Средства и методы. Методические указания для выполнения комплекса практических работ по дисциплине Средства и методы управления качеством продукции
 Скачать 1.48 Mb.
|
|
Правило Шердена. Правило Парето в контексте отношения компании со своими потребителями гласит, что 20% потребителей приносят 80% прибыли компании. Уильям Шерден предложил расширить это правило и сформулиро- вал его как 80/20/30: 20% наиболее выгодных потребителей приносят компании 80% прибыли, половину которой компания теряет при обслуживании 30% наименее выгодных клиентов. С ИСТЕМА КАНБАН (CANBAN, тянущая система, pull system) - наиболее распространенная разновидность системы "точно в срок") - система, обеспечивающая организа- цию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производ- ственные запасы подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу от- гружается покупателям. Порядок управления производством продукции - об- ратный: от i-той стадии на (i-1)-ой. 70 В настоящее время наметилась четкая тенденция к росту затрат на хране- ние запасов, что и стало причиной разработки систем "мгновенного" управле- ния запасами, к которым относится рассматриваемая система CANBAN, разра- ботанная корпорацией Toyota Motors - одна из первых попыток практического внедрения системы "точно в срок". Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственно- го процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного про- изводства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на опре- деленное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка. Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производ- ственного процесса существует двойная связь: - с i-той стадии на (i-1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства; - с (i-1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требу- емом количестве. Средством передачи информации в системе CANBAN являются специ- альные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Приме- няют два вида карточек: - карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии произ- водства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии про- изводства на (i-1)-ый этап и являются основанием для формирования производ- ственной программы (i-1)-ого участка; - карточки отбора, в которых указывается количество материальных ре- сурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производ- 71 ственным участком от (i-1)-ого. Такие карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, ис- пользующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями. Предприятия, использующие систему CANBAN, получают производ- ственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким об- разом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из про- изводственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут. Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выяв- ления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышен- ные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации за- пасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Си- стему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством. Важными элементами системы CANBAN являются: - информационная система, включающая не только карточки, но и произ- водственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты; - система регулирования потребности и профессиональной ротации кад- ров; - система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции; - система выравнивания производства. Основные преимущества системы CANBAN: - короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов; - отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производствен- ных и товарных запасов; - высокое качество продукции на всех стадиях производственного про- цесса. Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что дан- ная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости обо- ротных средств и повышении качества готовой продукции. Основные недостатки системы "точно в срок": - сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями про- изводства продукции; 72 - значительный риск срыва производства и реализации продукции. С ИСТЕМА 5S Наведение порядка - необходимость для любого предприятия. Неразбе- риха в бумагах и складских запасах, нелогичное размещение оборудования и просто завалы мусора тормозят рабочий процесс. Привычный метод борьбы со всем этим - авральная уборка, то с приглашением специально обученных лиц, то с вовлечением всего персонала. Но все больше руководителей понимает: ни субботники, ни регулярное обращение к услугам клининговых