Средства и методы. Методические указания для выполнения комплекса практических работ по дисциплине Средства и методы управления качеством продукции
 Скачать 1.48 Mb.
|
|
Э. В. Киселев М ЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКИХ РАБОТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СРЕДСТВА И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ» Рекомендовано Методическим Советом Рыбинского государственного авиационного технического университета имени П. А. Соловьева в качестве учебного пособия Рыбинск 2016 УДК 658.562 Киселѐв Э. В. Методические указания к выполнению практических работ по дисциплине «Средства и методы управления качеством продукции»: Учеб- ное пособие. – Рыбинск: РГАТУ имени П. А. Соловьева, 2016. – 94 с. В учебном пособии приведены содержание и методические указания для выполнения комплекса практических работ по дисциплине «Средства и методы управления качеством продукции», изучаемой аспирантами направления 27.06.01 Управление в технических системах. Учебное пособие включает комплекс практических работ по применению различных инструментов управления качеством продукции, используемых как при проведении научных исследований, так и при решении практических задач. Настоящее учебное пособие разработано в соответствии с требованиями федерального государственного образовательного стандарта обучения аспиран- тов направления 27.06.01 Управление в технических системах. Оно может быть использовано магистрами и аспирантами всех направлений и форм обуче- ния для самостоятельной подготовки и изучения дисциплины «Средства и ме- тоды управления качеством продукции». Э. В. Киселев, 2016 РГАТУ имени П. А. Соловьева, 2016 3 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение ....................................................................................................................... 4 Практическая работа № 1. Определение проекта улучшения качества .............. 5 Практическая работа № 2. Инструменты контроля качества ............................. 15 Практическая работа № 3. Инструменты управления качеством ...................... 24 Практическая работа № 4. Инструменты встраивания качества ........................ 35 Практическая работа № 5. Методы формирования эффективных команд ....... 43 Практическая работа № 6. Коммуникации в командной работе ........................ 53 Практическая работа № 7. Организация процесса улучшения на основе команд ......................................................................................................................... 57 Практическая работа № 8. Организация процесса улучшения на основе кружков качества ....................................................................................................... 61 Практическая работа № 9. Бережливое производство ........................................ 64 Практическая работа № 10. Методология «Шесть сигм» ................................... 78 Практическая работа № 11. Система менеджмента качества ............................. 85 Библиографический список ...................................................................................... 94 4 ВВЕДЕНИЕ Настоящее учебное пособие представляет собой практикум по дис- циплине « Средства и методы управления качеством продукции » для аспиран- тов направления 27.06.01 Управление в технических системах и состоит из 11 работ. Каждая представленная в пособии практическая работа вклю- чает достаточно подробную теоретическую часть и не требует привлече- ния дополнительной литературы. Отличительной особенностью представ- ленного практикума является освоение сложного комплекса взаимосвя- занных инструментов качества, используемых в самых разных современ- ных подходах к управлению качеством. Практические работы выполняются аспирантами только с разреше- ния преподавателя и в его присутствии. Выполнение любой практической работы начинается с внимательного изучения теоретического материала, изложенного в методических указаниях к этой работе. Проверка подго- товленности аспиранта к выполнению практической работы осуществля- ется преподавателем при опросе. Если аспирант не знает цели, содержа- ния и методики проведения предстоящей практической работы, то он не допускается к ее выполнению. После ознакомления с теоретической частью работы и получения аспирантом от преподавателя конкретного задания следует внимательное изучение теории и примеров, выполнение практических заданий, оформ- ление отчета по практической работе и подготовка ответов на контроль- ные вопросы. Если преподаватель не оговаривает отдельно, то каждым аспирантом оформляется индивидуальный отчет по практикуму с приве- дением результатов выполнения заданий каждой практической работы. По выполненной практической работы аспиранты отчитываются перед пре- подавателем. Работа считается защищенной аспирантом, если она выпол- нена в полном объеме, аспирант показал достаточные знания по теме ра- боты и ответил на контрольные вопросы. Перед началом выполнения практикума каждый аспирант должен пройти специальный инструктаж по технике безопасности с обязательной отметкой в соответствующем журнале. 5 Практическая работа № 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА Целью работы закрепление теоретических знаний и получение практических навыков, касающихся разработки концепции проекта и под- готовки общих данных о проекте. Аспиранты должны подготовить и опи- сать комплекс работ предлагаемого проекта улучшения качества, соста- вить подробный перечень задач и работ проекта, определить состав наиболее его важных вех и событий. 