Методические указания к выполнению практических работ по дисциплине Управление изменениями для студентов бакалавриата всех форм обучения и направлений подготовки
 Скачать 0.5 Mb.
|
|
Вопросы к кейс-ситуации: 1. Проанализируйте ситуацию. 2. Каким образом в описанной ситуации осуществляется управление взаимоотношения- ми? 3. Все ли учтено при формировании системы взаимоотношений? 4. Сформулируйте три причины, по которым контрактный подход к установлению взаи- моотношений со своими подчиненными может оказаться предпочтительным, и наоборот. Задание 1. Имеются следующие виды сдерживающих организационные изменения сил и причины их возникновения (табл. 1). Таблица 1 Силы и причины сопротивления организационным изменениям Сдерживающие силы Причины возникновения Последствия сопротивления Эгоистический интерес Ожидания потерь в результате изменений Неправильное понимание по- следствий изменений Низкая степень доверия мене- джерам, излагающим план из- менений, отсутствие достовер- ной информации Различное восприятие нововве- дений Неадекватное восприятие пла- нов; отсутствие достоверной информации Нарушение привычек, традиций и ценностей Отсутствие информации о вы- годах нововведений, которые нарушают сложившиеся тради- ции Наличие прошлых обид Отсутствие действий для устра- нения прошлых недоразумений Сомнения в технологии прове- дения изменений Недоверие компетентности инициаторов изменений Желание сохранить дружеские отношения, которые могут быть нарушены в результате измене- ний Приверженность неформальной группе Спрогнозируйте возможные последствия сопротивления персонала организационным изменениям и запишите их в третий столбец табл. 1. Список рекомендованной литературы: 1. О.В. Кожевина. Управление изменениями: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013 – 286 с. – (Высшее образование: Бакалавриат). 2. Блинов А.О. Управление изменениями учебник [Электронный ресурс]: учебник/ Блинов А.О., Угрюмова Н.В. – Электрон. текстовые данные.- М.: Дашков и К, 2014.-с.- Режим доступа: - ЭБС «IPRbooks». 16 3. Распопов, В. М. Управление изменениями [Текст] : учебное пособие [для студентов обучаю- щихся по программе магистратуры, и слушателей программ МВА] / В. М. Распопов. - Москва : МА- ГИСТР ; ИНФРА-М, 2013. - 333 с. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 5 (4 ЧАСА) Технологии организационных изменений Цель: закрепление полученных знаний по теме, выявление дестабилизирующих факто- ров, влияющих на устойчивость структуры управления. Ключевые понятия: механизм управления, устойчивость объекта, стейкходеры. Основные вопросы для обсуждения: Осуществление изменений как процесс: стадии и этапы, их причинно-следственная связь. Конкретные технологические приемы и инструменты, обеспечивающие эффективную реализацию каждого этапа и каждой стадии изменений. Управление изменениями как процесс. Планирование, организация, координация и контроль за осуществлением изменений. Конкретные технологии осуществления каждой из указанных функций управления измене- ниями. Задание 1. Кейс-ситуация. Оценка эффективности изменений в системе управления бизнесом группы предприятий «ГОТЭК». Исходные данные. В 2004 году главный акционер и председатель совета директоров группы предприятий «ГОТЭК» (г. Железногорск Курской области) Владимир Чуйков мог быть вполне довольным тем, как развивается его бизнес. В группу, которая представляла со- бой объединение юридических лиц, основанное на едином управленческом центре и взаим- ном владении акциями, входило 7 предприятий, из которых 4 занимались производством: ЗАО «ГОТЭК» производило гофрированный картон, транспортную и потребительскую упа- ковку с флексографской печатью, ЗАО «ГОТЭК-Принт» – упаковку из микрогофрокартона и картона хром-эрзацс офсетной печатью, ЗАО «ГОТЭК-Литар» – транспортную и розничную упаковку из формованной бумажной массы для яиц и держатели бумажных стаканов для «Макдоналдса», ЗАО «ПОЛИПАК» – гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов с печатью и без печати. Ситуация на рынке складывалась более чем удачно. Емкость рынка российской упако- вочной продукции, согласно исследованиям компании PRADO Marketing, в 2002 году до- стигла 15,7 млрд долл., и ее рост прогнозировался на уровне не менее 20% в год. В 2004 году главное предприятие группы, ЗАО «ГОТЭК», которое формировало до 65% выручки группы, заняло лидирующие позиции в своем сегменте. Неплохие показатели демонстрировали и другие предприятия группы. Ключевыми клиентами предприятия являлись компании «Марс», «Балтика», P&G, «Сан Интербрю», «Крафт Фудс».