Средства и методы. Методические указания для выполнения комплекса практических работ по дисциплине Средства и методы управления качеством продукции
 Скачать 1.48 Mb.
|
|
Целью работы является закрепление теоретических знаний и полу- чение практических навыков организации процесса улучшения на основе командных форм работы персонала. Г РУППЫ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Группы по совершенствованию деятельности подразделений состоят из работников того или иного подразделения. Их задача заключается в опреде- лении направлений и выработке средств, с помощью которых все работники могут способствовать повышению качественного уровня и эффективности ра- боты данного подразделения. Руководитель подразделения, как правило, является председателем груп- пы, но со временем им может стать подготовленный и способный работник, не относящийся к административному персоналу. Группа выявляет проблемы, ко- торые приводят к ошибкам, а также; факторы, которые снижают эффективность работы подразделения. Затем она разрабатывает и проводит корректирующие мероприятия для устранения препятствий, мешающих повышению эффектив- ности и безошибочной работе подразделения. Группа несет ответственность за установление целей совершенствования в рамках подразделения и определение мероприятий, которые позволят группе выполнить поставленные задачи. Руководитель подразделения отвечает за формирование группы по совершенствованию деятельности подразделения. Требуется активное участие в работе группы всех работников подразделения. Выгоды и преимущества: 1) все сотрудники активно участвуют в про- цессе улучшения работы; 2) работники, определяющие успех процесса, могут поощряться руководством; 3) вырабатываются черты характера, присущие ли- деру; 4) разрабатываются методы решения проблем, формируются соответ- ствующие навыки и решаются реальные проблемы; 5) руководитель подразде- ления сохраняет роль лидера подразделения; 6) у работников подразделения повышается чувство собственного достоинства; 7) работники самостоятельно регулируют деятельность подразделения; 8) система деятельности позволяет разработать реалистичные требования к результатам труда, согласованные с «потребителями» и «поставщиками» и служащие интересам «потребителей»; 9) создается система критериев для оценки основных видов деятельности в рамках подразделения; 10) работники получают возможность увязывать свои цели с целями и задачами подразделения и организации; 11) создается эффективная 58 система передачи на более высокий уровень информации о тех проблемах, ко- торые не могут быть решены в рамках подразделения; 12) улучшаются взаимо- отношения рядовых работников и руководителей. Недостатки. Главным недостатком групп по совершенствованию дея- тельности подразделений является то, что проведение заседаний требует при- остановки деятельности всего подразделения. Однако, большинство подразде- лений быстро приспосабливается к данной системе, и уже через два месяца производительность труда начинает превышать прежние уровни. Г РУППЫ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССОВ Группа по совершенствованию процесса создается для повышения ка- чества его функционирования и повышения эффективности процесса, охваты- вающего деятельность нескольких подразделений. В группу совершенствова- ния процесса входят опытные, квалифицированные специалисты из каждого подразделения, участвующего в процессе, и вспомогательных служб. Члены группы и ее председатель назначаются руководством организации. Деятельность группы ограничивается выполнением конкретного задания, заранее определяемого руководством фирмы. Обычно такое задание рассчитано на длительный промежуток времени. Как правило, необходимо создавать группу до разработки и освоения процесса, чтобы иметь возможность направить все свои знания и опыт на предотвращение возможных проблем. В целом группа несет ответственность за оптимизацию величины ожидаемой прибыли от процесса и повышение его рен- табельности, обеспечение выполнения производственных графиков и сведение к минимуму дефектов продукции. Выгоды и преимущества: 1) обеспечивается проведение комплексного причинно-следственного анализа; 2) будучи специалистами высокой квалифи- кации, члены группы не требу ют дополнительной подготовки; 3) поскольку группа понимает все характеристики и взаимосвязи процесса, решения, прини- маемые группой, могут привести к значительному повышению общей экономи- ческой эффективности; 4) создаются связи между функциональными подраз- делениями, объединенными общими целями; 5) обеспечивается эффективное сокращение отходов производства и затрат; 6) принимая участие в разработке процесса, группа имеет возможность предотвращать возникновение проблем; 7) члены группы знакомятся с общими принципами экономической деятельности организации. Недостатки: 1) работа в группе отнимает значительную часть времени опытных работников, что часто сказывается на выполнении других; 2) не все- гда эффективно используется время работников при рассмотрении проблемы, не требующей участия всех членов группы. 