Международный туризм - Александрова А.Ю.. Ммеежждд
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
ГЛАВА ІХ ПРОЦЕССЫ ТРАНСНАЦИОНАЛИЗАЦИИ И ГЛОБАЛИЗАЦИИ В МЕЖДУНАРОДНОМ Т У- РИЗМЕ Процессы концентрации производства и централизации капитала приводят к образованию транснациональных компаний (ТНК). Их производственные системы не совпадают с очертаниями государственных границ. Своими производственными сетями они охватили значительную часть мирового пространства. ТНК играют активную роль в глобальных интеграционных процессах. Некоторые исследователи рассматривают их как материальную основу будущей глобальной цивилизации 1. Транснациональные компании на рынке международного туризма Сущность ТНК и формы ее существования. В соответствии с документами ООН к ТНК относятся компании, имеющие филиалы в двух и более странах независимо от юридической формы или сферы хозяйствования и осуществляющие координацию их деятельности. ТНК постоянно расширяют свое зарубежное присутствие, закономерно переходя от экспорта товаров и услуг к организации их производства заграницей. ТНК осуществляют внешнюю экспансию главным образом путем размещения прямых иностранных инвестиций . Они также предоставляют денежные ссуды и заключают неинвестиционные соглашения по управлению. Первый путь придает наибольшую устойчивость ТНК. Прямые вложения предполагают сохранение контроля над капиталом в руках иностранного инвестора — ТНК. Материнская компания учреждает акционерные фирмы заграницей или приобретает контрольные пакеты акций уже существующих зарубежных фирм. Ей часто принадлежит свыше половины всех акций (паев) филиала, хотя для полного фактического контроля за его деятельностью бывает достаточно меньшей доли (больше любой другой, находящейся в единоличном владении). Во многих государствах введены дополнительные условия акционирования предприятий. Держателями 51% акций могут быть только граждане данной страны или юридические лица, зарегистрированные в ней. Подобного рода ограничения иногда распространяются на сферу туризма, но значительно реже, чем на средства массовой информации или военно -промышленный комплекс (ВПК). Кроме того, ТНК осуществляют деятельность заграницей через такую разновидность зарубежных филиалов, как отделения. Они хотя и регистрируются за рубежом, ноне являются самостоятельными компаниями с собственным балансом и полностью (на 100%) принадлежат материнской фирме, т.е. ТНК. Компания может расширить свое зарубежное присутствие, предоставив заемные средства иностранной фирме . Это путь менее эффективный, чем первый, а возникающие между субъектами экономические отношения не позволяют говорить о подлинной ТНК. Между тем компания, выдавшая ссуду, часто наделяется правом удержания имущества ссудополучателя до уплаты им долга или подписывает с заемщиком договор, позволяющий ей извлечь дополнительные выгоды, помимо ссудного процента. Заключение неинвестицио нных соглашений по управлению — распространенная практика среди фирм, состоящих из нескольких производственных единиц. В этом случае материнская компания управляет цепью предприятий по контракту. Предприятия сохраняют самостоятельность, имеют разных владельцев, могут финансироваться из различных источников, но реализуют продукты под единой торговой маркой. Система неинвестиционных соглашений по управлению обеспечивает ее участникам экономию от масштаба производства, особенно за счет объединения усилий вобл асти маркетинга. В отечественной и зарубежной литературе известно несколько теорий, объясняющих феномен ТНК. Все они исходят из максимизации прибыли как главного мотива иностранного инвестирования. Согласно одной из них условием международной миграции капитала является различие норм прибыли и ставок процента. Если бы все национальные экономики были в равной мере открыты притоку капитала, то следовало ожидать установления международной равновесной ставки процента, а компаниям было бы безразлично, где вкладывать инвестиции, лишь бы предельная эффективность использования капитала превышала ставку процента. В действительности существуют разного рода ограничения, большей или меньшей степени риски, которые препятствуют установлению единой процентной ставки в мире. Нотам, где создаются условия для свободных переливов капиталов, иностранное инвестирование происходит на тех же основаниях, что и внутреннее. Это означает, что международное движение капитала будет продолжаться до тех пор, пока предельная фондоотдача в стране- импортере капитала и стране базирования ТНК не станет равной. В каком