Методичка по Маркетингу.. Методические указания для студентов дистанционной формы обучения всех специальностей красноярск 2002
 Скачать 1.58 Mb.
|
|
3. Конкурентные стратегии предполагают учет позиций и действий конкурентов. Их разработка основывается на анализе распределения долей рынка между предприятиями и предусматривает четыре варианта конкурентного поведения:
Стратегии лидера - распространяются на предприятия, занимающие доминирующую позицию на рынке за счет самой высокой доли, которые представляют собой “точку отсчета” для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы ( например, Procter & Gamble, Kodak, Nestle, Coca Cola). В распоряжении лидера имеется широкий выбор типов стратегий маркетинга. Самой естественной для них является стратегия расширения глобального (первичного) спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров, т.е. действия, аналогичные применению стратегии интенсивного роста. Может использоваться оборонительная стратегия, цель которой защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам с помощью инноваций, и технологического совершенствования, конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой войны или рекламной борьбы. Третий путь, возможный для фирм-лидеров - это увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования преимуществ по издержкам, однако следует при этом иметь в виду, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Кроме этого могут вмешаться органы, контролирующие сбалансированность конкурентной среды. В таком случае возможно применение стратегии демаркетинга (сокращение доли), с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах. Альтернативой в этом случае является стратегия диверсификации на новые рынки, где предприятие не занимает доминирующего положения. Второй вариант конкурентного поведения - стратегия “бросающего вызов”, распространяется на предприятие, которые не занимают доминирующей позиции, но претендуют на лидера и применяют агрессивную, наступательную стратегию, цель которой - занять место лидера и увеличить свою рыночную долю. При этом используется фронтальная атака, когда против конкурента используются те же средства, которые применяет он сам и фланговая атака, когда борьба с лидером осуществляется на том стратегическом направлении, где он плохо защищен. Классическая стратегия “бросающего вызов” - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно низкой цене. Третий вариант конкурентного поведения - стратегия “следующего за лидером”, используется предприятиями с небольшой долей рынка, которые выбирают адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие предприятия являются последователями и преследуют цель “мирного сосуществования”, но при этом им необходимо концентрировать свое внимание на прибыли, а не на увеличении объема продаж и доли рынка: они стремятся к специализации, а не к диверсификации. Четвертый вариант конкурентного поведения - стратегия специалиста (нишера) - распространяется на предприятия, которые концентрируют свои усилия на одном сегменте. Эта конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации, основанной на узкой специализации, обеспечивающей более глубокое удовлетворение потребностей в сегменте и получение на этой основе прибыли. Стратегии маркетинга Базовые стратегии Конкурентные стратегии Стратегии роста 1. Стартегия специализации (концентриро-ванного маркетинга) 2.Стратегия дифферен-цированного маркетинга 3. Стартегия преиму-ществ по издержкам (массовый маркетинг) 1. Стратегия специалиста (нишера) 2. Стратегия “следую-щего” за лидером 3. Стратегия “бросаю-щего вызов” 4. Стратегия лидера рынка 1.Стратегия диверсификационного роста 2. Стратегия интеграционного роста 3. Стратегия интенсивного роста      1. Отступление (демар-кетинг) 2. Наступление (атака) 3. Укрепление и оборона позиции 4. Расширение первичного спроса 1. “Фланговая” атака 2. “Фронтальная” атака 1. Разработка новых товаров 2. Расширение (развитие) рынка 3. Проникновение на рынок 1. Горизонтальная интеграция 2. Вертикальная интеграция 1. Конвергенция 2. Дивергенция 4.2. Планирование в маркетинге: понятие, виды, принципы и этапы стратегического планирования Планирование – процесс определения целей, стратегий, мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположения о будущих вероятных условиях выполнения плана. Планирование состоит из стратегического планирования и планирования маркетинга. Стратегическое планирование - управленческий процесс, обеспечивающий соответствие между целями, задачами и потенциальными возможностями фирмы. Стратегический (долгосрочный) план – описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается. будут воздействовать на организацию. Содержит долгосрочные цели и главные направления действий с указанием необходимых ресурсов. Планирование маркетинга –описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В