В то же время в самом высокодо- ходном сегменте рынка – производстве ящиков сложной конфигурации с цветной печатью и защитными покрытиями (высечка) – ЗАО «ГОТЭК» уступало по объему производства фин- ско-шведскому концерну Stora Enso. Кроме этого, производственные площадки группы хоть находились в Центральном федеральном округе, но все же на значительном отдалении от по- тенциальных клиентов, основная часть которых расположена в Москве и Московской обла- сти. Сдерживающим фактором по сравнению с предприятиями полного цикла, Набережно- Челнинским КБК и ОАО «Архбум», являлось и отсутствие у «ГОТЭКа» собственной сырье- вой базы. По данным исследовательской компании Abercade Consulting, с начала 2004 года цены на сырье росли скачкообразно, причем порой повышение достигало 10%, что не могло не сказаться на рентабельности «ГОТЭКа». Компания стремилась стать главным брендом в упаковочной отрасли, лидером на рынке. В теории все выглядело просто. Группе компаний 17 необходимо было добиться увеличения процентного присутствия в системе закупок ключе- вых клиентов. Это давало бы стабильный и прогнозируемый сбыт, загруженность производ- ства, снижение издержек и более высокую прогнозируемость бизнеса в целом. На тот момент поставки десяти ключевым клиентам формировали 23% выручки группы. При этом доля од- ного заказчика не превышала 4,7%. Специфика рынка такова, что крупные потребители гоф- ротары предпочитают распределять заказы сразу у нескольких поставщиков, чтобы застра- ховаться, например, от сбоев в поставках. По мнению основного акционера компании Владимира Чуйкова, выполнить эти задачи мож- но было, предложив потребителям уникальный уровень сервиса. «Путь, в принципе, верный, – говорит один из экспертов рынка. – Производство гофротары – это рынок, где выбирает не продавец, а покупатель, который имеет возможность, что называется, покапризничать. На моей памяти одна крупная компания завернула миллионную партию ящиков только потому, что, по их мнению, оттенок цвета печати был «не тот», хотя все было выполнено строго по техническому заданию. Российским компаниям непросто конкурировать с международными корпорациями, особенно в сегменте высечки. У лидера рынка – Stora Enso – финальные цены на упаковку выше, чем у российских компаний, и все равно проблем со сбытом нет. Во- первых, концерн Stora Enso пришел на рынок с портфелем клиентов из числа западных ком- паний, имеющих производство в России. Во-вторых, качество у него все-таки повыше за счет современного оборудования. Плюс современный подход к сервису. И, наконец, на предприя- тиях концерна в Европе работают крупные научно-технические центры, которые генерируют новые решения в упаковке». В этой ситуации топ-менеджмент «ГОТЭКа» придерживался агрессивной стратегии мо- дернизации производства и строительства новых производственных площадок. Используя заемные средства Сбербанка и Внешторгбанка, а также средства от выпущенных в 2003 году корпоративных облигаций, компания «ГОТЭК» инвестировала с 2000 по 2005 год порядка 60 млн долл. В модернизацию технологического комплекса ЗАО «ГОТЭК» и около 30 млн – в обновление технологической базы других предприятий группы. В 2004 году компания нача- ла строительство фабрики по производству гофропродукции в Новомосковске, поближе к московскому рынку сбыта и одному из ключевых клиентов – компании P&G. В марте 2004 года топ-менеджмент пришел к осознанию, что только передовых техноло- гий недостаточно для достижения поставленных амбициозных целей, так как стратегии ком- пании должны соответствовать и ее структура, и бизнес-процессы. Единственный ресурс, ко- торый мог бы обеспечить более успешное развитие, – организационный. Топ-менеджмент группы «ГОТЭК» выделил ключевую задачу – сделать разрастающую- ся компанию более управляемой и профессиональной. На тот момент каждое из четырех производственных предприятий группы являлось, по сути, автономным бизнесом. Над ними стояла управляющая компания «ГОТЭК-Инвест» (рис. 1). Рисунок 1. Структура управления компании «ГОТЭК» «Назвать эту компанию настоящим центром управления можно было с большой натяж- кой, – говорит директор департамента организационного развития ЗАО «ГОТЭК-Инвест» Елена Додонова, – тогда она находилась в зачаточном состоянии, и основной ее функцией был контроль за денежными потоками. В компании было 5 отделов и работало в общей лож- ности 20 человек. Производственные предприятия группы сами занимались