Proizvodstvennaya_logistika лекции. Министерство образования республики беларусь белорусский национальный технический университет Кафедра Экономика и логистика
 Скачать 5.22 Mb.
|
|
Тема 12. Концепции управления производством Существует две принципиально различные концепции управления произ- водством: «толкающая (выталкивающая)» и «тянущая (вытягивающая)». «Толкающая» логистика: - основана на централизованном сквозном планировании производства; - центральная система управления устанавливает скоординированные про- изводственные задания; - материальный поток «выталкивается» получателю по команде централь- ной системы управления производством. 76 «Выталкивающие системы». При данной системе каждый цех выполняет производственное задание и сдаёт продукцию на склад независимо от потреб- ности в ней в данный момент, что обеспечивает ритмичную работу цехов. Ма- териальные потоки «проталкиваются» сквозь фазы производства. Формирова- ние заделов (производственных запасов) требует дополнительных затрат на их хранение. Кроме того, при изменении спроса, запасы могут быть вообще не востребованы. Понятие «толкающая (выталкивающая) система» (рисунок применяется не только в производственной логистике. Этот термин обозначает также: а) систему управления запасами в каналах сферы обращения, в которой решение о пополнении запасов на периферийных складах принимается централизованно; б) стратегию сбыта, опережающую спрос. «Тянущая» логистика - «Вытягивающие системы». Суть этой системы за- ключается в том, что работа смежных цехов согласуется не на основании ка- лендарно-плановых нормативов, а заказов последующего цеха, в порядке об- ратном технологическому процессу. Эти системы ориентированы на сокраще- ние уровня запасов на каждой производственной стадии. При данной системе календарный план составляется только для сборочных цехов, а обрабатываю- щим и заготовительным цехам устанавливается план выпуска заготовок и дета- лей в объёме среднесуточной потребности, без указания сроков их передачи на следующую стадию процесса. В основе данной системы лежат три принципа: 1.Работа небольшими партиями. 2.Обработка деталей Just –in –time. 3.Высокое качество обработки, исключающее необходимость предвари- тельного и промежуточного контроля. Предметы труда заказываются каждым производственным участком по мере необходимости. Плановое задание устанавливается только для конечного звена производственной цепи. Производственная программа отдельного техно- 77 логического звена определяется размером заказа последующего звена. Цен- тральная система управления не вмешивается в обмен материальными потока- ми между различными участками предприятия и не устанавливает для них те- кущих заданий Требует: - рациональной организации производства; - тотального контроля качества на всех стадиях производственно- го процесса; -повышенной профессиональной ответственности персонала. Характеризуется: - минимальными запасами; - коротким производственным циклом; - небольшими размерами производственных и закупаемых пар- тий. Реализована в производственной системе TOYOTA. Переход от толкающей логистики к тянущей определяется перемеще- нием точки заказа (customer order decoupling point). 78 Японский опыт планирования и управления производством (систе- ма Канбан) Канбан (в пер. с яп. «карточка») представляет собой разновидность вы- тягивающей системы, организованной по принципу «точно-вовремя»; ведёт к резкому сокращению запасов. Например, количество складских запасов на Toyota рассчитано всего на один час работы (для сравнения Ford на срок до трёх недель). Название система получила от металлических знаков треугольной фор- мы, далее они были заменены на карточки в прямоугольном пластиковом конверте. Как правило, в системе Канбан используются карточки отбора (в кото- рых указывается вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка) и карточки заказа (в них указывается количество из- делий, которые должны быть изготовлены на предшествующей технологиче- ской стадии). Цепочка движущихся карточек «Канбан» способствует согласованности производственных процессов на всех стадиях; множество деталей и матери- алов перемещаются по предприятию в едином ритме. В системе «Канбан» может быть использован метод сигнальной карточ- ки, которая прикрепляется к контейнеру с партией изделий. Если детали из контейнера взяты до уровня, обозначенного прикреплённой карточкой, то начинает действовать заказ на их пополнение. Календарный график в японской производственной системе составляет- ся только для сборочной стадии производства. Однако при реализации её на практике возникают проблемы. 