59 Ц ЕЛЕВЫЕ ГРУППЫ Целевая группа формируется руководством высшего звена, когда возни- кает серьезная проблема, требующая немедленного решения, поскольку она может застопорить деятельность организации, привести к остановке предприя- тия или крупной производственной линии. В группу входят высококвалифици- рованные специалисты, отбираемые для изучения и решения конкретной про- блемы. Как правило, их временно освобождают от основной работы для выпол- нения обязанностей членов целевой группы. Целевая группа отвечает за оперативную реализацию решения и разра- ботку плана окончательного решения проблемы. Как правило, руководству высшего звена представляются ежедневные отчеты о ходе работ, и возможные решения открыто обсуждаются с руководством до их окончательной оценки. Выгоды и преимущества: 1) изучение конкретной проблемы высоко- квалифицированными специалистами; 2) освобождение членов целевой группы от других обязанностей; 3) оперативное решение проблемы; 4) тесное сотруд- ничество членов целевой группы работниками фирмы. Недостатки: 1) очень напряженный график работы; 2) как правило, окончательное решение проводится в жизнь не членами целевой группы. Задание 1. Заполните таблицу сравнения основных характеристик групповых форм работ по улучшению качества. Характеристики Группы по совер- шенствованию де- ятельности подраз- делений Группы по совер- шенствованию про- цессов Целевые группы Членство Участие Влияние руководства Выбор проблем Срочность решения проблем Сфера деятельности Нахождение решения Давление сроков Порядок работы, сроки Содействие в работе со сто- роны организатора Внедрение результатов 60 Задание 2. Для указанной преподавателем проблемы подберите наиболее подходящую групповую форму работ по улучшению качества. К ОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Расскажите об особенностях формирования и организации работы ко- манд по совершенствованию деятельности подразделений. 2. Расскажите об особенностях формирования и организации работы ко- манд по совершенствованию процессов. 3. Расскажите об особенностях формирования и организации работы це- левых команд. 4. Какие факторы необходимо учитывать при выборе формы командной работы в области качества? 61 Практическая работа № 8. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА УЛУЧШЕНИЯ НА ОСНОВЕ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА Целью работы является закрепление теоретических знаний и полу- чение практических навыков организации процесса улучшения на основе кружков качества. К РУЖКИ КАЧЕСТВА Кружок качества — это небольшая группа работников (от 6 до К чело- век), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с условиями их работы. В большинстве случаев начальник подразделения не является руководителем группы. Кружки качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются на результатах деятельности работников. Кружок формируется с одобрения руководства для решения конкретной проблемы, выявленной работ- никами организации. Кружок качества может работать на постоянной основе или распускаться после окончательного решения проблемы. Члены кружка уполномочены определить проблему, требующую реше- ния, выбрать своего председателя, составить график проведения заседаний и получить разрешение руководства на выполнение работы. Они занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов реше- ний, дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения! руководства, если это входит в сферу их компетенции. Для кружков качества характерны следующие основные особенности: 1) заседания кружков проводятся регулярно; 2) кружки основаны на принципе добровольного участия; 3) проблемы, решаемые, в кружках качества, связаны с трудовой деятельностью на данном участке; 4) проблемы выявляются, иссле- дуются и решаются силами членов кружка, после чего ими же проводится оценка полученных результатов; 5) кружок качества распускается после реше- ния данной проблемы. В Японии движение по организации кружков качества было движением снизу вверх. Оно началось с мастеров и рядовых работников, а не с руководства высшего звена. Это означало медленный рост, но полную поддержку со сторо- ны работников, что явилось одной из причин успеха этого движения. Координаторы кружков качества, как правило, выбираются для согла- сования программы по внедрению кружков качества с руководством организа- ции. Они должны: 1. Руководить всей программой по внедрению кружков. 62 2. Готовить материалы, разъясняющие руководству и работникам пре- имущества кружков качества. 3. Разрабатывать и реализовать программы подготовки сотрудников для участия в кружках качества. 4. Заинтересовывать работников идеей создания кружков качества. 5. Помогать членам кружков качества в решении проблем. 6. Организовывать при необходимости консультативную помощь круж- кам качества. 7. Организовывать специальные курсы обучения для руководителей кружков качества. 