компаний, не способствуют переходу к системе, предотвращающей нарастание хаоса. И зна- чит - приходит время для внедрения технологии 5S: не внешнего "наведения", а стабильного поддержания порядка за счет внутренних ресурсов компании. Система "5S" разработана в середине XX века в Японии. Один из ее идеологов - Каору Исикава, всемирно известный теоретик менеджмента каче- ства. Название 5S восходит к пяти японским словам: сейри, сейтон, сейсо, сей- кецу и сицуке. Это пять шагов по организации рабочего пространства: сорти- ровка (отделение нужных предметов от ненужных и удаление ненужных из ра- бочей зоны); рациональное расположение (то есть такое, при которым нужны- ми предметами удобно пользоваться); уборка (поддержание постоянной чисто- ты и порядка); стандартизация (унификация процедур по поддержанию рабоче- го пространства в порядке) и совершенствование (вовлечение персонала в про- цесс постоянного улучшения рабочего пространства). Система применима как к производственному цеху, так и к офису, и ее внедрение почти не требует мате- риальных затрат и обещает радикальное сокращение непроизводительных за- трат: в идеальном случае, по некоторым данным, уменьшение брака на 90% и увеличение производительности труда в полтора раза. Принципы, схожие с 5S, присутствуют и в мировой системе менеджмента качества ИСО, но японский вариант акцентирует больше внимания на рядовых работниках и изменении их отношения к своей деятельности, и потому дает более простые и наглядные ориентиры для перемен. Идеи 5S получили широкое распространение во всем мире после призна- ния ее заслуг в рамках "Производственной системы Toyota". Позже систему с успехом внедрили у себя многие американские компании, среди которых Procter & Gamble и Caterpillar. В некоторых странах сегодня встречаются близ- кие 5S национальные методики. К примеру, в Финляндии существует система Tuttava, развивающая навыки безопасной и производительной работы. В нашей стране о системе 5S напоминают отголоски системы научной организации тру- да (НОТ). Вариант 5S, адаптированный к российским условиям, называют "Упоря- дочение" и активно используют в производственной практике с середины 90-х годов. Отдельные элементы системы, по экспертным оценкам, попробовали на 73 своем опыте около трети российских предприятий, а примерно 5% уже подо- шли к комплексному налаживанию "Бережливого производства". 5S - система вовлечения всего коллектива в регулярную деятельность по наведению порядка, чистоты и укреплению дисциплины на рабочем месте. Ее реализация помогает повысить производительность труда рабочих, снижает ко- личество брака, а в конечном итоге экономит время и деньги компании. Несмотря на кажущуюся простоту, внедрение системы требует довольно значительных усилий, и в первую очередь от управленцев. 1. Сортировка Необходимо на рабочих местах (как в производстве, так и в офисе) отде- лить нужные предметы (оборудование, инструменты, документы и т.д.) от не- нужных и ненужное удалить. Ненужное следует удалять по четко организован- ным процедурам, а пространство, освободившееся от ненужного, можно ис- пользовать для организации зон хранения нечасто используемых предметов. Для ненужных предметов обычно выбираются следующие направления исполь- зования: переработать в качестве сырья, передать в другой цех или сдать на склад (если есть обоснованная необходимость), продать, подарить, утилизиро- вать и, в крайнем случае, уничтожить либо выбросить. Избыточное количество нужных предметов тоже следует относить к ненужным. 2. Создание порядка Необходимо расположить все нужные предметы на рабочем месте в оп- тимальном порядке. Размещать предметы следует таким образом, чтобы мини- мизировать потери, возникающие от перемещения людей и транспортировки предметов. Для реализации этого шага широко используются визуальные ин- струменты "Точка использования" (создание для каждого нужного предмета или группы предметов индивидуальных визуализированных мест), "Хроноло- гический порядок" (размещение нужных предметов в последовательности их использования сотрудником), а также стратегии вывесок, указателей и размет- ки. Нужные предметы должны быть размещены таким образом, чтобы обеспе- чивалась быстрота, легкость и безопасность доступа к ним, визуализация спо- соба хранения и контроля наличия, отсутствия или местонахождения предмета; свобода перемещения людей и предметов, а также эстетичность производ- ственной среды. Любой человек должен отличить нормальное состояние по- рядка на рабочем месте от ненормального с одного взгляда. В качестве методов визуального контроля можно применять окраску в разные цвета и цветовое ко- дирование. При реализации данного шага в офисных помещениях необходимо стре- миться к устранению такого вида потерь, как "поиск документации" и созданию наглядного и понятного любому порядка. Легкость возврата документации на место - основа порядка в офисе. Существует общепризнанный критерий, в со- ответствии с которым можно оценивать, насколько эффективно разворачивает- ся система 5S в офисе: "Любой сотрудник должен за 30 секунд найти необхо- 74 димый документ". Критерий в 30 секунд должен действовать и для поиска фай- лов на жѐстком диске компьютера. 