79 -В какой момент наступает время для «Канбан»? -Как подсчитывается число деталей в контейнере? -Что делать, если карточка «Канбан» потеряется? При отладке системы необходимо все это знать, но техническая сторо- на — не самое сложное. Основная задача —создать самообучающуюся орга- низацию, которая сумеет снизить число карточек «канбан» и таким образом сократить и, в конечном счете, избавиться от резервных запасов. Канбан—это организованная система резервных запасов, а, по мнению Т. Оно, запасы представляют собой потери, идет ли речь о системе выталки- вания или о системе вытягивания. 2 Поэтому Канбан—это то, от чего стре- мится избавиться производитель. Принцип «используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроиз- водства» не исключает использования в рамках подхода Toyota системы вы- 2 Производственная система Тойоты –Toyota Production System – TPS разрабатывалась в автомобильной компании Toyota в течение примерно трех десятилетий с 1945 по 1975 годы. Ее главным создателем является Т. Оно (р. 1912). Значительный вклад внес также С. Синго. TPS —это даже не столько система, сколько целая философия, описывающая грамотную организацию производства и логистики, включая принципы взаимодействия с поставщика- ми и клиентами. 80 талкивания. Есть много примеров использования Toyota запланированного выталкивания. Один из таких примеров —поставка деталей из Японии в США или перемещение деталей в пределах США. При заказе таких деталей Toyota использует традиционную систему календарного планирования с со- ответствующим временем выполнения заказа, которое позволяет заводу по- лучить детали в соответствии с планом. Конструирование новых изделий также осуществляется по жесткому графику. Для календарного планирования Toyota все шире использует компью- терные системы. Например, заказывая детали у поставщиков, Toyota отправ- ляет им электронные канбан, чтобы не заниматься сортировкой и возвраще- нием карточек. Toyota часто использует компьютерные системы для планирования не- которых операций, но наряду с этим применяет физические носители сиг- нальной информации, например, карточки и белые доски, для того чтобы контролировать процесс визуально. Так, основой планирования материаль- но-технического обеспечения распределительных центров запчастей Toyota является компьютерная система календарного планирования, но контроль операций осуществляется с помощью белых досок. Несмотря на все преимущества система «Канбан» позволяет приспосаб- ливать производство лишь к небольшим колебаниям спроса (10%).В случае большого изменения спроса планы для каждой производственной линии должны быть пересмотрены. Это значит, что штучное время в каждом цехе должно быть пересчитано и соответственно изменено количество рабочих, занятых на каждом производственном участке. Для внедрения системы «Канбан» необходимо соблюдать следующие условия: -обеспечить пропорциональность в организации производства и вы- ровнять дневную выработку на предприятии; -организовать «вытягивающую» систему производственной логистики, т.е. последующий этап должен вытягивать необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время; -обеспечить снижение до минимума выпуска бракованной продукции. Так как в системе «Канбан» в случае обнаружения брака производ- ство останавливается, а не качественные изделия возвращаются ис- полнителям. -число карточек и запасов должно быть сведено к минимуму. 81 Основные законы, на которых может базироваться производственная логистика: Производительность всего потока определяет пропускная способность узкого места («бутылочного горлышка») – то есть самой медленной операции в последова- тельной цепочке. Объемы запасов материалов, то есть незавершенное производство (англ. – WIP) – определяют время цикла изготовления изделия (закон Литтла). Производственные мощности устанавливают лимиты достижимости ми- нимального времени изготовления. На этих базовых зависимостях основаны большинство практических ме- тодов управления производственными заданиями, например, ConWIP, Constant Work-In-Process, т.е. «постоянное незавершенное производство». Авторы метода: американцы Вэллэс Хопп (Wallace J.Hopp) и Марк Спирмэн (Mark L. Spearman). Тема 13. Зарубежные производственно-логистические концепции Концепция "точно в срок" (just-in-time, JIT) Современная концепция построения логистической системы в произ- водстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, осно- 82 ванная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов и го- товой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, свя- занных с созданием запасов. Первоначальным лозунгом концепции "точно в срок" было потенциаль- ное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в про- изводственном процессе. Исходная постановка: если производственное рас- писание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так ор- ганизовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место (на сборочное место в конвейере) и точно к назначенному сро- ку для производства