состав плана маркетинга входят: программа маркетинга – детальная программа. в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда будет делать, сколько будет стоить и какие действия должны быть скоординированы; бюджет – отражает проектируемые величины доходов, затрат, прибыли; контрольные мероприятия. Типы плана маркетинга: отдельный, для каждого продукта фирмы; единый, охватывает все главные продукты фирмы; смешанный, содержит как элементы маркетинга, так и других направлений производственно-хозяйственной деятельности. Планирование в маркетинге должно придерживаться следующих принципов: - уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия; - гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия; - системный подход; - динамичный, непрерывный характер планирования; - наличие концепции планирования, понятной всем сотрудникам, принимающим участие; При планировании маркетинга используются три подхода: планирование “сверху-вниз”, когда руководство устанавливает планы для всей организации; планирование “снизу-вверх”, когда подразделения разрабатывают цели и планы и направляют их руководству; планирование “цели вниз- планы вверх”, когда руководство разрабатывает цели, на основе которых сотрудники готовят планы Этапы стратегического планирования Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках деятельности фирмы. Процесс стратегического планирования представляет собой совокупность последовательных процессов: сбора данных по всем рынкам, формулирования исходных целей фирмы, анализа возможностей фирмы, определения достижимых целей, разработки альтернативных стратегий, оценки этих стратегий и выбора наиболее эффективной из них. Можно выделить следующие этапы стратегического планирования:
После разработки общей стратегии фирмы, каждое подразделение разрабатывает собственные планы маркетинга, согласование которых дает единый стратегический план. 4.3. План маркетинга: понятие, задачи, требования, содержание План маркетинга включает в себя следующие разделы:
Наиболее общими задачами плана маркетинга являются:
4.4. Стратегическое моделирование Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, требующий проведения глубоких исследований состояния и развития рынка, а также оценки позиции фирмы, которую она занимает на рынке. Решается вопрос о поведении фирмы на рынке: стратегия атаки (расширения операций на рынке, увеличение своей доли на рынке дополнительные инвестиции); стратегия обороны (сохранение занятых позиций, отказ от дальнейших инвестиций); стратегия отступления (сокращения операций на рынке, уход с рынка). Разрабатывается соответствующая модель поведения (маркетинговая матрица). Матрица, стратегическая матрица – пространственная модель выбора фирмой определенной стратегии, которая строится с помощью системы координат. Матрица, или стратегическая решетка, образуется по двум признакам (факторам) пересечением координат, которые выражают количественные или качественные характеристики признаков. В результате образуются поля (квадранты, стратегические сектора), отражающие положение фирмы на рынке и позволяющие адекватно выбрать стратегию. Матричный метод был предложен в 50-х гг. американским экономистом И.Анзоффом, построившим матрицу возможностей по товарам/рынкам, в которой в качестве координат он использовал характеристики товара и рынка (старого или нового). В зависимости от комбинации характеристики факторов рекомендовалась стратегия: старый товар на старом рынке – стратегия проникновения на рынок, новый товар на старом рынке – стратегия развития рынка, старый товар на новом рынке – инновационная стратегия, новый товар на новом рынке – стратегия диверсификации. Метод получил широкое развитие. Пользуется известностью и матрица БКГ (Boston Consulting Group), построенная по двум факторам – темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой фирмой. Фирма, имеющая значительную долю рынка и выступающая на перспективном, быстроразвивающемся рынке, занимает позицию под шифром «звезда», которая обеспечивает возможность наступательных операций на рынке; эта же фирма, попавшая в условия неперспективного рынка, старается сберечь свои ресурсы, сохранить место на рынке (позиция «дойная корова»); фирма обладающая небольшой долей рынка, попадая на перспективный рынок (позиция «трудный ребенок»), имеет возможность сохранить свои позиции и обеспечить себя прибылью, а получив дополнительные ресурсы – перейти в позицию «звезды»; такая же фирма, попав на малоперспективный рынок (позиция «собака»), вынуждена будет уйти с рынка. Матрица БКГ была принята за образец многими маркетологами. Она постоянно совершенствовалась и видоизменялась (в том числе и самой БКГ). В частности, увеличивалось число полей (обычно до 9-16), что позволило давать более дифференцированные рекомендации. Так, в стратегии отступления выделялись: немедленный уход с рынка, медленный уход, обеспечивающий получение прибыли, сокращение доли на рынке до определенного минимуму и т.