8. Проводить первоначальные заседания кружков качества, пока выбран- ный руководитель не освоится со своим положением. Руководитель кружка качества. Руководитель подразделения или ра- ботники подразделения должны выбрать потенциального руководителя кружка, который получает соответствующую подготовку. Подготовка включает следу- ющие вопросы: 1) деятельность кружков качества; 2) организационная структу- ра кружков качества; 3) обучение поведению в рамках небольшой группы; 4) методы решения проблем; 5) методы коллективного управления; 6) меж- личностные отношения. Руководитель кружка качества отвечает за: 1) стимулирование участия в деятельности кружка качества; 2) организацию и подготовку повесток для бу- дущих заседаний; 3) оказание помощи координатору в подготовке членов кружка качества; 4) ведение заседаний кружка качества в качестве председате- ля; 5) подготовку документации, относящейся к заседаниям и деятельности кружка качества. Заседания кружков качества. Продолжительность заседания кружка ка- чества не должна превышать одного часа. Первые семь — восемь заседаний представляют собой учебные занятия со следующей примерной тематикой: 1. Ознакомление с деятельностью кружков качества. 2. «Мозговой штурм», причинно-следственные диаграммы, другие мето- ды выявления проблем. 3. Гистограммы, графики, контрольные карты. 4. Представление результатов работы кружка руководству. Далее в повестках дня заседаний следует уделять особое внимание новым концепциям и анализу проблем: 1. Методы сбора, анализа и представления данных (диаграммы рассеива- ния, планирование экспериментов, расслоение выборки). 2. Средства регулирования технологических процессов (контрольные карты и выборочный контроль). 3. Групповой анализ реальных ситуаций, карты мнений. Таким образом, постепенно будут рассмотрены все методы решения про- блем, и дальнейшие заседания будут посвящены их анализу и решению. После 63 завершения работы над конкретной проблемой результаты представляются ру- ководству высшего звена. В представлении необходимо дать ответы на следу- ющие вопросы: 1. В чем заключалась проблема? 2. С помощью каких методов проводился анализ проблемы? 3. В чем заключалось решение проблемы? 4. Насколько эффективным можно считать данное решение? 5. Какую экономию оно дает? Руководство должно регулярно отмечать наиболее отличившиеся кружки. Кружки качества могут дополнять деятельность группы по улучшению работы, созданной в подразделении. Например, если на собрании группы под- нимается вопрос узкого характера, не затрагивающий деятельности всего под- разделения, то какой вопрос могут вызваться решить на добровольной основе члены кружка качества. Преимущества кружков: 1) членами кружка качества становятся только те работники, которые сами хотят заниматься этой деятельностью; в результате этого их не нужно дополнительно стимулировать; 2) обучение расширяет кру- гозор отдельных членов кружка; 3) работники рассматривают проблемы, в ре- шении которых они лично заинтересованы; 4) члены кружка качества заинтере- сованы в проведении своих решений в жизнь; 5) программа деятельности круж- ка качества помогает преодолеть сопротивления реформам. Недостатки: 1) в решении проблем не участвуют все работники подраз- деления; 2) работники подразделения, которые не являются членами кружка качества, могут с недоверием относиться к принятию его предложений. Задание 1. Предложите план действий по внедрению на Вашем предприятии процесса улучшений на основе кружков качества. К ОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Когда впервые появились кружки качества? 2. На каких принципах строится работа кружков качества? 3. Как организуется работа кружков качества на предприятии? 4. Укажите основные достоинства кружков качества при реализации процесса улучшения на предприятии. 5. Укажите основные недостатки кружков качества при реализации процесса улучшения на предприятии. 64 Практическая работа № 9. БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО Целью работы является закрепление теоретических знаний и полу- чение практических навыков организации работ по бережливому произ- водству. К ОНЦЕПЦИЯ « БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА » Методология "Бережливое производство" (Lean production) обобщает опыт компании Тойота и множества других, вставших на путь построения эф- фективных производственных систем. Она направлена на развитие способности компании систематически повышать производительность труда, снижать себе- стоимость продукции, уменьшать сроки поставок, снижать прочие издержки и потери производства. Эта задача решается путем применения таких подходов как "Кайдзен", "Вытягивание заказов", "Точно во время" (Just in Time), "Кан- бан" (Kanban), "Poka Yoke" (защита от непреднамеренных ошибок), "5S" (орга- низация рабочего места), производственные ячейки (японский модуль), всеоб- щее обслуживание оборудования (TPM), быстрые переналадки (SMED) и т.