Управление проектами для чайников. Ment For Dummies Управление проектами для "чайников" Год 2005 Автор Stanley E. Portny Стэнли Э. Портни Жанр
 Скачать 1.17 Mb.
|
 Некоторые вместо конкретных величин предпочитают указывать диапазон запланированных результатов. Это только приводит к недоразумениям.Предположим, вы агент по продажам, и шеф говорит вам, что для успешной работы фирмы вы должны достичь годового объема продаж на сумму от 20 до 25 млн. долл. Вы считаете, что стопроцентно справились с заданием, достигнув отметки 20 млн., а шеф считает, что полному выполнению задания соответствует 25 млн. долл. Из-за того, что вы не оговорили заранее точное значение, у вас возникли разногласия. Если нет цели Обычно, начиная очередной курс, я интересуюсь, что слушатели надеются получить на моих лекциях. Периодически кто-нибудь заявляет, что он не ожидает услышать ничего нового, а здесь по распоряжению начальника. Раньше я полагал, что раз он вынужден находиться в аудитории, то уж я его заинтересую. С годами мне пришлось разочароваться в этом. Трудно определить, понятен ли им материал и доходчиво ли я его преподаю. Если у человека нет цели, то работать с ним бесполезно, Думаю, таким мои лекции ничего не дали. Несколько советов, как ясно и четко изложить цели проекта  Чем яснее и четче определены цели проекта, тем выше ваши шансы завершить его успешно. Вот несколько рекомендаций по формулированию ясных целей.• Лучше меньше, да лучше. Описывайте цели проекта кратко. Если вы испишете целую страницу мелким почерком, люди даже не станут ее читать, а если и прочитают, то могут не все верно истолковать. • Поменьше специальных терминов и аббревиатур. В настоящее время в каждой отрасли используется неимоверное количество технических терминов и аббревиатур. В каждой компании существует множество собственных жаргонных слов и сокращений отделов, подразделений и т. п. Люди часто стесняются спросить, что означает какой-нибудь термин или сокращение, чтобы не выглядеть некомпетентными. Поэтому, чтобы не осложнять ситуацию, используйте простые слова и четкие формулировки. • Необходимые качества емкой формулировки. - Конкретность. Описание цели должно быть четким, подробным и не допускающим разночтений. - Измеримость. Устанавливайте показатели и меры оценки запланированных результатов. - Стимул. Ставьте цели так, чтобы побудить людей к активным действиям для их достижения. - Выполнимость. Цели проекта должны быть реальными и достижимыми. - Определенность во времени. Устанавливайте сроки, к которым должны быть получены результаты. • Цели проекта должны быть достижимыми. Вы и ваша команда должны быть уверены, что достижение требуемых результатов зависит от вас. В противном случае это уже не цели, а пожелания. • Сразу определите все задачи проекта. Если вы не сделаете этого своевременно, вам трудно будет выполнить все работы при ограниченных сроках и ресурсах. • Согласуйте цели и задачи проекта с распорядителями и соисполнителями проекта. Заручившись их поддержкой, вы увеличите свои шансы на успех. Что можно возразить противникам точных формулировок Не все могут согласиться, что цели проекта нужно четко формулировать. Противники этого также имеют свои аргументы. Приведем их доводы и ваши предполагаемые ответы. • Чрезмерная конкретизация задач подавляет творческие порывы. Ответ. Творчество всегда следует поощрять. Вопрос в том, где и когда. Вам нужно, чтобы исполнители проявляли творчество в способах достижения указанных целей, а не в трактовке этих целей. • Ваш проект предполагает исследования и новые разработки, и сегодня вы не можете точно определить, что из этого получится. Ответ. Никто не может гарантировать желаемый результат. Одни проекты имеют больше рисков по сравнению с другими. Особенно это относится к новым разработкам. В этом случае также важно с самого начала точно сформулировать предполагаемый конечный результат. Даже если в процессе выполнения проекта конечные цели могут измениться. • Пожелания и требования заказчиков или инициаторов могут измениться. Ответ. Цели проекта формулируются на основе информации, которая имеется сегодня. Если со временем произойдут изменения, нужно будет пересмотреть цели проекта. Те, что отвечают новым требованиям, можно оставить, другие — изменить. • Точные формулировки поставленных задач помогут определить, где можно добиться успеха, а где — потерпеть неудачу. Что ж, на это возразить нечего. Иногда