производством, продажами, логистикой. Такая схема, на взгляд управленцев, была хороша до той поры, пока ЗАО «ГОТЭК-Инвест» ЗАО «ГОТЭК» ЗАО «ГОТЭК-Принт» ЗАО «ПОЛИПАК» ЗАО «ГОТЭК-Литар» 18 предприятия группы самостоятельно оперировали в разных сегментах рынка тары и упаков- ки и сами определяли стратегию своего развития. Но для того, чтобы они действовали, что называется, в едином порыве и по единым стандартам, нужно было придумать что-то новое. «В процессе обсуждения выдвигались идеи провести изменения своими силами, – гово- рит Елена Додонова, – но когда мы, пытаясь разобраться в существующей организации биз- неса, проанализировали систему управления, то поняли, что ни сил, ни знаний для того, что- бы все это упорядочить самостоятельно, нам не хватит». Так возникла идея пригласить профессиональную команду. «Мы обратились к несколь- ким компаниям с заявкой, в которой определили ключевые проблемы, – продолжает Е. До- донова, – наиболее оперативно откликнулась консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers. Ее сотрудники точно поняли наше техническое задание и представи- ли свое видение решения наших проблем». Вопросы к кейс-ситуации: Выступив в качестве экспертов консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers, вы- полните следующие задания: 1. Попытайтесь оценить эффективность управления бизнесом группы предприятий «ГОТЭК» и определить необходимость реализации организационных изменений на основе использования метода балльной оценки. При анализе используйте 5-балльную шкалу оцени- вания: 5 баллов – высокий уровень эффективности системы управления, необходимости в проведении организационных изменений нет; 1 балл – низкий уровень эффективности си- стемы управления, компания нуждается в обязательной реализации организационных изме- нений. При оценке эффективности системы управления компанией следует проанализировать следующие критерии по 5-балльной шкале оценивания (табл. 2). Таблица 2 Критерии эффективности системы управления бизнесом группы предприятий «ГОТЭК» № Критерий Содержание критерия x i, балл 1 Управляемость компании с точки зре- ния а) инвестиционной привлекательности б) привлекательности со стороны клиентов в) контроля за финансовыми потоками г) достижимости целей, ориентированности на результаты д) обучения и развития персонала компании е) управления затратами 2 Структура управления а) норма контроля (количество подразделений или количество персонала, находящихся в одчинении одного топ-менеджера, которыми он может эффективно управлять) б) количество уровней в структуре управления в) информационно-коммуникационное обеспечение (инфор- мационная поддержка, уровень развития коммуникаций как внутри компании, так и с деловыми партнерами) г) деловые (управленческие) взаимоотношения между руко- водителем и подчиненными (взаимоотношения построены на взаимном доверии или основаны на харизме начальника) д) эффективность структуры управления с функциональной точки зрения (с точки зрения соответствия специфике организации деятель-ности компа- нии) 3 Конкурентоспособность на рынке а) доля сегмента на рынке б) качество сервисного обслуживания 4 Управление бизнес-процессами а) с точки зрения новизны операционной системы б) с точки зрения оптимизации бизнес-про- цессов 19 5 Организационные из- менения носят а) стратегический и глубокий (радикальный) характер (вклю- чают реинжиниринг ведущих бизнес-процессов) б) тактический и поверхностный характер (охватывают не- значительные изменения, не затрагивая ведущие бизнес- процессы) 6 Организационная куль- тура ориентирована на а) человека б) задачи (результаты) в) власть г) роль 7 Система управления логистикой с точки зрения а) оптимальности остатков на складах б) сбалансированности работы логистики и ИТОГО: ∑x i 2. Рассчитайте сумму баллов ( ∑x i ) и разделите ее на количество критериев оценивания (их 22). Таким образом, вы получите среднее значение показателя эффективности системы управления компании «ГОТЭК». Согласно этому показателю вы можете принять решение относительно эффективности системы управления бизнесом группы предприятий «ГОТЭК» и определить целесообразность внедрения организационных изменений. Чем ближе суммар- ный балл к 1, тем более целесообразны организационные изменения; чем ближе суммарный балл к 5 баллам, тем менее целесообразны в компании организационные изменения. В этом случае обоснуйте, какие организационные изменения необходимы. Задание 2. Кейс-ситуация. Используя исходные данные из предыдущей ситуации, определите, какую политику из- менений использует компания «ГОТЭК». Вопросы к кейс-ситуации: 1. Определите основные виды политики изменений, используемых группой предприятий «ГОТЭК». 