1. Н АЧАЛЬНЫЕ СВЕДЕНИЯ О ПРОЕКТАХ Проект – это достаточно широкое понятие. Поход студенческой группой в кинотеатр или получение высшего образования являются типичными проектами, равно как и разработка нового авиационного дви- гателя или создание атомной электростанции. Проекты весьма разнооб- разны. Они составляют неотъемлемую часть нашей жизни. Что же по су- ществу представляет собой любой проект? Проект – это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкрет- ным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам [1]. Можно достаточно точно трактовать термин проект как «согласо- ванные усилия». Проект – это не просто попытка одного человека выпол- нить некоторую задачу. Проектом является последовательность согласо- ванных действий, выполняемая несколькими людьми, а зачастую целыми коллективами. Кроме того, любой проект характеризуется рядом ниже пе- речисленных особенностей: – проект имеет определенную цель. Проект считается оконченным тогда, когда успешно достигнута его цель; – проект имеет конкретные временные рамки. Успех проекта часто определяется тем, насколько его выполнение соответствует отведенному для него времени; – проекты используют ресурсы. Ресурсы – это не только люди, они включают денежные средства, механизмы, материалы и др. Удачное назначение и распределение ресурсов – один из важных факторов успеш- ности проекта. 6 Проект является чем-то временным по сравнению с постоянно по- вторяющейся жизнедеятельностью организации. Проекты длятся до тех пор, пока не будут достигнуты установленные цели. Проект включает в себя однократную цель, создает уникальный продукт или результат и име- ет определенные даты начала и окончания. Определение проектов и управление ими как временными относительно. Проект похода в киноте- атр может длиться несколько часов, а проект по созданию атомной элек- тростанции – десятки лет. Но они оба короче, чем время жизни организа- ции, поэтому проекты и являются временными. Управление проектами определяет проект как набор действий или задач, необходимый для достижения уникальной краткосрочной цели ор- ганизации, с определенными требованиями по производительности и с учетом ограничений по времени и затратам. Другими словами, проект су- ществует для достижения конкретного результата с удовлетворительным качеством исполнения, при этом оставаясь в допустимых временных и бюджетных рамках. Все задачи проекта связаны между собой. Если одна из задач превысила бюджет или отведенное время, это обычно сказывает- ся на других задачах, календарном плане проекта и общих затратах. Эти ограничения становятся очевидными при планировании проек- тов. Обычно дата начала или окончания должна соответствовать опреде- ленному требованию. Ограничениям времени могут соответствовать и от- дельные задачи. С проектом связаны ограничения на ресурсы и затраты, потому что всегда существует конечное количество денег, которые можно потратить на достижение целей проекта. Ограничением также является минимально допустимое качество результатов. Таким образом, три огра- ничения – качество, время и затраты – являются взаимосвязанными при внесении изменений в план проекта. Если необходимо улучшить качество результата, то проект будет стоить больше или займет больше времени. Если необходимо быстрее завершить проект, затраты на проект мо- гут увеличиться или может потребоваться снижение качества результата. Если необходимо уменьшить затраты на проект, то необходимо или снизить качество результата, или использовать более дешевые ресурсы (которым часто требуется больше времени для завершения работы). По своей природе проекты динамичны, т. е. постоянно изменяются. Они могут длиться месяцами и даже годами. Все проекты подвержены случайностям. Упущенные сроки сдачи, неприятные сюрпризы и неожи- данные проблемы выглядят неизбежными. Проекты также имеют свой- ство разрастаться, изменяться и вести себя порой непредсказуемо. Навер- 7 ное, нельзя найти проект, который протекает гладко от самого начала до конца. В общем, руководителю проекта нужно постоянно держать руку на пульсе, в противном случае цель проекта никогда не будет достигнута. Управление проектом является методологией, с помощью которой исследуется природа проекта и предлагаются пути управления его разви- тием [2]. Управление проектом – это организация и систематизация дей- ствий, направленных на успешное достижение поставленной цели проек- та. Продуманное планирование и управление проектом помогает избегать серьезных проблем, достигать результатов наиболее эффективным спо- собом. Ключевыми моментами управления проектом являются планирова- ние, составление бюджета, управление ресурсами, отслеживание и отчет- ность. Для реализации этих задач используются определенные инструмен- ты методологии управления проектами, некоторые из которых являются концептуальными (например критический путь), а другие содержат спе- цифичные форматы представления информации (например диаграмма Ганта) [3 – 5]. Нередко и в настоящее время управление проектами осуществляют, используя устаревшие подходы, например вручную подготовленные спис- ки работ и расчерченные настенные графики. Замечания в списки и гра- фики вносятся руководителем карандашом, т. к. даты и задачи постоянно меняются. Такой подход требует регулярного проведения совещаний про- ектной группы с целью проинформировать каждого о ходе проекта. Каж- дый участник проекта разрабатывает свои собственные организационные средства, чтобы учесть и проконтролировать все изменившиеся участки работ. В то же время существует необходимый программный инструмента- рий, который при правильном его использовании позволяет успешно ор- ганизовать, спланировать и управлять проектом, помогает руководителю и участникам проекта выполнять свои задачи наиболее рациональным об- разом. К числу таких программных средств и относится специализирован- ная программа Project. 