количестве будет ввозиться капитал в страну, зависит отряда факторов размера процентной ставки, доходности инвестиций, открытости экономики, гарантий погашения долга и своевременности оплаты, величины и распределения рисков. Другое объяснение феномену ТНК дает эклектическая теория интернационального производства английского экономиста Дж. Даннинга. Она называется эклектической, так как состоит из трех элементов олигополистич е- ских преимуществ фирмы, преимуществ локализации (использования местных ресурсов и условий) и преимуществ интернализации. Для прорыва на мировой рынок и выживания на нем компания должна располагать определенными олигополистинескими преимуществами , будь то капитал, технология или управленческое мастерство. Благодаря им компания из страны X может иметь превосходство в производстве над местными фирмами в стране V и получать сверхприбыли. Второй элемент эклектической теории — преимущества локализации . Максимизируя прибыль, фирма решает, опираться ли ей на ресурсный потенциал страны базирования или использовать ресурсы страны — импортера капитала. В зависимости от типа интернационального производства компания получает разные преимущества локализации. При организации иностранным капиталом добычи сырья и производства материалов ТНК овладевают местными природными ресурсами. При налаживании импорт замещающего производства (производства товаров вместо их импорта) ТНК используют преимущества локализации, чтобы снизить свои издержки и открыть доступ крынкам. При создании экспортных платформ, те. организации иностранным капиталом производства готовых товаров для продажи на мировом рынке, решающими факторами их размещения являются дешевизна рабочей силы и поощрения со стороны государства, например предоставление ТНК налоговых льгот. Третий элемент теории — преимущества интернализации . Понятие интернализации означает, что фирма осуществляет внешние для нее операции внутри своей структуры. Внедряясь в экономику той или иной стран ы, ТНК может организовать деятельность по -разному либо сконцентрировать все в рамках корпорации, либо иметь дело с независимыми партнерами на рынке. Следовательно, проблема интернализации сводится к выбору пути экономической экспансии — через внешнюю торговлю или посредством размещения прямых зарубежных инвестиций. В любом случае интернализ а- ция обеспечивает стабильность предложения, она способствует установлению контроля над ценами и использованием новейших технологий, а также устранению фактора неопределенности при заключении сделок. Таким образом, компании, в полной мере использующие преимущества олигополии, локализации и интернализации, имеют все основания стать ТНК. Некоторые специалисты объясняют феномен ТНК, опираясь на теорию жизненного цикла продукта. Согласно им, компании создают интернациональные производственные системы под своим управлением, чтобы продлить жизненный цикл своего продукта , вдохнуть в него вторую жизнь». Предположим, что в стране X выпуск какого-то продукта начался несколько лет назад и сегодня он находится на этапе спада. На рынке отстающей страны V тот же продукт будет восприниматься как новейший и переживать стадию внедрения. Компания - производитель может организовать экспортные поставки продукта в страну Y, однако большую выгоду она получит, разместив там производственные линии. Классическим примером служат автомобильные компании Великобритании и Италии, наладившие производство в Индии, Иране, на территории бывшего СССР. Подобный путь продления жизненного цикла продукта более применим к промышленным товарам, чем к услугам. Особые причины интернационализации туристского бизнеса. В туризме выход компании за национальные границы во многом предопределен своеобразием туристского продукта. Как уже отмечалось, он представляет собой набор услуги некоторых товаров, приобретаемых туристом. Часть их соотносится со страной происхождения туриста, другая — со странами и регионами, лежащими на пути его следования и пересекаемыми транзитом, третья — со страной назначения. В табл. 56 показаны расходы международного туриста в постатейном и пространственном разрезах. Большая их часть (47%) приходится на де стинацию. Товары и услуги, приобретаемые туристами, являются комплементарными, те. взаимодополняющими. Их следует использовать совместно, чтобы достичь необходимого результата. Поставщик знает, что спрос на его продукт означает спроси на остальные туристские товары и услуги. Поэтому, во-первых, каждый производитель, руководствуясь мотивом максимизации прибыли, стремится