Методические указания к выполнению практических работ по дисциплине Управление изменениями для студентов бакалавриата всех форм обучения и направлений подготовки
 Скачать 0.5 Mb.
|
|
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 2, 3 (4 ЧАСА) Модели организационных изменений Цель: формирование устойчивых знаний по сущности, содержанию моделей организа- ционных изменений и условиях их применения. Ключевые понятия: модель переходного периода, модель постепенного наращивания, модель «EASIER». Основные вопросы для обсуждения: Классификационные признаки и общая классификационная система изменений. Органи- зационные изменения: цели, содержание, прогнозируемые результаты. Формирование обобщенной модели организационных изменений: сравнительный анализ существующих подходов к моделированию, альтернативный выбор; определение основных направлений изменений (изменения технологий, товаров и услуг, структуры организации, 10 организационного поведения); построение результирующей модели (в графической и/или аналитической интерпретации). Обоснование и изложение результирующих выводов о сущности, содержательной харак- теристике и практической применимости сформированной модели. Задание 1. Кейс-ситуация. Кейс “Уходя, уходи…” Ирина Соловьева была одной из 20 сотрудников, нанятых на работу в открывшийся в 1995 году в Санкт-Петербурге филиал крупной английской компании B.N & P. Компания за- нималась продажей своей продукции, произведенной на заводах в Европе. В Петербурге у компании было три склада, расположенных в разных концах города. Ирина занимала долж- ность руководителя группы инвентаризации, состоящих из трех человек. В ее обязанности входило составление сводных ежедневных отчетов о движении продукции, об остатках на складах, ежемесячные инвентаризации складов и организация работы контролеров. Компа- ния предлагала своим сотрудникам хороший компенсационный пакет: высокий уровень за- работной платы; медицинскую страховку для сотрудников компании и членов их семей ( практически ни одна из западных компаний, работающих на территории Петербурга, не предлагала страховку такого уровня); бесплатное питание в офисе или денежную компенса- цию сотрудникам работа которых связана с разъездами; пластиковые карты VISA, открытых в одном из лучших отечественных банков, на которую перечислялась зарплата сотрудников в долларах. Компания взяла на себя ответственность за погашение всех расходов, связанных с открытием счетов и их обслуживанием, а также перерасходов, в случае их возникновения. Ирине очень нравилась атмосфера дружбы и взаимопомощи, сложившаяся в компании. Она ощущала себя членом настоящей команды. Руководство компании уделяло большое внима- ние психологическому климату в коллективе, понимая, что это способствует высокой отдаче работников, так необходимой в сложный период внедрения на новый рынок, коим являлась для компании Россия. Тем более, что в первые месяцы работы сотрудникам приходилось ра- ботать очень интенсивно и часто задерживаться в офисе. Первый месяц работы прошел для Ирины весьма успешно. По окончанию второго месяца все сотрудники, вместе с женами и мужьями, были приглашены на торжественный ужин в ресторан, где генеральный директор филиала в Санкт-Петербурге Пол Браун, выступая с торжественной речью, поблагодарил всех сотрудников за плодотворную работу, а членов их семей за терпение и понимание необ- ходимости столь интенсивного графика работы. Бизнес развивался успешно. Темпы роста продаж соответствовали оптимистичным прогнозам головной компании. Через полтора года было принято решение о налаживании производства в России. Завод решили строить в Мос- ковской области, и соответственно Москва была определена центром операции. Отделение в Петербурге в этой связи претерпело некоторые организационные измене- ния: было принято решение отказаться от двух складов и оставить лишь один – самый круп- ный, что повлекло за собой решение о ликвидации группы инвентаризации, которую воз- главляла Ирина. Одновременно с этим в бухгалтерии было создано дополнительное место бухгалтера по товарным запасам. Светлана – менеджер по персоналу – провела несколько совещаний с Генеральным директором и директором по финансам, которому подчинялась Ирина, по поводу ее дальнейшей судьбы. Оставшийся в распоряжении фирмы склад перехо- дил с работы в режиме одной смены на трехсменный режим. Контролерам, находящимся в подчинении Ирины, было предложено перейти работать на этот склад на аналогичные долж- ности, на что они и согласились. Переговоры с руководителями отдела продаж и маркетинга показали, что в этих отделах нет вакантных должностей. Светлана понимала, что позиция бухгалтера по товарным запасам стоит в иерархической лестнице компании ниже, чем предыдущая должность Ирины, но эта была единственная позиция, которую Светлана могла предложить Ирине. Зарплата, предлагаемая на этой должности была на 200 долларов мень- ше, чем текущая зарплата Ирины. В ходе последнего совещания финансовый директор пред- ложил лично побеседовать с Ириной и объяснить ей сложившуюся ситуацию, предложить 11 должность