Средства и методы. Методические указания для выполнения комплекса практических работ по дисциплине Средства и методы управления качеством продукции
 Скачать 1.48 Mb.
|
|
Задание 1. Оцените целесообразность применения «бережливого производства» на Вашем предприятии. Аргументируйте свой ответ. Пред- ложите план действий по внедрению на Вашем предприятии инструмен- тов «бережливого производства». К ОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. В чем заключается суть концепции «бережливого производства»? 2. Для каких видов производств и процессов наиболее целесообраз- но применение инструментов «бережливого производства»? 3. Как организуется внедрение «бережливого производства» на предприятии? 4. Что такое «канбан»? Для чего может быть использована система «канбан»? 5. На что направлена система 5S? 6. Назовите основные направления системы TPM. 78 Практическая работа № 10. МЕТОДОЛОГИЯ «ШЕСТЬ СИГМ» Целью работы является закрепление теоретических знаний и полу- чение практических навыков организации работ на основе методологии «Шесть сигм». КОНЦЕПЦИЯ "ШЕСТЬ СИГМ" Метод Six Sigma (Шесть Сигм) - исчерпывающая и гибкая система до- стижения, поддержания и максимизации успеха в бизнес-деятельности, осно- ванная на: - глубоком понимании потребительских нужд; - четком и грамотном использовании фактов, данных и статистико- аналитических методов; - проактивном управлении, развитии и реорганизации бизнес-процессов. В деловой прессе метод Шесть Сигм часто определяют как "высокотех- ничный метод точной настройки процессов и товаров, применяемый экономи- стами-технологами и статистиками". Это вполне справедливо, но лишь отчасти. Измерения и статистические данные - это ключевые элементы совершенствова- ния по системе "Шесть Сигм", но ими дело не ограничивается. Метод Six Sigma (6 сигм) можно назвать широкомасштабной программой "культурных изменений", направленной на то, чтобы привести компанию к бо- лее высоким показателям потребительской удовлетворенности, прибыльности и конкурентоспособности. Спектр возможных "успехов" системы Шесть Сигм очень широк и причиной тому - многочисленность и разнообразие подтвер- жденных на практике выгод, среди которых: - Сокращение расходов. - Повышение производительности. - Расширение рынка. - Удержание клиентов. - Сокращение продолжительности производственного цикла. - Сокращение дефектов. - Изменение корпоративной культуры. - Разработка новых товаров/услуг и многое другое. Традиционно "Шесть сигм" связывают с такими компаниями как Motorola и General Electric. Джек Уэлч - бывший харизматичный лидер GE, до сих пор является горячим сторонником данного подхода. Во многом благодаря его стараниям "Шесть сигм" стала столь популярной. Основные этапы развития "Шести сигм": 1. В 1980-х годах "Шесть сигм" - это программа по обнаружению дефек- тов и улучшению качества продукции 79 2. В 1990-х в GE "Шесть сигм" превращается в широкомасштабную про- грамму изменений, которая затрагивает всех работников компании. Основной фокус перемещается на задачу экономии и снижения себестоимости. 3. К началу нового века это одна из наиболее популярных систем управ- ления эффективностью бизнеса в самых различных областях деятельности. Система "Шесть сигм" появилась благодаря программе борьбы с дефек- тами путем снижения вариабельности процессов, и пионерами в этой области были производственные предприятия. В конце 90-х "Шесть сигм" постепенно взяли на вооружение сервисные компании. И "Шесть сигм" прекрасно адапти- ровалась в этой области, доказав свою универсальность. С ТАТИСТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ "Ш ЕСТЬ С ИГМ " Несмотря на то, что знание статистики не главный пункт концепции "Шесть сигм", название пришло именно из предмета статистика. Любой процесс может быть представлен в виде математической модели, где основными параметрами результата процесса выступают среднее значение и стандартное отклонение. Параметр среднее значение отвечает на вопрос как работает процесс в среднем и обозначается символом µ (мю). Стандартное от- клонение показывает степень вариабельности результата процесса и обознача- ется символом σ (сигма). Исходной предпосылкой является полная случайность отклонений, т.