п. "Бережливое производство" (lean production) - прорывный подход к ме- неджменту и управлению качеством, разработанный на Toyota. Фирмы, встав- шие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производ- ственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат. Термин "lean production" был введен в научный оборот Джоном Крафчи- ком в конце восьмидесятых годов прошлого века. Однако первая работа Тайити Оно - одного из основоположников производственной системы Тойота (Toyota Production System или сокращенно TPS) - описывающая опыт создания lean- системы увидела свет в конце семидесятых годов того же ХХ века (правда, пе- ревели ее на английский только в 1988 году). Более широкое звучание "lean production" получило с выходом в свет ра- боты Джеймса Вумека (James P. Womack), Дэниела Джонса (Daniel T. Jones) и Дэниела Руса (Daniel Roos) "Машина, которая изменила мир" (полное название на английском звучит так – The Machine That Change the World. The Story of Lean Production. How Japan’s Secret Weapon in the Global Auto Wars will Revolu- tionize Western Industry. – New York: Rawson Associates. – 1990). Постепенно бережливое производство проникает в самые различные сфе- ры человеческой деятельности во многих регионах мира. Например, весьма по- пулярной оказалась идея симбиоза бережливого производства и другой, не ме- нее модной концепции, Six Sigma (Шесть сигм). 65 Новое время имеет особенности, среди которых выделяются: - Командная работа. - Интенсивный открытый обмен информацией. - Эффективное использование ресурсов и исключение потерь. - Непрерывное совершенствование. Естественно, что в эпоху бережливого производства, следование принци- пам массового производства совершенно не выгодно. Было доказано на боль- шом фактическом материале, что массовое производство в среднем в два раза хуже бережливого по таким обычным показателям, как требуемые инвестиции, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новых продуктов и т.д. Ключевым моментом для перехода к новому типу производства является изменение по крайней мере двух вещей, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность. Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризи- ровать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему цен- ностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения. Бережливое производство - это достаточно стройная и относительно пол- ная философия организации и ведения бизнеса, которая вбирает в себя практи- чески все аспекты деятельности компании, включая стратегическое развитие и управление маркетингом. Суть его заключается в практической реализации не- скольких основных принципов: - Определи и понимай ценность своих продуктов. - Устрани все операции и действия, которые потребляют ресурсы (деньги, время и т.п.), но не вносят вклад в создание потребительской ценности. - Свяжи "полезные" операции и действия в поток создания ценности и обеспечь непрерывное течение этого потока. - Создай механизмы, которые позволяют самому потребителю "запус- кать" поток создания ценности и получать нужный товар в нужное время (так называемый принцип вытягивания). - Постоянно совершенствуй поток создания ценности. П ОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые тре- буется совершить, чтобы продукт прошел через три важных этапа менеджмен- та, свойственных любому бизнесу: 1. решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектиро- вания до выпуска готового изделия); 66 2. управления информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара); 3. физическое преобразование (от сырья до готового продукта в руках потребителя). Все действия и операции, которые составляют поток создания ценности можно разделить на две большие категории: 1. Действия и операции, создающие ценность с точки зрения потребите- лей (Value Added). 2. Действия и операции, не создающие ценности с точки зрения потреби- теля (Not Value Added = Потери). В свою очередь действия и операции, не создающие ценности также можно подразделить на две категории: 1. Потери первого порядка, неизбежные на данном этапе в силу, напри- мер, технологических причин или особенностей организации поставок. 2. Потери второго порядка, которые можно немедленно исключить из процесса. После того, как потери второго рода ликвидированы, можно присту- пать к работе над оставшимися действиями и операциями, не создающими цен- ность. Н ЕПРЕРЫВНОЕ ТЕЧЕНИЕ ПОТОКА Традиционно массовое производство строит свою деятельность на основе партий и очередей: сырье, комплектующие и незавершенные изделия обраба- тываются партиями на монофункциональных производственных участках и встают в очередь на комплектование партий и обработку на следующем произ- водственном участке, и так происходит по всему производственному процессу. В результате время, проведенное в очередях и ожиданиях, превышает в не- сколько раз время, затрачиваемое на трансформацию продукта, - создание по- требительской стоимости. Оптимизируя отдельные производственные опера- ции массовое производство "тормозит" общий поток создания ценности. Так было подсчитано, что длительность потока создание ценности банки (упаковки) колы составляет чуть более 11 месяцев, из них хранение перед обра- боткой составляет 5 месяцев, после обработки - 6 месяцев, а само время обра- ботки всего 3 часа. Получается, что более 99% всего времени поток создания ценности стоит на месте. Бережливое производство считает, что более эффективный и разумный способ организации потока, когда продукт, проходя путь от сырья до готового изделия, подвергается обработке непрерывно. А для этого надо акцентировать внимание менеджеров не на предприятии и оборудовании, а на продукте и его нуждах. Таким образом, все работы по созданию ценности должны выполнять- ся в одном непрерывном потоке. 