бухгалтера с сохранением для Ирины ее текущей зарплаты, сделав акцент на же- лании сохранить Ирину как сотрудника компании. В последнее время Ирина была сильно загружена работой, к тому же _К мама оказалась в больнице и Ирина была вынуждена каж- дый день ездить к ней после работы. Она слышала разговоры о готовящихся изменениях в структуре компании, но у нее не было времени до конца вникнуть в происходящее. Когда однажды утром Джон – финансовый директор – пригласил ее в кабинет и подробно расска- зал о предстоящих изменениях и о том, как это коснется ее отдела, а также вручил ей приказ о том, что через два месяца должность Ирины подлежит сокращению, она расплакалась и ощутила себя обиженной и никому не нужной. Джон был потрясен слезами и вызвал на по- мощь Светлану. Через несколько дней после беседы Ирина заявила о том, что она не вос- пользуется возможностью остаться в компании на предложенной ей должности. Джон снова пригласил Ирину к себе в кабинет и вместе со Светланой попытался уговорить ее остаться. Ирина сказала, что она приняла окончательное решение, так как не видит для себя дальней- ших перспектив развития в компании. Вопросы к кейс-ситуации: 1. Изменения какого порядка имеют место в данной ситуации? 2. Имело ли в данной ситуации место сопротивление изменениям и в чем оно вырази- лось? 3. Какие меры необходимо было предпринять для: - недопущения ситуации сопротивления; - предотвращения сопротивления. Задание 2. Внедрение организационных изменений и изменение имиджа комбината. Есть в Пскове комбинат, производящий печенье, сухие завтраки и другую продукцию. Акционировавшись, он превратился в АО «Любятово» и в самом начале чековой приватиза- ции был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций купил чековый инве- стиционный фонд «Альфа-Капитал». Новым владельцам предприятие понравилось: недавно построено, с современным импортным оборудованием. Однако позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аукционе пакет акций своему партнеру – местному предприятию «Псковмаш», намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожалению, денег к тому времени уже не было, и «Псковмаш» продал эти акции западной фирме, проявлявшей больший интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях управления, а после обеда на комбинате уже не с кем было разговаривать – все пья- ные. Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллек- тива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позво- лял решить проблему с руководством. Итак, к декабрю текущего года у «Альфа-Капитал» было уже 55% акций комбината, и Фонд внедрил в руководство своего человека. Им стал 24-летний А. Молинский, работавший до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генераль- ного директора с широчайшими полномочиями. Первое же появление г-на Молинского на комбинате ранним морозным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Дальнейшие наблюдения за коллективом и особенно за руководством комбината подтвердили каждодневную готовность к яркому и праздничному времяпровождению. Финансово-хозяйственная деятельность АО «Любятово» являла собой достаточно зна- комую картину: дебиторская задолженность – 1 млрд руб., кредит в местном банке для вы- платы заработной платы – 500 млн руб., задолженность поставщикам – около 100 млн руб. В 12 постоянно меняющихся ценах на сырье (главным образом на муку) администрация не ориен- тировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием» необходимостью поддерживать связи с по- стоянными поставщиками. Себестоимость продукции была высокой не только из-за высоких цен на муку, но и из-за того, что сырье покупалось в количествах, заведомо завышающих по- требности производства. В ходе аудиторской проверки были выявлены многочисленные злоупотребления. Про- дукция комбината была достаточно дефицитной, и распорядиться ею можно было весьма «рационально». Способы хищения оказались вполне традиционными: это и неучтенная про- дукция, и покупка сырья по завышенным ценам, и продажа готовой продукции по завышен- ной цене. Численность управленческого персонала превосходила потребности в ней. Заработная плата работников комбината была одной из самых высоких в городе. Отношение персонала к сложившейся ситуации было почти безразличным. Прибыли комбината не было уже давно. Это можно объяснить как влиянием вышеизло- женных факторов, так и тем фактом, что уже давно не проводились маркетинговые исследо- вания, не было средств на рекламу своей продукции. Такой была реальная ситуация на ком- бинате. Вопросы к кейс-ситуации: 1. На какой стадии своего развития находится данный комбинат? 2. Дайте характеристику существующей культуре комбината. К какому типу Вы относи- те существующую организационную культуру и почему? 3. Как Вы можете охарактеризовать коллектив предприятия? Назовите критерии эффек- тивного коллектива. Можно ли данный коллектив определить как эффективный? 4. Определите факторы, из которых складывается имидж данного предприятия. Каким видите существующий имидж комбината? 