3. Содержание в чистоте Необходимо добиваться ежедневного поддержания порядка и чистоты на рабочем месте. При реализации данного шага необходимо стремиться осуще- ствить переход от принципа "уборка накопившейся грязи" к принципу "рутин- ное поддержание чистоты". Для этого надо определить порядок уборки, вы- явить коренные причины загрязнений и устранить их. Обязательным является проверка способов, инвентаря и средств, которыми осуществляется уборка. 4. Стандартизация Посредством стандартизации процессов, процедур и форм, служащих для поддержания порядка и чистоты на рабочих местах, необходимо добиться регу- лярного выполнения первых трех S: самый простой способ научиться разраба- тывать и соблюдать принципы стандартизированной работы - это постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте. Стандарты следует разрабатывать, привлекая к этому процессу сотрудни- ков, для которых разрабатывается стандарт. Это позволит добиться глубокого понимания сотрудниками рабочей документации, удобства реализации стан- дартов и, соответственно, повысит вероятность того, что они будут выполнять- ся. Участие сотрудников в разработке стандартов также позволит вовлечь их в процесс постоянного совершенствования. Необходимо максимально визуали- зировать разработанные стандарты с помощью рисунков, схем, пиктограмм, указателей, цветового кодирования и т.д. 5. Следуйте, совершенствуйте, стимулируйте Следует стремиться сделать выполнение первых четырех S привычкой. Для этого надо постоянно задавать себе вопрос, как сделать шаги 5S еще проще и нагляднее, как затрачивать на них меньше времени и усилий, необходимо по- стоянно совершенствовать стандарты и инструкции, предлагать, каким образом их можно улучшить, сделать более удобными, понятными и эффективными. С выполнения пятого шага, собственно, и начинается движение компании к про- цессу непрерывного совершенствования. Все шаги системы 5S не должны носить характер разовых акций, а долж- ны выполняться регулярно, образуя замкнутую взаимосвязанную последова- тельность. Необходимо помнить, что эффективное развѐртывание системы 5S и принципа постоянного совершенствования невозможно без организации систе- мы сбора предложений и мотивации персонала. ТРМ - ВСЕОБЩЕЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ Концепция эффективного использования промышленного оборудования (ТРМ) разработана более 30 лет тому назад в Японии и сегодня широко приме- няется во всем мире. Вопрос о происхождении термина "Total Productive 75 Maintenance" (обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала или "всеобщий уход за оборудованием") все еще остается от- крытым. Одни говорят, что он был введен в обиход американскими производи- телями. Другие приписывают его возникновение программе по техническому обслуживанию оборудования, которая применялась в конце 60-х годов прошло- го столетия на предприятиях японской компании "Ниппонденсо" - производи- теля автомобильного электрооборудования. ТРМ - это стратегия менеджмента, основанная на здравом смысле, ис- пользующая качественную эволюцию работников и рабочих мест для достиже- ния положительных результатов. Цель ТРМ - максимизация эффективности производственной системы за счет построения мощной, основанной на базовом уровне производства системы предотвращения любых потерь с учетом всего жизненного цикла оборудования. Такое сочетание позволяет вернуть слову "обслуживание" его изначальный смысл - обслуживать, а не просто ремонтиро- вать. Надо создать новую атмосферу на производстве, совершенствовать обо- рудование, затем обслуживать его, затем совершенствовать снова! Такой под- ход позволяет вывести предприятие на мировой уровень и оставаться на этом уровне. Согласно определению Японской ассоциации промышленного обслужи- вания (Japan Institute of Plan Maintenance - JIPM), система ТРМ ориентирована на достижение следующих целей: • создание корпоративной культуры, способствующей