реакция на вашу просьбу дать конкретную информацию может оказаться неожиданной. • Инициатор проекта не может точно выразить свои ожидания. Если вы все же возьметесь за проект, то рискуете напрасно потратить время и средства на достижение результата, от которого инициатор может впоследствии отказаться. • Заказчик преднамеренно отказывается четко сформулировать свои требования. Со временем вы обнаруживаете, что он пытается установить жесткий контроль над вами, авторитарно вносит неожиданные изменения. В данном случае его основная цель — подчинить вас, а результаты проекта — второстепенная. Определяем условия Хорошо жить в мире, где все возможно. Вы что-то задумали и получили желаемое. С другой стороны, вашим клиентам и вашему начальству хочется верить, что вы способны выполнить любые их просьбы и задания вовремя и почти даром. Но вернемся к действительности. Чтобы составить реальный план, следует определить условия его выполнения, которые подразделяются на: • ограничения — установленные пределы по срокам исполнения, используемым ресурсам, методам решения задач и результатам проекта, которых вы хотели бы добиться; • потребности — все, что вам нужно для успешной реализации проекта. Как определишь ограничения В данном случае вас интересует мнение людей, которые могут повлиять на выполнение проекта, и тех, кто в нем заинтересован. Пока не надо задумываться, приемлемы ли эти ограничения. Сначала нужно их только определить. Виды ограничений Люди, имеющие отношение к проекту, обычно выдвигают предварительные требования относительно: • результатов проекта — выходной продукт или эффект от реализации этого продукта; • сроков исполнения — например, кто-то ожидает, что проект должен быть выполнен к 30 июня, хотя вы еще не знаете, возможно ли это; • ресурсов — виды, тип, количество, их доступность. Другими словами, все необходимое для выполнения работ проекта: исполнители, фонды, оборудование, сырье, оснащение, информация и пр.; • выполнения работ — стратегия и способы выполнения различных задач. Обычно задание дается в общем виде. Например, вам поручили напечатать в издательском отделе вашей фирмы новое руководство по компьютерной технике. Поскольку вы еще не знаете, сколько страниц в документе, сколько нужно копий и к какому сроку, вы не можете быть уверены, что отдел печати справится с заданием. Но тот, кто отдал вам распоряжение, считает, что отдел справится. Избегайте неясных формулировок. Это не только затрудняет их соблюдение, но и раздражает людей. Вот примеры.• Ограничение сроков Неясно: "Закончить проект как можно раньше". С таким требованием вы со страхом будете ожидать, что в любой момент, без предупреждения, могут потребовать предъявить конечный результат. Конкретно: "Полностью завершить проект к 30 июня". • Ограничение ресурсов Неясно: "Вы можете пользоваться услугами аналитика часть времени в мае". Конкретно: "С вами будет работать аналитик четыре часа в день в течение первых двух недель мая". Определение ограничений проекта Изучите всю имеющуюся информацию по этому вопросу, используя все источники. Ничего не упускайте, чтобы не осталось неясностей и противоречий. Затем определите, сможете ли вы соблюсти все ограничения. • Проконсультируйтесь с аудиторией проекта. Отметьте ограничения, касающиеся результатов проекта, методов выполнения работ и ресурсов. • Просмотрите все письменные материалы, касающиеся проекта. Сюда входят перспективные штаны, годовые бюджеты, технико-экономические обоснования, отчеты о смежных проектах, протоколы совещаний и другие документы. • Записывайте источник информации об ограничении. Так легче сравнить информацию и оцепить ее достоверность. Проверьте и уточните все замеченные противоречия. Включение ограничений в план проекта Ограничения в плане проекта отражают двумя способами. Можно просто скорректировать план, учитывая ограничения. Например, окончательный срок сдачи проекта — 30 сентября. Вы записываете в плане срок завершения проекта 31 августа и получаете запас времени, хотя это может повлиять на ход выполнения работ. А можно рассматривать ограничения как риски проекта и учесть их соответствующим методом. Так, имея жесткое ограничение по срокам, вы рискуете сорвать их. (Подробнее об оценке и управлении рисками проекта см. главу 14.) Определение потребностей Как можно раньше определите все, что вам понадобится для успешного осуществления проекта. Большинство ваших потребностей