Международный туризм - Александрова А.Ю.. Ммеежждд
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
Хоутелз, Корпорейшн», «Ай-Ти-Ти Шератон» и др. Располагает десятью собственными отелями. Имеет контракты на управление в двух странах. Доход в г. составил 552 млн. ам. долл. от управленческой деятельности и 200 млн. ам. долл. от продажи продуктов питания и напитков Интерстейт Хоутелз США 29,6 Владеет акциями «Марриот И н- тернешнл», «Ай-Ти-Ти Шератон», «Хилтон Хоутелз Корпорейшн», «Холидей Инн Уорлдуайд» и еще предприятий. Располагает двумя собственными отелями. Общий доход компании в 1992 составил млн. ам. долл. Коэффициент загрузки гостиниц в 1992 г – 73% Даблитри Хо- утелз США 21,6 81 - Квинз Моут Хаузиз Велико- британия 21,2 Владеет акциями «Холидей Хау- зиз Инн Уорлдуайд», «Моут Хау- зиз», «Квинз Хоутел», «Аустр отель и «Вилдерберг». Имеет контракты на управление гостиницами в странах Европы, в основном в Великобритании Америкэн Дженерал Хоспитэлити США 16,9 Владеет акциями «Хоспитэлити Франчайз Системс», «Холидеи Инн Уорлдуайд», «Вест Уэстерн: Интернешнл» и др. Совладелец трех гостиниц. Доход от управленческой деятельности в 1992 г. составил 270 млн. ам. долл. В целях укрепления своего положения на туристском рынке, повышения статуса и улучшения финансовых показателей управляющие компании объединяют усилия. Сообща им легче отстаивать свои интересы при заключении контрактов с владельцами предприятий. Установление взаимовыгодных отношений между контрагентами становится особенно актуальным в наши дни, когда собственник постоянно ужесточает требования к профессиональным менеджерам. Он настаивает на том, чтобы управляющая компания стала совладельцем его гостиницы, разделила с ним финансовые риски, и таким образом стимулирует ее более эффективно распоряжаться имуществом. По словам президента корпорации «Хайятт Хоутелз Интернешнл», «время чистых контрактов на управление прошло. Люди, инвестирующие в гостиницы, хотят знать, что управляющие разделяют их интересы». Стратегия гостиничных ТНК формируется путем сложного сочетания разных методов зарубежной экспансии с учетом их сильных и слабых сторон (табл. Таблица Сравнительная характеристика стратегий гостиничных ТНК (но Дж. Даннингу и С. Канду, 1995 Стратегии развития Показатели Прямые инвестиции Портфельные инвестиции франчайзинг контракт на управление Обеспечение необходимого контроля за стандартами качества Опыт использования в международной практике 3,70 3,60 3,54 Координационные возможности родительской компании 4,22 3,20 Степень активности родительской компании Уровень минимизации трансакционных издержек 3,65 3,90 Размер экономии от масштаба производства Влияние экономической ситуации в принимающей стране 3,96 3,20 Политика принимающей страны в отношении прямых зарубежных инвестиций Влияние обменного курса валюты принимающей страны и ставки процента 3,61 3,40 Примечание. Ранжирование проводилось для развитых стран по пятибалльной шкале с максимальной оценкой в пять баллов. В настоящее время гостиничное хозяйство мира переживает переломный период. Происходит структурная перестройка сектора, меняются формы организации и управления производством, модели организации транснациональной деятельности. На протяжении трех десятилетий самой эффективной моделью считалась американская, которая оказала сильное влияние на развитие гостиничного бизнеса. Она использовала принципы системы поточно -массового производства, впервые внедренной на автозаводах Г. Форда в США. Эта система основана на применении стандартизации, типизации и конвейеризации производственных процессов. В гостиничном хозяйстве американская модель организации поточно-массового производства нашла проявление в высшей степени стандартизованных национально ориентированных средствах размещения. Их сеть стремительно расширялась благодаря таким гостиничным компаниям, как «Холидей Инн, «Бест Уэстерн Мотель, «Ховард Джонсон» и др. К м годам XX в. американская модель организации гостиничного бизнеса достигает своего расцвета. Ее характерные черты и преимущества становятся очевидными туристам, прежде всего из США. Один из участников торжественного открытия в 1955 г. отеля «Истамбул Хилтон», входящего в гостиничную цепь «Хилтон Хоутелз», вспоминал Когда мы прилетели в Истамбул излишне говорить, что мы все окунулись в глубокую старину, романтику и таинственность этого древнего города Я почувствовал, что этот город Золотого рога был гигантским пространством, разместившим у себя маленькую частицу Америки. На открытии Конрад Хилтон сказал, что каждый из его отелей — Америка в миниатюре». Американская модель была основана на жестких административных методах управления. Работники отелей имели узкую специализацию. Все их действия определялись инструкциями и непосредственными указаниями руководства, благодаря которым обеспечивалась четкая отлаженная работа производственной системы. Гостиничные менеджеры из Великобритании, изучавшие американские подходы к организации труда, отмечали эффективность применения стандартных методов работы. Они обратили внимание также на принципиально отличный стиль работы американских коллег, постоянно ведущих счет прибылей и убытков. Позднее этот принцип работы был заимствован европей цами. Американская модель организации и управления гостиничным бизнесом как нельзя лучше соответствовала требованиям послевоенного мирового рынка. В условиях ненасыщенного потребительского спроса американские компании сделали ставку на поточно -массовое производство гостиничных услуг. Они распространили свои гостиничные цепи далеко за пределами родной страны. Этому способствовала слабая конкуренция со стороны местных гостиничных компаний. Зарубежная экспансия американских транснациональных корпораций протекала практически беспрепятственно. В 