распространить свою деятельность на другие сферы туризма. Например, авиакомпании могут увеличить свою долю в туристских расходах путем интеграции производства с 30 —35 до 93% (11+35+47). Во-вторых, продажа инклюзив -туров, состоящих из нескольких элементов, прежде всего перевозки и размещения, приносит компании дополнительные выгоды, в частности экономию на маркетинге. В-третьих, фирмы, базирующиеся в странах -генераторах туристских потоков, получают конкурентные преимущества благодаря хорошим знаниям туристского спроса и тенденций нар ынках путешествий в этих странах и пользуются ими при реализации продуктов принимающих туристских цен- тров. Т а блица Структура расходов международного туриста на ближнюю поездку, в % (по А. Буллу, Страна происхождения туриста Международное связующее звено Страна назначения (дестинация) Услуги тураген- ства 8 Авиаперевозка 30 Размещение 22 Трансферы и путешествия по стране 13 Другие услуги (в том числе инфор- мационные) 3 Покупки 12 Налоги 2 Покупка товаров (в том числе в магазинах беспошлинной торговли) 5 Налоги 5 ВСЕГО (без нало- гов) 11 ВСЕГО 35 ВСЕГО (без налогов) 47 Предприятия индустрии туризма расширяют спектр своей деятельности, часто не ставя перед собой прямой цели увеличить собственные долина существующем рынке путешествий. Усилия компаний направлены на стимулирование дальнейшего развития туризма в целом в расчете, что оно приведет к появлению дополнительных возможностей в исходных сферах их деятельности. На практике это означает новые паевые вложения в акции зарубежных фирм, заключение неинвестиционных соглашений по управлению, особенно популярных в туризме в последнее время. Инициатива интернационализации производства в туризме исходит в значительной степени от стран поставщиков туристов, которым она приносит наибольшие выгоды. Предположим, что существуют только три туристские компании А, В и С. Они являются национальными производителями туристских продуктов в одноименных странах и не имеют зарубежных филиалов. Компания А размещается в стране, генерирующей туристские потоки, и предоставляет весь комплекс услуг, связанных с выездом граждан заграницу. Компания С базируется в стране назначения. Она организует прием иностранных посетителей и их обслуживание вовремя пребывания в дестинации. Компания В принадлежит третьей стране, по территории которой туристы следуют транзитом. Эта фирма обеспечивает перевозку пассажиров из страны А в страну С через В. Если бы каждая из трех компаний имела возможность приобрести две другие, то компания А получила бы доход 11+35+47=93% вместо прежних 11% (в 8,5 раза больше), компания В — 93 вместо 35% (в 2,7 раза больше, компания С — 93 вместо 47% (почтив раза больше. Таким образом, компания А достигла бы наилучших экономических результатов (прироста дохода и, вероятно, прибыли) при интернационализации производс т- ва. Большинство ТНК в туризме базируются в странах так называемой «Триады»: США — Западная Европа (Франция, Великобритания) — Япония, а с недавнего времени ив Сянгане (Гонконге. География штаб -квартир ТНК подтверждает тот факт, что интернационализация туристского бизнеса берет начало в странах, генерирующих туристские потоки и осуществляющих зарубежное инвестирование 2. ТНК в гостиничном хозяйстве Интегрированные гостиничные цепи. В международном туризме процессы транснацио нализации традиционно рассматриваются на примере сектора размещения. В индустрии гостеприимства особенности ТНК проявляются наиболее отчетливо. Транснациональные компании принимают вид гостиничных цепей, превратившихся в заметное явление международной жизни. Гостиничная цепь представляет собой группу отелей (два и более), имеющих общие руководство, концепцию продвижения продукта и торговую марку. Формы присоединения отелей к цепи различны. Это может быть покупка предприятий размещения гостиничной компанией, заключение сними франшизных договоров или контрактов на управление. Наиболее консолидированными и мощными считаются интегрированные гостиничные цепи, состоящие из предприятий — полноправных корпоративных членов. Однако всемирному признанию и широкому распространению гостиничные цепи обязаны франчайзингу. Франшиза, по существу, означает прокат торговой марки. Корпорация, в частности гостиничная, предоставляет предпринимателю право вести собственное дело под ее вывеской, но по единым стандартам. Она оказывает содействие франшизополучателю в осуществлении этой деятельности икон- тролирует ее в целях сохранения своей репутации. Отбор потенциальных франшизополучателей — процесс сложный. Каждая гостиничная компания руководствуется при этом собственными критериями. Часто в качестве обязательных условий для заключения франшизного договора выдвигаются минимальный размер предприятия (50 —150 мест), наличие ресторана, бара, собственной прачечной, бассейна, помещений для проведения совещаний, конференций. В американской гостиничной цепи «Холидей Инн Уорлдуайд» решающим является соответствие характеристик здания отеля установленным корпорацией стандартам. Однажды пройдя такой тест, франшизополучатель может рассчитывать на высокие прибыли. Поданным обследования, проведенного в 1996 г. Нью-Йоркским университетом деловых туристов и 2/3 туристов, отправляющихся на отдых, выбирают отель, исходя из торговой марки. Подсчитано, что доход с одного номера в гостиничной цепи враз выше, чем в независимом отеле. Таблица Крупнейшие гостиничные цепи мира, 1997 г. Компания Местоположение штаб-квартиры Число номеров, тыс. ед. Число охваченных стран Основные торговые марки Сендант Корпо- рейшн* США 515 13 Дейз Иннз, Рама- да, Ховард Джон- сон, Супер 8, Трэ- велодж, Вингейт Инн Басс Хоутелз энд Великобритания 458 87 Холидей Инн, Хо Рисортс** лидей Инн Экспресс, Иутер- Континентл Чойс Хоутелз Интернешнл США 321 Комфорт Иннз энд Сьютс, Кволити Хоутелз энд Сы- отс, Экойолодж Марриот Интер- нешнл США 310 52 Марриот Хоутелз эйр Сьютс, Кутярд Бест Уэстерн Ин- тернешнл США 301 72 Бест Уэстерн Аккор Франция 289 Мотель 6, Ново- тель, Ибис Старвуд Хоутелз энд Рисортс Уор- лдуайд*** США 195 71 Шератон Хоутелз энд Рисортс Промус Хоутелз Корпорейшн США 189 8 Хэмптон Хилтон Хоутелз Корпорейшн США 103 4 Хилтон Иннз Хайятт Хоутел- зИнтернешнл США 82 38 Хайятт Хоутелз, Рисортс * В 1997 г. приобрела гостиничную цепь «Хоспитэлити Франчайз Системс» ** Владеет гостиничными компаниями «Холидей Инн и «Интер -Континентл Хоутелз энд Рисортс» *** В 1997 г. купила гостиничную цепь Ай -Ти-Ти Шератон». Кроме фирменной символики, головная организация передает предпринимателю апробированную методику ведения бизнеса, включая ноу -хау, она оказывает ему консультационную поддержку и помощь в обучении персонала, а также берет на себя проведение рекламных кампаний. Гостиничные корпорации подключают своих членов к компьютерным системам бронирования мест. В свою очередь франшизополучатель обязуется предоставлять клиентам набор услуг определенного качества, соответствующего торговой марке. Он платит корпорации разовый вступительный взноси сверх того регулярно производит дополнительные отчисления. Размер первоначального взноса может быть разный. Гостиничная корпорация «Холидей Инн Уорлдуайд» установила его в сумме 100 ам. долл. за номер, ноне менее 30 тыс. ам. долл. в общей сложности, «Хилтон Хоутелз Корпорейшн» — 250 ам. долл. с номера за первые 100 номеров, свыше номеров — 150 ам. долл. с номера. Некоторые компании - франшизодатели предусматривают необходимость переоборудования отеля, который добивается права использовать ее торговую марку. Например, американская гостиничная корпорация Ай -Ти- Ти Шератон» требует 15 тыс. ам. долл. за переоборудование плюс 100 ам. долл. с номера, если гостиница имеет свыше 150 номеров, нов целом небо- лее 40 тыс. ам. долл Помимо вступительного взноса франшизополучатель вносит текущие платежи. По франшизному договору с американской гостиничной корпорацией «Холидей Инн Уорлдуайд» отель обязан выплачивать за пользование торговой маркой 4% от годового дохода с номерного фонда, за участие в проводимых франшизодателем рекламных кампаниях 1,5% от годового дохода, ноне менее 0,08 ам. долл. с номера в сутки, за подключение к единой системе бронирования мест 1% от годового дохода, ноне менее 0,06 ам. долл. в сутки. Другие американские гостиничные компании при передаче своей торговой марки предусматривают оплату в размере от 1,5 до 5% от годового дохода с номерного фонда. За участие в рекламных кампаниях обычно взимается сумма, составляющая от 1 до 3,5 % от годового дохода. Система франшизных отношений, несмотря на некоторые ограничения, связанные с жестким контролем со стороны корпорации, приносит очевидные преимущества ее участникам. Компания -франшизодатель быстро расширяет границы своего бизнеса без больших капитальных и текущих затрат. Посредством передачи фирменной символики она может глубже проникнуть на мировой рынок. Например, Ай -Ти-Ти Шератон» охватывала в 1997 г. страны мира в Америке, Европе, Африке, Азии и Тихоокеанском регионе, на Ближнем Востоке. Франшизополучателю система помогает снизить риск, существующий