д. В модель вводились другие факторы, наконец, была осуществлена идея построения матрицы не по отдельным, нередко не самым важным фактором, а по комплексу факторов. Для этой цели из характеристик комплексов определялась многомерная средняя. Чаще всего выводилась средняя балльная оценка значения каждого фактора (обычно экспертным путем):  где  - средняя характеристика комплекса факторов;Вi – балл, присваиваемый i-му фактору в соответствии с его конкретной количественной или качественной характеристикой; Fi – ранг, или «вес», каждого i-го фактора по степени его действия на результат, присваиваемый экспертным путем. Примерно такая методика использовалась консалтинговыми фирмами Шелл и Мак-Кинси (Shell & McKinsey). Приведем следующий алгоритм (схему) построения стратегической матрицы (рис.1). Обозначим комплекс факторов рыночной ситуации символом А, а комплекс факторов собственных возможностей фирмы – В, стратегию атаки – С1, стратегию обороны С2, стратегию отступления – С3. Ограничимся двумя качественными характеристиками факторов: благоприятная / сильная (1) и неблагоприятная / слабая (2). Р  АЫ Н О   а с Ч Н благоприят- А ная 1 Я А1В1->С1 РН А1В2->С2 РС С И b d Т неблагопри- У ятная 2 А Ц А2В1->С2 РС А2В2->С3 РВ И Я
сильные слабые СОВРЕМЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ФИРМЫ Рис.1. Алгоритм построения стратегической матрицы Фирма, попавшая по комбинации факторов в квадрант а, может использовать наступательную стратегию с низким уровнем риска (РН); фирмы, попавшие в квадранты b и с, могут придерживаться оборонительной стратегии; в квадранте d не остается ничего другого как выбрать стратегию отступления, так как продолжение операции связано с высоким уровнем риска (РВ). Матричный способ является составной частью анализа хозяйственного портфеля фирмы (портфолио-анализ). в разработке маркетинговой стратегии фирмы находит также применение U-образная модель Портера, которая доказывает, что с помощью концентрированных маркетинговых усилий фирма, занимающая небольшую долю на рынке, может обеспечить себе не менее высокую эффективность инвестиций и текущих затрат, чем крупная фирма. 4.5. Бизнес-план: понятие, назначение, цели, требования, структура Бизнес- план – документ в котором формируются цели и задачи предприятия на ближайшую и дальнейшую перспективу, оценивается текущее состояние внешней среды, определяются ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей и конечные финансовые показатели работы. Бизнес план может иметь характер текущего (на 1 год) и перспективного на несколько лет (3-5) плана с разбивкой по годам. Длительность периода охватываемая бизнес- планом зависит от характера и масштабов деятельности предприятия. Бизнес план разрабатывается для : 1. Привлечения финансовых и др. средств потенциальных инвесторов как обоснование какого –либо проекта. 2. Для проведения мероприятий по финансовому оздоровлению неплатежеспособных предприятий, предусматривающих предоставление государственной финансовой поддержки. 3. Для определения и обоснования направлений развития любой хозяйственной единицы. Таким образом ,определим круг пользователей бизнес- плана: 1. Разработчики бизнес – плана, для которых полезным является процесс его разработки, когда приходится продумывать и решать вопросы, связанные с различными сферами деятельности предприятия ( производство, финансы , маркетинг и т. д.) 2. Сотрудники предприятия – для которых бизнес -план дает четкое представление о стратегии развития, т. е. о глобальных и частных направлениях деятельности предприятия в будущем. 3. Потенциальные инвесторы – для которых бизнес –план является документом , подтверждающим окупаемость проекта , в который они собираются вложить капитал. 4. Государственные органы , в состав которых входят федеральное управление по делам о несостоятельности ( банкротстве) , пенсионный фонд , государственная налоговая служба , для которых грамотно разработанный бизнес- план является документом указывающим реальные пути выхода предприятия из кризиса. Можно очертить круг задач , которые следует решить путем разработки бизнес- плана .
Определим ряд требований, которые являются общими для бизнес-плана любых типов: 1. Бизнес-план должен быть написан простым , понятным языком с использованием кратких и четких формулировок. 2. Объем бизнес-плана не должен быть меньше 20-25 печатных страниц. 3. Бизнес-план должен опираться на реальные факты и обоснованные предложения. 4. Бизнес-план должен представлять всю информацию , касающуюся проекта. 5. Иметь завершенный характер , т. е. предполагать достижения поставленных целей. 6. Обладать комплексностью , т.е. содержать производственное , маркетинговое, организационное и финансовое обеспечение.