относятся к ресурсам, например: • персонал. "Мне необходим технический редактор на 40 часов в августе"; • бюджет. "Мне требуется 10 тыс. долл. на приобретение компьютерных периферийных устройств"; • другие ресурсы. "Для тестирования мне нужен доступ в лабораторию на месяц начиная с середины июня". Старайтесь как можно конкретнее указывать все, что вам необходимо. Ваши потребности могут, конечно, возрастать по мере разработки детального плана. Как быть с неопределенностями на этапе планирования В процессе разработки плана могут выясниться важные обстоятельства или вопросы, способные повлиять на выполнение проекта. К сожалению, постановка вопроса — это еще не решение. По некоторым придется принять определенные допущения, которые вы включите в план. Подумайте, как увеличить вероятность того, что ваши предположения воплотятся в жизнь. Рассмотрим примеры. • Вопрос. Какие средства на реализацию проекта удастся получить? Допущение. Допустим, вы получите 50 тыс. долл. Планируйте так, чтобы израсходовать не больше этой суммы. Подготовьте подробную информацию, почему для выполнения проекта требуется именно 50 тыс. долл., и ознакомьте с ней людей, принимающих ключевые решения. • Вопрос. Когда вам следует приступить к работе над проектом? Допущение. Предположим, вас уполномочили начать работы с 1 августа. Спланируйте так, чтобы все работы по проекту начались не раньше 1 августа, и к этому сроку подготовьте утвержденные документы по проекту. Учитывайте все принятые допущения при разработке плана управления рисками проекта (см. главу 14). Разработка проектного задания На рис. 2.1 схематически представлена последовательность действий по разработке проектного задания, в ходе которых вы определите цели, задачи, ограничения и допущения. 1. Определите аудиторию проекта, т. е. всех, кто заинтересован в его результатах или будет их обеспечивать. 2. Поговорите, с кем сможете из этих людей, и выясните их мнения о возможностях проекта. 3. Параллельно с выполнением предыдущих пунктов просмотрите все письменные материалы по проекту. 4. На основании переговоров и письменных материалов подготовьте черновой вариант проектного задания. 5. Представьте черновик проектного задания лицам из пункта 2 на одобрение (желательно формальное, с подписью). 6. Когда все одобрения получены, переходите к следующему этапу планирования. 7. Если возникли вопросы, пожелания и замечания, откорректируйте документ и представьте на одобрение новый вариант. 8. Продолжайте, пока не добьетесь полного одобрения проектного задания. Рис. 2.1. Разработка проектного задания Бывает, что кто-то не утверждает ваше проектное задание даже после нескольких корректировок. Тогда решите, сможете ли вы обойтись без его одобрения? Если ответ положительный, поступайте следующим образом.1. Сделайте письменную отметку о ваших попытках убедить этих людей и причинах их отказа. 2. Занесите их отказ в список рисков проекта. 3. Переходите к следующему этапу планирования. Если же ответ отрицательный, обратитесь за помощью к вышестоящему лицу (и к главному стороннику проекта). Глава 3 От общего к частному В этой главе… • Разработка структурной схемы работ • Как определить степень детализации работ • Планирование непредвиденных обстоятельств • Как учесть опыт прошлых разработок при составлении структурной схемы работ • Если предстоят незнакомые работы Полнота и последовательность планирования и выполнения всех работ во многом определяют успех проекта. Как сделать так, чтобы ничего не упустить и не запутаться в огромном количестве информации по разным аспектам проекта? Об этом читайте в данной главе.  Все — планирование работ, распределение ресурсов, подбор исполнителей, назначение обязанностей и контроль выполнения — должно основываться на системном подходе.Разделяй и властвуй По моему глубокому убеждению, в планировании проектов есть два основных положения. Первое: нужно определить все основные задачи. Второе: следует тщательно рассчитать все необходимые затраты времени и ресурсов. Чтобы учесть и то и другое, я разрабатываю логическую схему для представления всех работ проекта.  Одному моему приятелю, большому любителю головоломок-"пазлов", подарили очередную игру из этой серии: составить из 5000 фрагментов карту США. При этом ему предложили, прежде чем собирать изображение, проверить, все ли фрагменты присутствуют, а если нет, то какие именно пропущены. Мой друг рассмеялся. Он знал только один способ проверить это: попытаться собрать картинку и определить недостающие фрагменты по пустым местам в изображении. А как еще он мог это сделать?