е. отсутствие систематических причин, приводящих к смещению результата. В этом случае распределение отклонений около среднего значения процесса бу- дет хорошо приближаться (в большинстве случаев) к нормальному распределе- нию. Цель концепции "Шесть сигм" - помочь людям и процессам ставить вы- сокие цели в области достижения бездефектности продуктов и услуг. Понятие "ноль дефектов" здесь не работает. Концепция "Шесть сигм" признает, что даже в безупречных процессах или прекрасных продуктах всегда есть некоторая возможность появления дефектов. Но если работать на уровне качества в 99,9997% (то есть шесть сигм), дефекты во многих процессах и продуктах бу- дут практически отсутствовать. Эффект достижения шести сигм наиболее просто увидеть, сравнивая ка- чество процессов бизнеса по доставке пиццы с качеством процесса, работающе- го на уровне 99%. Затраты от работы на уровне "только" 99% качества могут значительно повлиять на весь итог деятельности. 80 Цель концепции "Шесть сигм" кажется особенно амбициозной, если вспомнить, что перед началом работы по "Шести сигмам" многие бизнес- процессы находились на уровне одной, двух и трех сигм - особенно в сфере ад- министрирования и предоставления нематериальных услуг. Это означает, что на миллион возможностей возникало от 66000 до 700000 ошибок. В прошлом бизнес мог бы продолжать работать с таким высоким уровнем дефектов. Но исследования показывают, что, когда покупатели на себе чув- ствуют негативное воздействие дефектных изделий и процессов, они не сидят сложа руки в депрессии, они действуют: • Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном опыте девяти-десяти другим людям. • Тот же самый потребитель расскажет о проблеме только пятерым, если она будет успешно решена. • 31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это "слишком сложно", потому что от- сутствует простой канал обратной связи или они полагают, что это никого не волнует. • Из этого 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной ком- панией. Т.е., дефекты могут привести к потере клиентов. Неудовлетворенные клиенты сообщают об этом другим, что делает улучшение качества еще более затруднительным. Поскольку потребители становятся все более и более требо- вательными и нетерпеливыми, высокий уровень дефектов ведет компанию к серьезному риску. Из статистического обоснования известно, что при уровне процесса 4,5 сигм, из миллиона единиц продукции, дефектов будет не более 3,4, и это усло- вие выполняется для стабильных процессов. В настоящих же условиях, поведе- ние процессов может меняться со временем года, временем суток и т.п. (рис. 4). Основываясь на эмпирических данных, исследователи пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной нестабильностью, дают отклонения качества на уровне 1,5 сигма. Таким образом, если целевой уровень качества составляет 4,5 сигма (3,4 дефекта на миллион возможностей), то с уче- том перестраховки 1,5 сигма на отклонения, необходимо обеспечивать уровень качества 6 сигм. 81 Изменение процесса с течением времени Уровень сигм и качество Уровень сигм Число дефектов на миллион возможностей 6 5 4 3 2 1 3,4 233 6210 66807 308537 690000 Р ОЛИ И ОБЯЗАННОСТИ В рамках концепции "Шесть сигм" создается определенная инфраструк- тура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение дан- ного подхода в культуру организации. В системе "Шесть сигм" используется механизм обучения и тренинга. Как только принято решение о внедрении "Шести сигм", начинается под- бор сотрудников для реализации будущих проектов. Это функция руководяще- го совета, который планирует стратегию внедрения, осуществляет выбор и утверждение проектов. Руководство проходит минимальный курс обучения, необходимый для контроля и управления программой "Шесть сигм". За поддержку проекта и его результаты отвечает "чемпион" - один из представителей высшего руководства. Чемпионы проходят 1-2-дневный озна- комительный курс обучения, где большое внимание уделено выбору проектов. Роли специалистов, которые будут осуществлять проекты "Шесть сигм" позаимствованы из восточных единоборств. "Зеленый пояс" получают после овладения базовыми статистическими знаниями и при подтверждении одного 82 или нескольких завершенных проектов, а "черного" удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами статистического анализа и осуще- ствил один или несколько проектов в качестве его лидера. Самая высокая сту- пень - "мастер черный пояс". Его обладатель имеет право обучать других "поя- сов". Зачем же нужны "пояса" если в компании уже есть привычная и сложив- шаяся организационная структура? Проекты совершенствования "Шесть сигм" сосредоточены на процессе и не ограничены рамками одного департамента. Специалист, получивший квали- фикацию "черного" пояса может быть освобожден от своих прямых обязанно- стей и полностью переведен на проекты "Шесть сигм". В этом случае он вы- полняет роль внешнего, по отношению к