2. К ОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТА УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА Первый этап работы над проектом, который называется замыслом или подготовкой проекта, начинается сразу после того, как руководство одобрит проект. Цель этого этапа состоит в том, чтобы определить кон- 8 цепцию (содержание, что именно нужно будет сделать), а также выяснить все ограничения по проекту. Как содержание проекта, так и ограничения для него должны исходить от заказчика проекта, поскольку именно он, как правило, принадлежит к высшему руководству организации и отвеча- ет за то, чтобы проект соответствовал стратегическим целям организации, а также за то, чтобы прибыль от проекта превышала затраты на него. Концепция проекта, определяющая его содержание и ограничитель- ные факторы, оформляется в документе, за составление которого несет ответственность заказчик проекта. Однако многие заказчики либо не зна- ют, как составить подобный документ, либо заявляют о том, что у них нет на это времени. В результате очень вероятно, что именно руководителю проекта придется разработать концепцию проекта и представить документ уже в готовом виде заказчику на проверку и утверждение. Оформленная документально концепция проекта должна содержать ответы на основные вопросы: что именно вы собираетесь произвести; для кого; к какому сроку; по какой цене. Для документирования концепции проекта может быть использована следующая форма (рис. 1). Первая графа – название проекта. Необходимо выбрать какое-нибудь не слишком длинное и сложное для произнесения и написания название, которое должно отражать основную цель проекта. Далее требуется описать бизнес-ситуацию, говорящую в пользу осуществления данного проекта. Каким потребностям отвечает проект? Как данный проект поможет организации в достижении ее стратегических целей? Как он поможет развитию организации? Какие преимущества по- лучит организация в результате реализации данного проекта? Затем следует изложить цели проекта: чего необходимо добиться в результате его выполнения. Сформулировать цели нужно кратко и четко, одной фразой или с несколькими подпунктами. После определения конкретных целей, определяющих масштаб про- екта, необходимо определить список задач, которые необходимо выпол- нить для достижения цели проекта. Убедитесь, что поставленные задачи содержат только то, за что проектная группа действительно готова отве- чать. Все преимущества, которые организация получит в результате выполнения проекта, следует указать в графе «Бизнес-ситуация», а не в графе «Цели проекта» или «Задачи проекта». За соответствие проекта по- требностям компании отвечает заказчик. Руководитель проекта отвечает лишь за достижение целей и выполнение задач проекта. 9 Название проекта Пункт Описание пункта Бизнес-ситуация Цели проекта Задачи проекта Конечный продукт Критерии оценки результатов проекта Заказчик проекта Требования заказчика Нужды заказчика Заинтересованные стороны Проектная группа Срок реализации проекта Ограничения на трудозатраты участников проекта Ограничения на расходы Организационные ограничения Риски проекта Приоритеты проекта Заказчик проекта: ______________________ Руководитель проекта: ______________________ Рис. 1. Форма для документирования концепции проекта Далее нужно определить конечный продукт проекта. Конечным про- дуктом может быть какая-либо продукция, услуга, процесс, план или их комбинация. Конечный продукт это законченный результат на этапе во- площения проекта, который будет передан заказчику. Он же является ос- новной целью проекта, поскольку проект осуществляется для того, чтобы удовлетворить заказчика, а заказчик будет доволен только в том случае, если конечный продукт соответствует его ожиданиям или превосходит их. Если конечных продуктов несколько, то необходимо описать каждый из них. Однако нужно стремиться, чтобы число конечных продуктов не пре- вышало двух – трех, тогда проект останется управляемым. Само собой разумеется, что проект должен быть завершен в срок, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями к нему. Эти требования могут включать в себя критерии – показатели успеха проекта. На этой стадии подготовки проекта руководитель проекта может начать консультации с заказчиком, заинтересованными сторонами и 10 участниками проекта, для составления предварительного списка критери- ев, по которым будут оцениваться результаты реализации проекта. Заказчик проекта – это человек или группа людей, которые получа- ют конечный продукт. Не нужно путать заказчика проекта с конечными пользователями, людьми, которые будут непосредственно потреблять ре- зультаты проекта. Заказчик проекта – тот, кто принимает конечный про- дукт проекта сразу после его завершения. Далее следует зафиксировать те характеристики, которыми должен, по мнению заказчика, проекта обладать конечный продукт. Какие именно эксплуатационные