или сборки готовых изделий. При такой постановке ис- ключались страховые запасы. Как видим, концепция "точно в срок" была основана на синхронизации таких логистических функций, как снабжение и производство, и в дальней- шем была успешно применена в системах сбыта готовой продукции. Логистические системы, использующие принцип концепции "точно в срок", являются тянущими системами, в которых размещение заказов на по- полнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происхо- дит, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы "вытягиваются" по распре- делительным каналам от поставщиков материальных ресурсов или в системе дистрибьюции фирмы. В концепции "точно в срок существенную роль игра- ют следующие элементы: - спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов, ком- понентов, полуфабрикатов и готовой продукции; - концентрация основных поставщиков материальных ресурсов вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки готовой продукции; - надежность поставщиков, так как любой сбой поставки может нару- шить производственное расписание (насколько важна надежность по- ставщиков, говорит тот факт, что американские и европейские произ- водители смогли внедрить концепцию "точно в срок" только через 10- 15 лет после японцев в основном из-за низкой надежности поставок); - качество продукции (управление качеством на всех стадиях производ- ственного процесса и последующего сервиса); - точность информации и прогнозирования, для чего необходима работа с надежными телекоммуникационными системами и информационно- компьютерная поддержка; 83 - повышенная трудовая ответственность и высокая трудовая дисциплина всего персонала. Маркетинговые логистические концепции применяются для постро- ения логистической системы, обеспечивающей конкурентоспособность за счет оптимизации решений в распределении продукции. Среди логистических концепций (технологий), широко применяемых в дистрибуции, является DDT (Demand Driven Techniques/Logistics) – логисти- ка, ориентированная на спрос. Концепция DDT объединяет комплекс технологий управления запасами, направленных на быстрое удовлетворение спроса. Целью концепции DDT является сокращение времени выполнения заказа путем быстрого пополне- ния запасов в тех звеньях логистической цепи, где прогнозируется рост спроса. Для реализации цели концепции необходимо улучшать организацию взаимодействия производителей, оптовых и розничных посредников как элементов интегрированной логистической системы. Преимущества концеп- ции DDT повышение эффективности управления запасами в распределении; повышение точности планирования поставок; быстрая реакция поставщиков на колебания потребительского спроса; повышение эффективности решений по размещению производственных мощностей, складов и сбору заказов; формирование длительных партнерских отношений производителей, опто- вых и розничных посредников, что повышает эффективность логистических процессов и уменьшает риски. Данная концепция имеет несколько вариантов, среди которых наиболее известными являются следующие четыре варианта концепции: -rules based reorder (RBR), -quick response (QR), -continuous replenishment (CR), -automatic replenishment (AR). Усовершенствованные версии концепции DDT: Effective Customer Response (ECR) — «Эффективная реакция на запросы потребителей» и Vendor Managed Inventory (VMI) — «Управление запасами поставщиком», основанные на новых возможностях логистических инфор- мационных систем и технологий. 1. RBR- система управления запасами, базирующаяся на точке заказа. 2. QR (quick response) - система быстрого реагирования, которая представ- ляет собой логистическую координацию между розничными и оптовыми пред- приятиями, направленную на улучшение продвижения продукции в распреде- лительных сетях, осуществляемое путем мониторинга продаж в розничном звене. Информация о продажах и остатках передается оптовым предприятиям, а те, в свою очередь, осведомляют товаропроизводителей. 84 3. CR (continuous replenishment) - система непрерывного пополнения запа- сов готовой продукции у розничных продавцов. 4. AR (automatic replenishment) - система автоматического пополнения за- пасов, которая снабжает товаропроизводителей информацией для пополнения запасов товаров быстрой реализации (без мониторинга продаж). Концепция Vendor Managed Inventory (VMI) – «Логистическая концеп- ция управления спросом и пополнения запасов» заключается в управлении за- пасами у потребителя с помощью обмена информацией с поставщиком. Эта информация содержит сведения о фактическом спросе или продажах продук- ции потребителем-продавцом и имеющихся запасах у поставщика-продавца на данный момент времени. На основе данной информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя. В системе VMI отпа- дает необходимость в заказах на поставку продукции: потребителям сообщает- ся информация о минимальных и максимальных пределах запасов, которые им разрешается иметь, а поставщик несет ответственность за поддержание необхо- димого объема запасов у потребителя. В системе VMI отношения строятся на тесном сотрудничестве между потребителем и поставщиком: по существу име- ет место «совместное управление запасами». При системе VMI потребитель поддерживает запасы на низком уровне, а поставщик более точно планирует график производства и распределения готовой продукции. Концепция Effective Customer Response, ECR («Эффективная реакция на запросы потребителей», «Эффективный ответ потребителю») – комплексная стратегия управления логистикой, предполагающая оптимизацию цепи поста- вок совместными усилиями производителей, посредников и предприятий опто- вой и розничной торговли с целью обеспечения конечных потребителей с наибольший эффективностью, лучшим сервисом и меньшими затратами време- ни. Концепция ECR включает метод QR (Quick Response – «быстрый отклик») и позволяет достичь значительной экономии при распределении, продвижении и продаже продукции. Концепция ECR предлагает новые подходы к организации оптовой торговли и работе с каналами распределения. Технически ECR пред- ставляет собой компьютерную программу, позволяющую автоматизировать об- работку заказов. Информация о реализации магазинов напрямую используется для пополнения запаса в сети распределения. При этом повышается точность выполнения заказов, так как объемы запасов становятся меньшими, а товарные потоки регулярными. Технология ЕСR не ограничивается только контролем остатков на «полках магазинов». Она позволяет также организовать бизнес-процессы предприятия, учитывая его общую стратегию. Например, программа предлагает конкретные ме- роприятия по стимулированию сбыта и продвижению отдельных товарных катего- рий, позволяет формировать ассортимент торговой точки. Управление ассорти- ментом торговой точки с позиции концепции ECR осуществляется путем объеди- нения товаров в товарные категории. Товарная категория – это совокупность 85 каких-либо товаров, объединенных по определенному сходству применения. Например, обувь и средства по уходу за обувью, зубные щетки и зубные пасты разных брендов и др. Такой подход к управлению ассортиментом позволяет повы- сить продажи за счет реализации сопутствующих товаров, упростить обслужива- ние конечного потребителя, повысить эффективность управления запасами. Рассмотрим более подробно некоторые из представленного списка более по- дробно: Концепция управления производством Lean (lean production, lean manufacturing, бережливое производство, «стройное производство») — кон- цепция управления производственным предприятием, основанная на постоян- ном стремлении к устранению всех видов потерь. Широко известны такие си- стемы бережливого производства или их составляющие, как 5S, TQM, SMED, TPM и другие. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на по- требителя. В соответствии с концепцией бережливого производства, принятой в ком- пании Toyota, вся ее деятельность делится на операции и процессы, добавляю- щие ценность для потребителя, и на операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Например, при традиционной системе управления предприятием складские издержки, а также все расходы, связанные с передел- кой и браком, перекладываются на потребителя, хотя они и не добавляют для него ценности. Задачей «бережливого производства» как раз и является плано- мерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности. В общем случае бережливое производство строится на ликвидации потерь следующих видов: 86 -Перепроизводство — изготовление продукции в большем объеме, раньше или быстрее, чем это требуется для следующего этапа процесса производ- ства. -Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материа- лов, оборудования или информации. -Потери при транспортировке — транспортировка частей или материалов внутри предприятия. -Дополнительная (излишняя) обработка — усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию (услуге) ценности. -Излишние запасы комплектующих — любое избыточное поступление про- дукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или го- товый продукт. -Перемещения — любое перемещение людей, инструмента или оборудова- ния, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге. -Дефектный продукт — продукция, требующая проверки, сортировки, утили- зации, понижения сортности, замены или ремонта. -Нереализованный творческий потенциал сотрудников. -Перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью. -Неравномерность выполнения операций, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса. Концепции управления качеством TQM (Total quality management) - Си- стема управления качеством или всеобщий менеджмент