5. Какие организационные изменения следует руководству (в лице Молинского) прове- сти на предприятии? Какой подход к управлению изменениями необходимо использовать на предприятии (эволюционный или революционный) и почему? 6. Какую модель (модели) организационных изменений было бы целесообразно внедрить на предприятии и почему? Прокомментируйте алгоритм организационных изменений. Список рекомендованной литературы: 1. Кужева С.Н. Управление изменениями [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Кужева С.Н.— Электрон. текстовые данные.— Омск: Омский государственный университет, 2011.— 140 c. 2. Петров В.В. Управление изменениями в организации [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Петров В.В., Даньшина В.В., Васильева О.Г.— Электрон. текстовые данные.— М.: Палеотип, 2011.— 208 c 3. Управление изменениями на предприятиях: [монография] / Е. Н. Корнеева, Б. Н. Герасимов; Волжский ун-т им. В. Н. Татищева. - Тольятти: Волжский ун-т им. В. Н. Татищева, 2008. - 145 с. : ил., табл. - Библиогр.: с. 126-139 (155 назв.). ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 4 (2 ЧАСА) Организационное сопротивление изменениям Цель: закрепление полученных знаний по теме, выявление основных причин сопротив- ления изменениям, определение допустимого уровня сопротивления. 13 Ключевые понятия: сопротивление изменениям, факторы преодоления сопротивления изменениям (учет причин поведения личности в организации, значение авторитета руково- дителя, предоставление информации группе, достижение общего понимания, чувство при- надлежности к группе, авторитет группы для ее членов, поддержка изменений лидером группы, информированность членов группы), манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Основные вопросы для обсуждения: Обоснование сравнительной приоритетности личностных, групповых и общеорганиза- ционных факторов сопротивления изменениям. Разработка предложений по составу и содержанию конкретных управленческих меро- приятий, обеспечивающих эффективное преодоление сопротивления изменениям. Самооценка наиболее существенных личных мотивов возможного сопротивления изме- нениям и их сравнительный анализ. Задание 1. Кейс-ситуация. Деликатная напряженность. Чтобы снять напряженность между сотрудниками производственного и клиентского от- делов, компании «Деликатный переезд» нужно увязать их интересы. Но как это лучше сде- лать? Несколько лет назад сотрудник мебельной компании Аркадий Усачев не смог ответить на вопрос клиента, купившего в его фирме новую мебель: «А вы не знаете, куда старую можно деть?» С каждым месяцем таких вопросов становилось все больше — люди активно меняли мебель, приобретали квартиры, переезжали. Скоро на диком рынке услуг по переезду появились первые иностранные компании: Interdean, Froesch, Voerman. Усачеву стало ясно — время терять нельзя, и в 2000 году он создал мувинговую компанию «Деликатный пере- езд». Теперь люди с вопросами, подобными «куда деть?», среди его клиентов: компания не только перевозит мебель, но и принимает ее на ответственное хранение. В компании с годо- вым оборотом $2,5 млн уверены, что каждый год только в Москве переезжают около 140 тыс. семей и более 200 тыс. компаний. А еще есть Санкт-Петербург и Нижний Новгород, где у «Деликатного переезда» свои филиалы. «Люди хотят получать качественные услуги пере- езда, поэтому работы у нас прибавляется с каждым днем»,— объясняет владелец и генераль- ный директор компании «Деликатный переезд» Аркадий Усачев. В компании работают око- ло 100 человек. Ядро фирмы — клиентский и производственный отделы. На их плечах ос- новная работа: клиентский отдел продает клиентам услугу переезда, а производственный эту услугу исполняет. Координаторы клиентского отдела принимают заявки по телефону. Если ситуация простая, скажем, клиент хочет отправить теще свой старый холодильник или семья «перевозит» свою однокомнатную хрущевку, заказ оформляется по телефону. В случае не- ординарной ситуации и тем более когда речь идет о деликатной транспортировке личной библиотеки в 12 тыс. томов или о переезде домашнего террариума, менеджеры отдела выез- жают к клиенту и формируют заказ на месте. Это необходимо, чтобы точно рассчитать стои- мость переезда, ведь она объявляется клиенту только один раз и увеличиться не может. Чем больше заказов сформируют сотрудники клиентского отдела, тем выше их эффективность, а значит, и премия. Лучшей мотивации трудно придумать: чувствуя зависимость зарплаты от собственной активности, клиентский отдел нередко демонстрирует стахановские результаты. У сотрудников производственного отдела главным критерием эффективности работы является показатель, напрямую связанный с показателем работы клиентского отдела,— ко- личество выполненных заявок на переезд. Другими словами, зарплата специалистов отдела (а в «Деликатном переезде» нет простых грузчиков) напрямую зависит от количества зака- зов, принятых клиентским отделом. Но, как признается Усачев, производственный отдел иногда бывает недоволен своими коллегами. И как ни странно, их ударными темпами. «Я возвращаюсь из Санкт-Петербурга утренним семичасовым поездом. Мне