качества (функции) ему необходимы? Это требования заказчика проекта, и на этом этапе их достаточно определить в общих чертах. Не стоит упоминать более 5 – 6 ключевых функций или характе- ристик просто потому, что пока о них мало что конкретно известно. Про- ще всего составить список требований, выяснив все у самого заказчика. Следующий пункт документа называется «Нужды заказчика проек- та». Это та проблема, которую заказчик пытается разрешить путем ис- пользования конечного продукта данного проекта. Ведь заказчик проекта часто стремится получить не конечный продукт. На самом деле ему нужно решение его проблемы. Поэтому следует попытаться определить настоя- щую причину, вызвавшую возникновение данного проекта: проблему за- казчика, которую хотя бы отчасти можно решить с помощью конечного продукта проекта. Затем следует перечислить лиц, заинтересованных в данном проекте, на которых данный проект окажет то или иное воздействие. Сюда могут входить основные поставщики, смежные подразделения, менеджеры по ресурсам и т. д. На этом заканчивается описание содержания проекта, в котором в общих чертах даются ответы на вопросы: что мы хотим получить и зачем. Теперь следует описать те ограничительные факторы, в рамках которых осуществляется проект, т. е. ответить на вопросы: кто, когда и сколько. Первый вопрос – «кто» – относится к проектной команде: кто войдет в ее состав? Необходимо определить: кого стоит привлечь к работе над проектом. Какие специалисты необходимы для того, чтобы создать конеч- ный продукт, требующийся заказчику? Кого из заинтересованных сторон можно включить в команду проекта? После этого нужно определить временные рамки проекта. Во- первых, каков крайний срок завершения проекта? Есть ли какие-то другие временные рамки, с которыми должна считаться команда? 11 Ограничивается ли время, которое члены команды могут затратить на работу над данным проектом? Время, затраченное на проект внутрен- ним персоналом фирмы, называется внутренними трудовыми издержками, или трудозатратами. Если существуют какие-либо ограничения на внут- ренние трудозатраты, необходимо указать их в данном документе. Какое максимальное количество средств можно израсходовать на проект? Необходимо выяснить, какая сумма отводится проекту, даже если его бюджет еще не составлен. Во многих организациях денежными сред- ствами проекта распоряжаются не менеджеры проектов, а менеджеры по ресурсам. В таком случае нужно указать суммы денег, которые готов вы- делить для проекта каждый из отделов. Эти данные будут очень важны на этапе планирования для составления плана расходов на проект. Часто бывает необходимо убедить как высшее руководство, так и персонал в выгодах, которые сулит реализация проекта. Следовательно, описание проекта должно быть убедительным. В то же время, оно должна быть реалистичным. Один из способов определения предположений и рисков – задать следующие вопросы для каждой из задач, составляющих проект. Какие ресурсы необходимы для выполнения этой задачи? Какой риск связан со своевременным получением каждого из этих ресурсов? Какие проблемы и задержки могут возникнуть при выполнении этой задачи? Какое влияние окажут задержки на бюджет, а также на общий гра- фик работ по проекту и план? Какие сверхнормативные затраты времени, средств и труда сотруд- ников потребуются для завершения этого проекта? Какие предположения можно сделать для устранения последствий задержек, чтобы выполнить данную задачу в срок и в рамках выделенных средств? Наконец, необходимо определить приоритеты внутри проекта. Что для данного проекта важнее: результат и его качество, сроки или затраты? Перечисленные три переменные взаимосвязаны, увеличение или сокра- щение одной из этих величин отражается на двух других. Поэтому важно понять, какой из них следует отдавать предпочтение, если на этапе плани- рования придется принимать компромиссное решение. Для правильного выбора между этими тремя переменными, необходимо знать, каковы при- оритеты заказчика проекта. Один из надежнейших способов определить приоритетность этих величии – спросить заказчика проекта: «Если бы у вас был выбор: превзойти ожидания заказчиков, осуществить проект в 12 максимально сжатые сроки или затратить на проект меньше денег, чем это предусмотрено бюджетом, что бы вы предпочли? Что бы поставили по значимости на второе место, а что – на последнее?». Пронумеруйте эти переменные от 1 до 3 в порядке убывания важности. Если одна из пере- менных намного важнее остальных, можно отметить ее звездочкой. Документально оформленная и подписанная заказчиком и руководи- телем проекта концепция является основой всего проекта в целом, это первый и важный этап, на котором определяется, что именно потребуется для проекта. По этой причине, возможно, разработка концепции проекта – это одна из самых трудных задач в управлении проектом. После утвер- ждения концепции начинается следующий этап – этап планирования про- екта. Утвержденная концепция служит прочным фундаментом для после- дующего процесса планирования. Нередко случается так, что команды спешно начинают что-то планировать, а потом узнают, что они потратили время, двигаясь не в том направлении. Необходимо удостовериться, что концепция проекта разработана и оформлена правильно, – это убережет проект от неприятностей в будущем. В качестве примера может быть представлена концепция учебного проекта, который мы будем использовать в течение всего практикума (рис. 2). |