • Помогите участникам получить новые назначения. Не отказывайте в просьбах помочь со следующим назначением. Либо дайте рекомендательное письмо с перечислением основных обязанностей участника в вашем проекте и подтверждением их успешного выполнения. • Неплохо в конце устроить собрание или ужин на прощанье. Новинки в деле объявления о закрытии проекта Объявить в организации об успешном завершении вашего проекта следует по двум причинам: • чтобы просигнализировать, что запланированные результаты уже получены и доступны; • чтобы подтвердить тем, кто вас поддерживал в ходе выполнения проекта, что их усилия увенчались успехом. Если ваш проект небольшой, то все участники наверняка помнят о его назначении. А если он выполнялся длительное время (скажем, шесть месяцев), то весьма вероятно, что многие, так или иначе участвовавшие в нем, не увидят результатов своего труда. Недавно я беседовал со своим слушателем, который только закончил свой проект по созданию, разработке, производству и внедрению небольшой части оборудования кабины самолета. После официального закрытия проекта он подумал о множестве людей из разных частей организации, которые помогали ему в течение года. А еще проводившие монтаж и испытания инженеры, огромное количество работников служб обеспечения: отдела договоров, снабжения, кадров; бухгалтерии; персонал испытательной лаборатории, логистики и др.Он пришел к выводу, что большинство из них никогда не видели результатов своего труда. Поэтому решил сделать то, чего у них еще никто не делал. Собрал на своем столе небольшую экспозицию, где показал зарождение, развитие и результаты своего проекта. Составил ее из договоров и ордеров на оплату, изображений исходной модели и утвержденных чертежей внешнего вида, фотографий смонтированного изделия, пилотов и техников. Затем известил всех о своей экспозиции письмами, в которых приглашал взглянуть на нее. Отклик превзошел ожидания. Больше сотни людей наведались, чтобы посмотреть экспозицию. Его особенно растрогали слова техника испытательной лаборатории о том, что за 11 лет тот еще ни разу не видел результатов своей работы. Найдите и вы момент, чтобы ознакомить людей с плодами их труда. Чтобы не было вопросов, откуда берутся мотивы бросать незаконченную работу и хвататься за следующую.Подведение итогов проекта Сделайте выводы из полученного опыта, как лучше вести дела и как избежать ошибок. (Подробно о проведении собрания по обсуждению итогов проекта — в главе 15.) |