Нет обще утвержденной структуры бизнес-плана предприятия, но основными его разделами могут быть названы следующие:
Титульный лист –назначение данного раздела , дать представление о проекте. Обычно на титульном листе отражаются следующие данные :- полное название фирмы, сведения о владельцах или учредителях, краткая характеристика сути предлагаемого проекта, указание на конфиденциальный характер данного документа и т.д. Вводная часть - главной задачей раздела является укрепление заинтересованности потенциального инвестора в проекте на основе краткого освещения его наиболее важных положений. Раздел включает- более подробную характеристику на примере деятельности предприятия, краткое описание предполагаемых к производству товаров и услуг ,общую оценку состояния спроса на данную продукцию на основе анализа рыночной ситуации и перспектив ее изменения в будущем, обоснование перспективности проекта , необходимых объемов инвестиций, направления их использования, контрольные сроки по проекту. К написанию этой части бизнес-плана приступают после подготовки остальных разделов бизнес-плана. Анализ положения дел в отрасли -задачей является доказательство высокой степени обоснованности главной идеи проекта. Поэтому здесь приводятся результаты комплексных маркетинговых исследований по следующим показателям : -динамика продаж в отрасли и прогнозируемые темпы их роста, тенденции ценообразования , перспективные рыночные возможности и т.д. Сущность проекта – в этой части излагается основные идеи предлагаемого проекта. Здесь отражаются следующие положения- основные цели, характеристика целевой группы потребителей, подобное описание изделия , характеристика предприятия, общая сущность проекта и т.д. План маркетинга- здесь определяются задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием , что должно быть сделано , кем, когда и какие для этого требуются средства. Основными пунктами плана маркетинга является- программа комплексных рыночных исследований, общий объем и анализ реальной продукции , планирование сервиса, система маркетингового контроля. Производственный план – здесь освещаются следующие моменты –производственные мощности , описание всего технологического процесса, оборудование, сырье, себестоимость. Все зависит от специфики проекта. Организационный план - традиционная структура обычно включает следующие элементы -организационно - правовая форма, организационная структура управления, характеристика предпринимателей, характеристика руководящего состава, работа с персоналом, материально-техническая обеспеченность управления, местонахождение предприятия. Оценка рисков - назначение раздела в определении потенциальных проблем и трудностей, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта. Содержатся следующие сведения- перечисляются возможные проблемы, которые могут осложнить реализацию проекта, определяется комплекс предупреждающих мер которые уменьшают вероятность возникновения или отрицательное воздействие. Финансовый план - задача – общая экономическая оценка всего проекта сточки зрения окупаемости затрат уровня рентабельности и финансовой устойчивости предприятия. Этот раздел включает сводный баланс доходов и расходов , план денежных поступлений и расходов, балансовый план на конец первого года, и т.д. Приложения - в заключительной части бизнес-плана приводятся документы и источники , которые были использованы при его подготовки – на которые есть ссылки в основном тексте. Например письма от клиентов и партнеров, копии договоров и контрактов и т. д. 4.6. Основные этапы и проблемы разработки Бизнес - плана Последовательность составления бизнес- плана представлена на рисунке 5 9   10   1 2 3 4 7,8 11 13 14    12 6
Бизнес – плана
9,10,11,12 – представление Бизнес – плана потенциальным его пользователям( инвесторам, партнерам, гос контролирующим учреждениям, отделам предприятия)
Связь Бизнес – плана с маркетинговой деятельностью фирмы обозначена следующим: Во – первых : подготовка этого документа (БП) требует наличия информации, получаемой в процессе действия системы изучения, анализа и контроля состояния внешней среды предприятия, что является функцией маркетинга на предприятии. Во – вторых: разработка БП связана с проведением маркетинговых исследований различных направлений ( системы и рынка сбыта предприятия, внутреннего потенциала предприятия и т д .) В – третьих: на основе исследований выявляются возможные направления развития предприятия ( стратегии действия) возможны различные варианты: сохранение профиля и товарного ассортимента, диверсификация производства, модернизация мощностей, расширение доли рынка и т д . Далее круг возможных направлений развития сужается и выбирается наиболее перспективный вариант. Координация работ в данной области производится обычно специалистами отдела маркетинга. К основным проблемам разработки БП относят:
3. Отсутствие навыка планирования мероприятий комплекса маркетинга ( ценовой , товарной политики, мероприятий ФОССТИС) на российских предприятиях 4. Развитие инфляционных процессов( трудности с определением цен, уровня с/с и рентабельности).
| ||||||||||||||||||||||||||||