67 П РИНЦИП ВЫТЯГИВАНИЯ Принцип вытягивания в рамках концепции бережливого производства означает, что никто выше по потоку не должен ничего делать до тех пор, пока потребитель, расположенный ниже по его течению, этого не потребует. А по- скольку самым "нижним звеном" потока является конечный потребитель, то именно он и "запускает" весь поток создания ценности, и дальше этот сигнал передается по цепочке, инициируя создание необходимого потребителю про- дукта. С учетом непрерывности и минимизацией непродуктивных операций сам поток становится быстрым и адаптивным к запросам потребителей. Новая про- изводственная доктрина компании в этом случае может звучать так: "Не делай ничего, пока этого не требуется, когда же потребуется, делай очень быстро". Отправная точка бережливого производства, лучше сказать мышления, - это потребительская ценность. Компания должна понять, какую ценность она предлагает своим клиентам реальным и потенциальным. Как отметил Питер Друкер: "Цель маркетинга - узнать и понять клиента настолько, чтобы товар или услуга точно соответствовали его требованиям и продавали себя сами". Ценность товара или услуги может быть определена только конечным потреби- телем, и только создание такой ценности оправдывает существование произво- дителя в глазах потребителя. Цитата из книги Джеймса Вумека и Дэниел Джон- са "Бережливое производство": "… определение ценности - первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те то- вары и оказывать не те услуги правильным способом верный путь создания му- да". Муда в терминологии бережливого производства означает потери, и, во- обще, любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценно- сти. Тойота (родина бережливого производства) в свое время выделила семь видов муда: 1. Перепроизводство. 2. Ожидание. 3. Перемещение. 4. "Неправильное" оборудование. 5. Запасы. 6. Лишние движения. 7. Дефекты. Сегодня к этим семи видам добавляют еще восемь: 1. Не полное использование потенциала людей. 2. "Неправильные" системы (MRP, PMS…) 3. Энерго- и гидропотери. 4. Потери материала. 5. Потери в офисе. 6. Потери времени клиентов. 7. Потери поставщиков. 68 8. Потеря клиентов. Нужно знать и понимать своих потребителей, не переносить, или точнее не выдавать свои "объективные" оценки ценности продукта за мнение потреби- телей, быть влюбленным не в свой товар, а в своих потребителей. Существуют инструменты для решения такой задачи, например, матрица Симона "Объек- тивное и субъективное качество", которая дает стратегические рекомендации на основании соотношения "объективных" и "субъективных" оценок ценности то- вара. Управление цепочкой создания потребительской ценности - вопрос для любой компании не столько маркетинговый, сколько стратегический. В совре- менной экосреде конкурируют не столько отдельные компании, сколько цепоч- ки создания ценностей, а в более "продвинутой" трактовке - сети компаний. Научиться выстраивать и эффективно управлять такой цепочкой (сетью) сложно. Поэтому в рамках бережливого производства выделяется несколько уровней потока создания ценности: на уровне отдельных процессов, отдельной компании, нескольких компаний и, наконец, на уровне полной цепочки созда- ния ценности. И каждый участник потока на любом уровне должен играть в общую игру, чтобы оптимизировать поток в целом, а не локально. Поставив во главу угла потребительскую ценность, концепция бережливого производства призывает менеджеров устранить непродуктивные действия и операции из по- тока ее создания - т.е. действия и операции, которые не создают потребитель- скую ценность. Все что не ценно для потребителя - это потери: потери для по- требителя, если компания сможет включить их в цену, или потери для самой компании, если компания вынуждена финансировать их за счет недополучен- ной прибыли. Матрица Портера "Затраты - Дифференциация - Охват рынка", является инструментом соединения преимущества по затратам с преимуще- ством по дифференциации, т.е. разработки продукта оптимальной ценности по разумной цене. Рис. Матрица конкурентных стратегий Портера 69 Интеграция потребителя в поток создания ценности также повышает стратегическую роль маркетинга и менеджмента отношений, которые призваны продвигать потребителя по лестнице лояльности и повышать стоимость жиз- ненного цикла потребителя для компании. В свою очередь, лучше понимания пожизненную ценность различных групп потребителей, компания может сосре- доточить свои усилия на действительно выгодных для себя сегментах и не сле- довать правилу Шердена. Одним словом, и здесь бережливое мышление пред- лагает значимые входы для стратегии и маркетинга компании. Рис. Лестница лояльности |