при создании новых производственных единиц или изменении профиля старых, благодаря опыту и технической информации головной организации. Если среди вновь созданных предприятий в США половина прекращает свое существование через 2 —3 года, а уже через 5 лет уровень банкротств достигает, то среди франшизных компаний ежегодно закрываются только 4%. Франчайзинг сочетает финансовую и техническую мощь крупной фирмы, мастерство, талант и предприимчивость оператора с гибкостью и маневренностью мелкого предприятия. Этим объясняется его успешное развитие. В последнее время классическая модель франчайзинга претерпевает изменения. Раньше, 20 лет назад, гостиничные франшизные компании представляли собой небольшие закрытые фирмы, в которых франшизодатели внимательно относились к франшизополучателям. С тех пор франшизный бизнес значительно расширился, появились крупные компании -посредники между владельцами торговых марок и собственниками отелей. Франш изода- тели часто наделяют эти компании эксклюзивными правами на освоение ка- кой-либо территории подбор франшизополучателей, управление ими, выдача лицензий на занятие определенными видами деятельности. В результате, франшизодатели и франшизополучатели все больше отдалялись друг от друга, а отношения между ними становились жестче. К чему приводит подобная практика, видно на примере индустрии быстрого питания в США. Разногласия между участниками франчайзинговой системы принимают острые формы и периодически перерастают в судебные разбирательства, которые, как правило, проходят без привлечения франшизодателя. Ситуация в гостиничном бизнесе пока не столь накалена, однако существуют отягчающие ее обстоятельства. Результаты обследования, проведенного в 1997 г. в секторе гостеприимства США, показывают, что франшизоп о- лучатели недовольны неоправданным повышением уровня франшизных платежей и недостаточными, на их взгляд, усилиями франшизодателей поре к- ламе отелей. Главным условием эффективной работы франчайзинговой системы является плодотворное сотрудничество всех заинтересованных в ней сторон. Осознание этого очевидного факта, хотя и не без труда, начинает приходить. Складывается единственно правильная рабочая философия — если мой франшизополучатель удовлетворен, то им ои дела идут лучше». Установлению ровных взаимовыгодных отношений способствует рыночная ситуация. Специалисты прогнозируют в ближайшем будущем после периода спада дальнейшее расширение франшизного бизнеса. Причем количество франшизодателей может превысить число потенциальных франшиз о- получателей, особенно на таком сегменте рынка, как отели две — три звезды. Здесь конкуренция между торговыми марками обещает быть очень сильной. Некоторые гостиничные компании, не дожидаясь подъема, стали проникать в Азию — на один из самых перспективных рынков среднекатегорийного размещения. Так, американская гостиничная корпорация «Хоспитэлити Фра н- чайз Системе подписала в 1996 г. соглашение о прокате своей торговой марки «Дейз Иннз» в Китае. К концу столетия она планировала довести число франшизных номеров в отелях средней категории Китая до 6 тыс. единиц. В гостиничном хозяйстве честолюбивые устремления франшизодат елей достигли критической отметки, когда требуется защитить бизнес фра н- шизополучателей и перераспределить правомочия между владельцами торговых марок и собственниками отелей в пользу последних. Первые признаки позитивных перемен угадываются в поведении некоторых франшизодателей. «Холидей Инн Уорлдуайд» в целях упрочения сотрудничества со своими франшизополучателями создала специальный отдел, в который они могут обращаться с любыми финансовыми вопросами. Такой шаг был предпринят компанией в связи стем, что отношения во франчайзинговой системе складываются по поводу дохода и его распределения между участниками. Франшиза, проданная исключительно с целью взимания платы, бесперспективна. Усиление конкуренции между торговыми марками вынуждает франшизод а- телей к пересмотру размера и структуры платы с учетом интересов франш и- зополучателей, а также к расширению поддержки последних. Время требует от системы большей гибкости. На фоне проблемного в последнее время развития классических фра н- шизных гостиничных цепей выделяются франшизные корпорации (например «Хоспитэлити Франчайз Системе, основанные на широкой кооперации. Они работают по принципу один член — один голос. Все важные решения принимаются путем голосования квалифицированным большинством голо- сов. Наиболее продвинутой в части франчайзинга является индустрия гостеприимства