департаментам, консультанта: - он независим и может выносить беспристрастные оценки и суждения; - он выступает в качестве эксперта в вопросах улучшения качества; - дальнейшая карьера специалиста "черного пояса" определяется успехом реализуемых им в рамках концепции "Шесть сигм" проектов, чем объясняется его высокий уровень мотивации. Однако в отличие от внешнего консультанта он как никто другой знаком со спецификой работы компании. Р ЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ С ПОМОЩЬЮ DMAIC Из программы по борьбе с дефектами концепция "Шесть сигм" преврати- лась в философию качества, основанную на постановке агрессивных кратко- срочных целей в борьбе за долгосрочные цели. Работа по совершенствованию процессов происходит в виде небольших проектов. Проекты совершенствова- ния по системе "Шесть сигм" могут быть разными по длительности и экономи- ческому эффекту, могут затрагивать одно или сразу несколько подразделений компании, но все они следуют методологии ОИАСК - Определение, Измерение, Анализ, Совершенствование, Контроль. (В английском варианте DMAIC - Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Основные цели каждого из этапов: Определение Определение цели, масштаб, проблемы и основные этапы проекта. Определение ключевых требований клиента и важнейшие факторы процесса, которые необходимо улучшить. Измерение Сбор данных (о важнейших факторах) и оформление собранных дан- ных в удобном для анализа виде. Анализ Выявление главных причин изучаемых дефектов. Совершенствование Разработка решений по устранению основных причин дефектов. Внед- рение новых решений в полномасштабный процесс. Контроль Отладка эффективной системы контроля и коррекции измененных факторов процесса. Подведение итогов результата проекта. 83 С ОЗДАНИЕ НОВЫХ ПРОДУКТОВ С ПОМОЩЬЮ DFSS В отличие от методологии ОИАСК (DMAIC) подход DFSS (Design for Six Sigma) применяется при разработке новых продуктов или услуг в соответствии с критериями и принципами "Шести сигм". Образно выражаясь, подход DFSS направлен на то, чтобы "сделать новый процесс", в то время как подход DMAIC направлен на то, чтобы "починить" старый процесс. Это означает, что новый продукт будет иметь минимально возможное ко- личество дефектов. А для этого нужно понять потребности и ожидания клиента еще до того как новый продукт будет создан. Одна из наиболее распространенных методологий, которые применяются в данном подходе это DMADV: Define - Определение Определение цели и масштабов проекта и требований заказчика (как внешнего так и внутреннего). Measure - Измерение Измерение потребностей и спецификаций клиентов. Бенчмаркинг в дан- ной отрасли. Analyze - Анализ Анализ параметров процесса для достижения соответствия требованиям заказчиков. Design - Проектирование Детальная разработка процесса для достижения соответствия требовани- ям заказчиков. Verify - Проверка Проверка разработанного процесса, в том числе на его соответствие нуж- дам клиента. Проекты DFSS осуществляются по тем же принципам и с опорой на ту же инфраструктуру, что и проекты совершенствования DMAIC. Проекты осуществляют межфункциональные команды. Лидером команды является "черный" или "зеленый пояс", которому помогает "чемпион" и "владе- лец процесса". При разработке процесса по "Шести сигмам" возможно применение и других методологий. Но все они используют аналитические методы (такие как развертывание функции качества, анализ видов и последствий отказов, бенчмаркинг, планирование эксперимента и др.), уделяют большое внимание сбору данных о потребителе и на каждом этапе переводит "потребности" в "требования", четко увязывая их между собой и в конечном счете с процессами создания новой услуги или продукта. 84 Задание 1. Оцените целесообразность применения методологии «Шесть сигм» на Вашем предприятии. Аргументируйте свой ответ. Пред- ложите план действий по внедрению на Вашем предприятии методологии «Шесть сигм». К ОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. В чем заключается суть концепции «Шесть сигм»? 2. Для каких видов производств и процессов наиболее целесообраз- но применение методологии «Шесть сигм»? 3. Как организуется внедрение методологии «Шесть сигм» на пред- приятии? 4. Какие основные роли участников внедрение и использования ме- тодологии «Шесть сигм»? 85 Практическая работа № 11. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА Целью работы является закрепление теоретических знаний о систе- мах менеджмента качества (СМК) и получение практических навыков ор- ганизации работ по созданию документации СМК. Т РЕБОВАНИЯ К ДОКУМЕНТАЦИИ СМК Согласно положениям стандартов ИСО, система менеджмента каче- ства должна быть тщательно документирована. Документация делает си- стему «видимой» не только для ее разработчиков, но и для пользователей и проверяющих: «Нет документации—нет системы». Под документированием системы менеджмента качества понима- ется деятельность по установлению структуры и состава документации и управлению ею. Цель документирования заключается в создании органи- зационно-методической и нормативной основы для построения и функци- онирования системы менеджмента качества, соответствующей рекомен- дациями требованиям стандартов семейства ИСО 9000. Документация системы менеджмента качества — это комплект документов, необходимых для надлежащего функционирования системы менеджмента качества и обеспечения качества продукции. Документом системы менеджмента качества считается любой материальный носи- тель информации с реквизитами, позволяющими идентифицировать дан- ную информацию. Исходя из цели и задач документирования, создаваемая на предпри- ятии документация системы менеджмента качества должна отвечать це- лому ряду строгих требования. К числу основных из них относятся: 1. Документация должна быть системной, т.е. определенным обра- зом структурированной, с четкими внутренними связями между элемен- тами системы качества. 2. Документация должна быть комплексной, т. е. охватывать все ас- пекты деятельности в системе менеджмента качества, в том числе органи- зационные, экономические, технические, правовые, социально- психологические, методические. 3. Документация должна быть полной, т.е. содержать исчер- пывающую информацию обо всех процессах и процедурах, выполняемых в системе менеджмента качества, а также о способах регистрации данных о качестве. 86 4. Документация должна быть адекватной рекомендациям и требо- ваниям стандартов семейства ИСО 9000. Это означает, что каждый доку- мент системы менеджмента качества должен содержать положения, соот- ветствующие конкретным рекомендациям или требованиям определенно- го стандарта ИСО. 5. Документация должна содержать только практически вы- полнимые требования. 6. Документация должна быть легко идентифицируемой. Это пред- полагает, что каждый документ системы менеджмента качества должен иметь соответствующее наименование, условное обозначение и код, поз- воляющий установить его принадлежность к определенной части систе- мы. 7. Документация должна быть адресной, т. е. каждый документ си- стемы менеджмента качества должен быть предназначен для опреде- ленной области применения и адресован конкретным исполнителям. 8. Документация должна быть актуализированной. Это означает, что документация в целом и каждый отдельный ее документ должны своевре- менно отражать изменения, происходящие в стандартах семейства ИСО 9000 (по мере их пересмотра), и изменения условий обеспечения качества на предприятии. 9. Документация должна быть понятной всем ее пользователям— руководителям, специалистам, исполнителям и аудиторам. 10. Документация должна иметь санкционированный статус, т. е. каждый документ системы менеджмента качества и вся документация в целом должны быть утверждены или подписаны полномочными долж- ностными лицами. Несоблюдение какого-либо из рассмотренных требований делает документацию системы качества неполноценной, уменьшает ее эффек- тивность. С ТРУКТУРА И СОСТАВ ДОКУМЕНТАЦИИ Определение структуры и состава документации системы качества – один из наиболее принципиальных вопросов документирования. Всю документацию системы менеджмента качества по ее назначе- нию целесообразно подразделять на две основные группы. - документация, предназначенная для построения и функцио- нирования, обеспечивающая понимание протекающих в системе процес- сов, 87 - документация, предназначенная для подтверждения соответствия установленным требованиям по качеству, а также проверки эффективно- сти самой системы. Документы первой группы регламентируют требования, ус- тановленные для административного управления качеством и обеспечения качества Они носят «конструктивный» характер, являются интеллекту- альным продуктом, содержащим, как правило, элементы «ноу-хау». Основными видами документов первой группы являются: Ру- ководство по качеству, стандарт предприятия, процедура качества, мето- дика качества, инструкция по качеству и программа качества. По сфере действия документация системы качества подразделяется на основную (уровень А), общую (уровень В) и специальную (уровень С), как это показано на рисунке 1. Рис. 1. Иерархия документов системы менеджмента качества. |