приходит SMS от координатора производственного отдела. Оказывается, что у него нет ни одного человека на переезд в 10.00»,— вспоминает Усачев. Что делать в такой ситуации гендиректору и вла- дельцу компании? Правильное решение только одно: нужно взять с собой из офиса тех, кто 14 свободен и имеет опыт работ на переезде, переодеться, захватить инструмент и упаковочную пленку и отправиться на заказ. В тот день, признается Усачев, упаковывали и грузили дива- ны и офисную мебель не только менеджеры из клиентского отдела и координатор производ- ственного отдела, но и он сам. «У нас, как в любом клиентском бизнесе, то пусто, то гу- сто»,— говорит Усачев. Иногда производственный отдел простаивает, но чаще ему прихо- дится работать в режиме максимальной нагрузки. Причем здесь нет однозначной сезонной зависимости. Такая ситуация не может не отражаться на отношениях внутри компании. Как правило, недовольство сотрудников производственного отдела своими коллегами из клиент- ского проявляется в личных разговорах и жалобах начальству. Что, конечно, не улучшает психологический микроклимат в коллективе. Однажды даже пришлось пресечь попытку сго- вора. Менеджеры производственного отдела, на которых очередной заказ свалился в период пиковой нагрузки, попросили по-хорошему сотрудников клиентского отдела от этого заказа отказаться или на худой конец перенести его на другую дату. Те, хотя это и противоречило интересам самого клиентского отдела, отношения обострять не стали и просьбу решили удо- влетворить. Но финишировала эта история в кабинете у гендиректора. «Мы все собрались, посидели, поговорили и еще раз вспомнили, что основное правило нашей компании — предоставление услуг переезда в те сроки, в которые удобно клиенту»,— рассказывает Уса- чев. В итоге заказ был выполнен. «Проблема в несопоставимых ресурсах каждого из отделов,— уверен Усачев.— И как следствие, в их разных интересах». Клиентский состоит из пяти человек — этого количества хватает, чтобы не только выполнять, но и перевыполнять план. То есть ресурсов у него с из- бытком. Конечно, он постарается сделать так, чтобы загрузка производственного отдела бы- ла равномерно распределена по дням. Но все равно в какой-то момент появятся заявки, кото- рые будут выходить за границы пиковых показателей. А вот ресурсы производственного от- дела, в штате которого числятся 60 человек, всегда ограничены. Как показывает семилетняя статистика компании, загрузка производственного отдела колеблется от 10 занятых человек в день до 200 и более. «Но мы же не в состоянии держать про запас все 200 человек, которые в итоге могут быть заняты лишь раз в неделю»,— рассуждает Усачев. И дело тут не только в рентабельности. Даже если в «Деликатном переезде» пойдут на дополнительные затраты и расширят штат до максимума, пострадает качество — люди начнут терять квалификацию в связи с недозагрузкой. Казалось бы, поможет кардинальное решение: надо только отказаться от частных заказов и сосредоточиться на корпоративных переездах, где все более предсказу- емо. Хотя среди клиентов «Деликатного переезда» частных лиц по количеству значительно больше, чем фирм, выручка от них поступает приблизительно в одинаковом объеме. Однако гендиректор считает, что именно благодаря частным переездам его компании удается под- держивать высокий уровень «деликатности» переездов корпоративных. «Для сотрудников производственного отдела частный переезд — отличная школа,— убежден Усачев.— Ни один офис-менеджер не сможет проконтролировать процесс переезда так, как это сделает домохозяйка». Несмотря на то что Усачев не хочет раздувать штат, кадровый запас он все же создает. Сегодня формула, по которой рассчитывается количество производственного персо- нала в штате на текущий период, выглядит так: среднее количество задействованных людей в предыдущий период плюс 25–30%. В случае необходимости вызываются профессиональ- ные совместители, работающие по договору подряда. Однако такая стратегия лишь отчасти позволяет сгладить основные колебания спроса, но полностью проблему в пиковые дни не решает. Есть еще одна идея, призванная увеличить ресурсы производственного отдела и снять напряженность в отношениях с клиентским подразделением. На заказы «Деликатный переезд» выезжает бригадами, состоящими, как правило, из шести человек: бригадира (руко- водителя и исполнителя в одном лице) и пяти специалистов (исполнители). «А мы хотим, чтобы все сотрудники производственного отдела имели управленческие навыки»,— делится планами Усачев. Уже сейчас бригадиры готовят себе заместителей, ком- пания такое наставничество дополнительно оплачивает. В будущем, если каждый из сотруд- 15 ников сможет исполнять функции руководителя, то в случае пиковой нагрузки «Деликатный переезд» сможет привлекать на подрядной основе еще 30 человек исполнителей. Таким об- разом, одна бригада из шести человек, которая, например, обслуживает переезд двухкомнат- ной квартиры, превратится в шесть бригад, которые смогут перевезти шесть таких квартир. План обнадеживает. Но все ли деликатные моменты учли в «Деликатном переезде»? |