США. Такая крупная гостиничная корпорация, как «Хосп итэли- ти Франчайз Системе, не имеет собственных отелей, а объединяет их на условиях франшизы. В других американских гостиничных цепях, осуществляющих мощнейшую экспансию на мировом рынке размещения, также преобладают франшизные предприятия. В США франшиза рассматривается в качестве магистрального пути развития индустрии гостеприимства. В 1995 г номерного фонда этой страны было охвачено франчайзинговой сист е- мой. В отличие от США в Европе большее распространение получила практика подписания контрактов на управление. Контракт на управление заключается между владельцем отеля и компанией, специализирующейся в гостиничном менеджменте, — оператором. В ситуации, когда собственник не имеет опыта или желания осуществлять м е- неджерские функции, но стремится получать доход с вложенных средств, он передает свое предприятие в профессиональное управление. По контракту владелец обязуется не вмешиваться в процесс управления и несет все текущие расходы, а также финансовые и операционные риски, вытекающие из права собственности. Другая сторона, оператор, вступает в управление гостиницей без приобретения каких -либо прав на нее. Его финансовая ответственность ограничена. За предоставляемые услуги он получает гарантированное вознаграждение. До сих пор не утихают споры о том, когда и где впервые в индустрии гостеприимства был использован контракт на управление. Одни относят его появление к началу века, иные увязывают возникновение такого рода контрактных отношений с выходом американских гостиничных компаний на международный рынок в середине х годов. Широкое же распространение контракт на управление получил совсем недавно, в 70 -е годы. Этому предшествовал период бурного строительства отелей. В условиях высоких ценна недвижимость, державшихся сравнительно долго, владение имуществом приносило немалые доходы. Инвесторы охотно вкладывали капиталы в гостиничное хозяйство и часто становились собственниками вновь открываемых предприятий размещения. Так создавались американские гостиничные гиганты «Хилтон Хоутелз Корпорейшн», Ай -Ти-Ти Шератон», «Мар- риот Интернешнл» и пр. По мере насыщения рынка предложение номеров начало опережать спрос, заполняемость отелей снижалась, цены на недвижимость падали. С обострением конкурентной борьбы, неизбежно сопровождавшим спад в гостиничном бизнесе, среди предпринимателей росло понимание того, что главным является не столько владение собственностью, сколько правильное распоряжение ею. Тогда же складывается практика передачи владельцами своих предприятий в оперативное управление специализированным компаниям. В числе первых эту стратегию развития избрала американская гостиничная корпорация «Хайятт Хоутелз Интернешнл». Сначала она ориентировалась на приобретение гостиниц на правах собственности. Однако позднее было решено создать две компании, одна из которых владела бы отелями, а другая занималась исключительно их оперативным управлением. Разделение функций дало положительный результат, и примеру «Хайятт Хоутелз Инте р- нешнл» последовали многие гостиничные группы. В процессе развития фирмы ее владельцы наращивают объемы капитальных вложений и, как следствие, сталкиваются с повышенными финансовыми рисками, что делает дальнейший рост весьма проблематичными вынуждает обращаться к услугам профессиональных менеджерских компаний. Различают два типа таких компаний. Большинство их составляют гостиничные цепи, осуществляющие управление своими членами по контракту. Например, крупнейшая гостиничная корпорация Европы «Аккор» (Франция) включает 22% номеров по контракту на управление. Ко второму типу относятся независимые управляющие компании, которые оказывают услуги разным гостиничным цепям. В 1994 г. сто ведущих независимых операторов мира контролировали 3,6 тыс. отелей на 632,8 тыс. номеров. Это в основном американские компании, хотя в самих Соединенных Штатах контракт на управление не столь характерен для гостиничной индустрии, как в Европе. Их список в последние годы возглавляет «Ричфилд Хоспитэлити Сервайсиз» (табл. 58). Компания занимается архитектурным оформлением, материально -техническим снабжением отелей и другими вопросами, связанными с гостиничной деятельностью. Она работает с 83 независимыми отелями и 18 гостиничными цепями. Т а блица Крупнейшие компании по управлению гостиницами в 1994 г. Компания Место положения штаб - квартиры Число номеров, тыс. ед. Число гостиниц, ед. Примечание Ричфилд Хос- питэлити Сер- вайсиз США 33,5 Владеет акциями «Хилтон |