качества, базируется на нескольких основных принципах: -ориентация на потребителя - фундаментальным принципом TQM явля- ется то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения, какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление ка- чеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху; -вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную сов- местную работу всех сотрудников организации по достижению це- лей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после то- го, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осу- ществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение; -процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность орга- низации как процесс. Процесс - это набор действий, которые преоб- разуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и 87 потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отно- шению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была воз- можность обнаружить отступления от установленного порядка; -единство системы – организация может состоять из различных специа- лизированных подразделений, которые имеют вертикальную иерар- хию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, кото- рые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы от- дельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических це- лей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделени- ях одновременно; -стратегический и систематический подход – один из наиболее значи- мых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения постав- ленных целей по улучшению качества необходимо проводить систе- матическую и непрерывную работу; -непрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непре- рывное улучшение позволяет организации применять и аналитиче- ские, и творческие методы для поиска путей повышения своей кон- курентоспособности и эффективности; -принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно соби- рать и анализировать данные о работе. Только на основе фактиче- ских данных можно принимать правильные управленческие реше- ния; -коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации иг- рают огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы комму- никации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы. В рамках концепции Теории ограни- чений систем каждая организация рассмат- ривается как целостная система, а усилия 88 управленческого персонала концентрируются в первую очередь на узких ме- стах, которые ограничивают эффективность системы в целом. Теория ограничений позволяет не только определить узкие места в компа- нии, но и включает набор инструментов для их устранения. Концепция организации труда 5S Организация рабочего места сотрудника представляет собой основу, обес- печивающую эффективное использование рабочего пространства. Главной ее целью является обеспечение высококачественного и эффективного выполнения задач в установленные сроки на основе технических возможностей, рабочего времени, применения рациональных приемов и методов труда, создания ком- фортных условий, обеспечивающих длительное сохранение работоспособности сотрудников, а также их безопасность. Система 5S является одним из инструментов системы бережливого произ- водства, позволяющим сформировать оптимальные и максимально функцио- нальные рабочие места для всех групп персонала компании. Организация рабо- чего места каждого сотрудника, согласно концепции, осуществляется через прохождение цикла, включающего пять взаимосвязанных этапов: -Этап «проведение сортировки» — сортировка всего, что находится в рабо- чей зоне, и удаление из нее ненужных предметов, отбор устаревших или не пригодных в работе материалов и инструментов, распределение мате- риалов, инструментов, деталей по одному или нескольким идентифика- ционным признакам. -Этап «рациональное расположение предметов, документов и инструмен- тов» — оптимальное расположение нужных предметов для возможности легкого и эффективного доступа к ним и сохранения такого расположе- ния, нанесение маркировки на рабочие зоны, обозначение табличками и знаками опасных зон на рабочем участке. -Этап «уборка» — удаление загрязнений, поддержание чистоты и использование процедур уборки для опре- деления соответствия рабочего места и оборудования утвержденным нормам, определение частоты и спо- собов уборки рабочих зон. -Этап «стандартизация» — создание основных правил или руководящих принципов, позволяющих содер- жать рабочее место в порядке и чистоте. Наличие наглядных и понятных каждому сотруднику стандартов по организации рабочей зоны. -Этап «совершенствование и поддержание достигнутого результата» — этот этап включает в себя обучение и передачу информации для выполнения всеми сотрудниками стандартов системы «5S», а также постоянное со- вершенствование достигнутых результатов. |