повышению эф- фективности производства; • организация системы предотвращения потерь в течение всего жизнен- ного цикла оборудования с целью достижения "нуля несчастных случаев", "ну- ля брака" и "нуля поломок"; • задействование всех служб предприятия, включая производственные, инженерно-технические, а также службы сбыта и управления; • привлечение сотрудников всех уровней: от высшего руководства до операторов; • стремление к достижению "нуля потерь" путем координации деятельно- сти малых групп, области ответственности которых частично пересекаются. В ТРМ на первый план выдвигается обслуживание оборудования как не- обходимая и жизненно важная часть деятельности предприятия. Техническое обслуживание больше не считается деятельностью, не приносящей прибыли. Время, затрачиваемое на обслуживание оборудования, учитывается при состав- лении графика трудового дня, а в некоторых случаях оно является неотъемле- мой частью производственного процесса. Сегодня все изменилось по сравне- нию с прошлым, когда обслуживание проводилось только тогда, когда была па- уза в движении материальных потоков. Основная цель программы ТРМ - свести 76 непредвиденное и экстренное техническое обслуживание оборудования к ми- нимуму. Существуют три базовых направления ТРМ, которые осуществляются на начальных этапах развертывания этой системы. 1. Улучшение оборудования, улучшение процессов. Отправным пунктом развертывания системы ТРМ на предприятии явля- ется совершенствование процессов (рационализации производственного пото- ка, технологических процессов) и устройства оборудования. Эта деятельность направлена на выявление всех потерь и их ликвидацию таким образом, чтобы освободить время для иной деятельности по освоению ТРМ. 2. Формирование производственной среды. Подразумевается создание малых групп и закрепление за каждой из них участка рабочего пространства, на котором они должны осуществлять улучше- ния, направленные на создание "мест, где все на своем месте". Этот процесс не только способствует увеличению производительности, безопасности и привле- кательности труда (рабочим не требуется тратить время впустую, чтобы найти инструменты, сведения, материалы и др.), но и позволяет установить связи между малыми группами. 3. Самостоятельное обслуживание оборудования операторами. Самостоятельное обслуживание оборудования операторами состоит в их обучении навыкам обслуживания машин, не связанным с разборкой-сборкой оборудования, для приведения и поддержания их в желательном состоянии (ре- гулировка, чистка, смазка). Это затем позволяет перейти к плановому и преду- предительному обслуживанию, при условии административной поддержки со стороны обеспечивающих подразделений. Работая сообща и определяя возни- кающие неисправности еще на начальных стадиях, команда операторов и спе- циалистов по обслуживанию может значительно продлить срок службы обору- дования, быстро локализуя проблемы, пока они не обусловили серьезных ава- рий и дорогостоящих простоев. Для осуществления самостоятельного обслуживания оборудования опе- раторами необходима подготовка компетентных операторов, входящих в малые группы на закрепленном за ними оборудовании, которые отвечают за достиже- ние и поддержание показателей производительности, качества, сроков поста- вок, а так же состояние производственной безопасности и морали. Для обеспе- чения эффективности в эти малые группы следует включать представителей руководства, которые определят необходимое количество профилактических остановок оборудования для выполнения планового техобслуживания. Руко- водство должно также следить за своевременным выделением ресурсов на ре- монтные работы. Переход к самостоятельному обслуживанию оборудования операторами не означает, что они начинают выполнять все виды ремонта; но они становятся ответственными за то, чтобы знать, когда нужно предпринять простые самосто- 77 ятельные действия для предотвращения поломок и дефектов, а когда лучше вы- звать квалифицированных ремонтников для устранения проблемы, которую они к этому времени четко определили. Важность закрепления ответственности за состояние рабочих мест становится все более очевидной, однако опыт свиде- тельствует, что без чувства собственности рабочие относятся к оборудованию безответственно. Операторы должны почувствовать себя хозяевами эксплуати- руемого ими оборудования, осознать ответственность за него. Системы 5S и ТРМ работают "рука об руку", чтобы обеспечить безопас- ность и высокую производительность на каждом рабочем месте, значительно уменьшая затраты от простоев оборудования. |