2. Дайте более подробное описание содержания основной политики и ее назначения, ре- зультаты анализа запишите в табл. 3. Таблица 3 Политика изменений компании «ГОТЭК Политика Содержание Назначение Директивная Переговоров Политика достижения общих целей Аналитическая Примечание: Группа предприятий «ГОТЭК» может использовать как одну, так и сочетание несколь- ких политик изменений одновременно. Список рекомендованной литературы: 1. О.В. Кожевина. Управление изменениями: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013 – 286 с. – (Высшее образование: Бакалавриат). 2. Блинов А.О. Управление изменениями учебник [Электронный ресурс]: учебник/ Блинов А.О., Угрюмова Н.В. – Электрон. текстовые данные.- М.: Дашков и К, 2014.-с.- Режим доступа: - ЭБС «IPRbooks». 3. Распопов, В. М. Управление изменениями [Текст] : учебное пособие [для студентов обучаю- щихся по программе магистратуры, и слушателей программ МВА] / В. М. Распопов. - Москва : МА- ГИСТР ; ИНФРА-М, 2013. - 333 с. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 6 (2 ЧАСА) 20 Взаимосвязь организационных изменений и организационной культуры Цель: закрепление полученных знаний по теме, определение степени влияния организа- ционной культуры на изменения на предприятии. Ключевые понятия: культура, корпоративная культура, организационная культура, клановая культура, адхократическая культура, иерархическая (бюрократическая) культура рыночная культура. Основные вопросы для обсуждения: Обоснование отличительных особенностей организационной культуры: специфические факторы формирования, особые признаки, самостоятельный конечный результат. Самооценка уровня общей и предполагаемой организационной культуры. Соотношение объективных и субъективных предпосылок формирования организационной культуры. Задание 1. Кейс-ситуация. Акио Морита (1921–1999) – один из самых известных японских бизнесменов новейшей истории, стоявший у истоков корпорации «Сони» и долгое время ею руководивший. Акио Морита родился в 1921 г. в районе г. Нагоя в семье, традиционно занимавшейся изготовле- нием сакэ. Был миллионером с рождения и рос в роскошном дворце с теннисными кортами, слугами и всем тем, что могут дать человеку власть и деньги. В 1944 г. окончил Император- ский университет в г. Осака по специальности «Физика» и во- енные курсы ВМС, после чего служил в исследовательском центре ВМС в г. Иокосука. Там Морита познакомился с Ибукой Масару, также бывшим инженером-физиком, владевшим к тому же небольшой фабрикой электрооборудования. После окончания войны Морита и Ибука открыли в Токио небольшую собственную компанию «Токио цусин кэнкюдзё», преобразованную в 1946 г. в «Токио цусин когё», которая и ста- ла прообразом будущей корпорации «Сони». Фирма Мориты и Ибуки уже в 1950 г. выпустила первый японский серийный маг- нитофон и зарегистрировала свою торговую марку. До самой смерти Морита Акио оставался во главе крупней- шей электронной корпорации «Сони», став идейным вдохновителем ее стратегии успеха и непосредственным автором множества перспективных инноваций. Он является также авто- ром нескольких книг о секретах японского менеджмента, одна из которых – «Сделано в Япо- нии. История фирмы «Сони». Вместе с женой Морита владел 24-комнатным домом в Токио. Супругам принадлежали также теннисные клубы в Японии и США. Акио был дружен с представителями высшего общества, часто обедал с президентами, премьер-министрами и королями. Эти связи он использовал не только в бизнесе, но и для урегулирования мировых проблем, неизменно выступая глашатаем сближения Востока и Запада. Став самым успеш- ным производителем и торговцем в мире, он сделал для японской экономики больше, чем все национальные технические компании страны, вместе взятые. Будучи миллионером, Акио Морита раз в неделю обедал с одним из подчиненных своей многотысячной корпорации: от топ-менеджеров до простых рабочих. Морита заставил весь мир уважать товары с клеймом «Сделано в Японии», несмотря на то, что до Второй мировой войны этот знак ассоциировался у потребителей лишь с плохим качеством. Сегодня в это трудно поверить. Вопросы к кейс-ситуации: 1. В чем, на Ваш взгляд, заключатся причины успеха Акио Морита? 2. Каков его имидж? 3. Есть ли подобные примеры ярких героев в российских компаниях? 4. Почему, на Ваш взгляд, их не так много? |