Давайте представим, как бы это выглядело при работе над проектом. Допустим, вам поручили разработать и представить программу обучения персонала. Вы с группой коллег усердно трудились в течение двух месяцев и выполнили все, что наметили: продумали содержание обучающей программы, подготовили материалы и преподавательский состав, арендовали помещение и пригласили участников. Наконец, за неделю до начала занятий вы поинтересовались у одного из коллег, напечатаны ли учебные пособия. И тут выясняется, что ни он, ни другие сотрудники не подумали об этом, поскольку каждый надеялся, что это сделает кто-то другой. В результате за неделю до сдачи работы вы оказались без нужных инструкций и без дополнительных средств, чтобы исправить положение, т. е. в критической ситуации. Как можно избежать подобного конфуза? Только путем системного планирования всех необходимых работ по предлагаемой здесь методике. Мыслите детально При определении работ проекта очень важно помнить о деталях. Люди часто перерасходуют время и ресурсы из-за того, что не продумали все тщательно. Например, вам поручили подготовить отчет о последнем совещании в вашем подразделении. В первую очередь вы постараетесь оценить, сколько времени и средств на это потребуется. По прошлому опыту вы предполагаете, что вам нужно несколько дней. Но насколько вы уверены в своих оценках? Как убедиться в том, что вы предусмотрели все виды работ, необходимые для составления отчета? Для этого нужно разбить общую задачу на составляющие (выполнить декомпозицию задачи). Для составления отчета это будут: написание черновика, просмотр и правка, подготовка окончательного варианта. В свою очередь составление окончательного варианта включает два вида работ: написание чистового варианта и печатание отчета. Чтобы правильно разбить главную задачу на подзадачи, придерживайтесь двух правил.• Никаких пропусков. Это означает, что все действия по выполнению вашей главной задачи (написание отчета) включают три описанные подзадачи. Если вы полагаете, что необходимо выполнить еще какую-либо работу, определите ее как четвертую подзадачу в общей схеме. • Никакого дублирования. Одна и та же работа не может рассматриваться как больше чем одна подзадача. Например, этап написания черновика не может также включать предварительный просмотр черновика, так как просмотр — это уже другая подзадача. Декомпозиция задачи таким способом позволяет держать в поле зрения все подзадачи. Это вселяет уверенность, что ничего важного не пропущено, и облегчает расчет требуемых времени и ресурсов. Соблюдайте иерархию Кроме тщательного продумывания деталей, вы должны также видеть картину в целом. Если вы пропустите важную часть работы, то с ней — и ее подзадачи. Как увидеть и лес, и деревья? Вернемся к моему приятелю — любителю собирать картинки. На примере его любимой игры покажем, как можно достичь цели. Чтобы узнать, не пропущен ли какой-нибудь фрагмент, мой друг мог бы пересчитать их. Но обнаружив, что их 4999, а не 5000, как узнать, какой именно отсутствует? Вероятно, надо разделить 5000 фрагментов на более мелкие группы, чтобы проверить каждую из них по отдельности. Допустим, друг разделил все фрагменты, составляющие карту Соединенных Штатов, на 50 групп — по числу штатов. Каждый штат (т. е. каждое отдельное изображение) содержит 100 фрагментов, и в этом случае мой друг может быть уверен, что каждый из них занимает свое уникальное положение. Он может пойти дальше и разделить каждый штат на 4 части: северо-восток, северо- запад, юго-восток и юго-запад. Тогда каждая часть будет содержать 25 фрагментов, которые можно легко сосчитать и определить, какие фрагменты из головоломки отсутствуют.По этому принципу последовательной декомпозиции, который наглядно иллюстрирует рис. 3.1, создается структурная схема работ проекта. (Кроме этого термина, можно встретить и другие, например: структурная декомпозиция работ, схема разбивки работ и пр.) Она представляет собой иерархически структурированное представление всех задач проекта, последовательно разбиваемых на подзадачи, вплоть до нижнего уровня конкретных работ. Это облегчает систематизацию планирования, распределения функций и обязанностей, а также контроля за исполнением работ. Уровни детализации обшей задачи выглядят так: • |