1978 г. восемь из десяти ведущих международных гостиничных компаний были американскими. В том же году 81 гостиничная ТНК в мирен а- считывала 1025 отелей и 270,6 тыс. номеров. Половина этих отелей и номеров приходились на долю 22 американских ТНК. В е годы американская модель начала давать сбой. Снижение ее эффективности было связано в первую очередь с изменением характера потребительского спроса, произошедшего с насыщением мирового рынка стандартизованной продукцией американского массового производства. Спрос стал дифференцированным. Для его удовлетворения требовалось наладить производство продукции высокого качества, в широком ассортименте. Для многих туристов стандартизованное размещение превратилось из преимущества в главный недостаток. В воспоминаниях одного из путешественников раскрываются феномен американских гостиничных цепей и эмоциональная реакция на всеобъемлющую стандартизацию Когда я добрался до отдаленного конца города, я неожиданно увидел на том месте, где должен был стоять дом с прекрасным фронтоном, самовольно вселившийся новый «Холидей Инн. Строение столь уродливое, столь несвойственное местности, столь громоздкое, что я оцепенел. Все в нем было безвкусно и бездуховно — шаблонная форма коробки, кричащие окна, акриловый балдахин над входом, зеленые пластиковые указатели, установленные на стенах видеокамеры, фиксирующие каждого прохожего. Оно выглядело как парк овосточное место для машин. Ни тени усилий не было предпринято, чтобы придать ему какую -либо неповторимость». В новых рыночных условиях обезличенно -конвейерной производственной системе не хватило гибкости. Она оказалась слишком инерционна. Американские ТНК были неспособны быстро реагировать на постоянном е- няющиеся потребительские запросы. Кризис американской модели организации и управления гостиничным бизнесом проявляется в разных формах. На мировой рынок вышли японские, британские, сянганские (гонконгские, скандинавские и французские операторы, которые потеснили американские компании. Наиболее показательно в этом отношении становление французской группы «Аккор», которая выросла с 45 отелей в 1978 г. до 263 в 1989 г. (на 484%), а в 1994 г. имела 2265 отелей по всему миру. Кроме того, три ведущие американские гостиничные цепи были проданы британским компаниям. «Ходидей Корпорейшн» уступила принадлежавшие ей акции «Холидей Инн британской компании Басе Хо- утелз энд Рисортс», «Хилтон Интернешнл» контролируется компанией «Лэ д- броукс», гостиничная цепь «Интер -Континентл Хоутелз энд Рисортс» была приобретена Гранд Метрополитэн», а затем продана японской компании «Сейбу Сей-зон», которая в 1998 г. ее перепродала Басе Хоутелз энд Р и- сортс». Время потребовало менеджеров с иным образом мышления. Американские гостиничные компании при подготовке кадров исходили из генеральной линии США на распространение своих, национальных стандартов в мире. Следуя этому принципу, американские гостиничные корпорации создавали прежде всего для американских туристов привычную атмосферу и изолировали их от местной, чужеродной среды. Тем самым для американцев складывались комфортные условия путешествий. Однако жизнь вынудила учитывать национальную культурную специфику принимающей страны. Появились первые мультикультурные фирмы. Осознавая необходимость перемен, американские гостиничные корпорации распространили среди управленческого персонала Руководство по глобализации, которое должно помочь адаптироваться ему вменяющемся мире. В отличие от американского европейский подход к организации иве- дению гостиничного дела изначально был более мягкими в меньшей степени ориентированна стандартизацию. По мнению руководства французской группы «Аккор», компания добилась международного успеха благодаря гибкой системе хозяйствования и умению вписаться в инонациональную среду. Другая модель имеет азиатское происхождение и получает все большее распространение в мире вместе с японскими и сянганскими (гонконгскими) гостиничными цепями. Она всецело ориентирована на отдаленную перспективу. Одним из основных критериев жизнеспособности ТНК и всех их предприятий считается гибкость и эффективность функционирования в долгосрочном периоде. Такой подход становится особенно важным, поскольку гостиничные ТНК из Азии наращивают объемы прямых зарубежных инвестиций. По оценкам некоторых специалистов, в 2019 г. половина из 10 лидирующих гостиничных цепей в мире будут иметь азиатские корни. В настоящее время отмечается тенденция сближения всех трех моделей. Происходит заимствование наиболее эффективных управленческих методов, идет обмен инновациями. В этой связи встает вопрос, будет ли стратегия американских гостиничных ТНК замещена принципиально иной или она будет модифицирована. Вопрос пока остается открытым. Гостиничные консорциумы. В условиях острой конкуренции со стороны "интегрированных гостиничных цепей независимые отели объединяются в гостиничные консорциумы. Путем членства в таких организациях они получают доступ к услугам, ранее считавшимся привилегией интегрированных гостиничных цепей, и при этом остаются самостоятельными вправо- вом и экономическом отношениях. Отели часто вступают в консорциум, чтобы стать абонентами глобальных компьютерных систем резервирования. Все больше турагентств отказываются от бронирования туристских продуктов по телефону и факсу в пользу компьютерных систем, поэтому подключение к ним для малых частных отелей равносильно коммерческому успеху. Кроме того, независимые отели совместно проводят маркетинговые исследования, рекламные кампании, централизованные закупки оборудования, осуществляют другие виды деятельности, которые требуют больших затрат и не всегда под силу каждому предприятию в отдельности. Объединяя усилия, члены консорциума выигрывают на экономии от масштаба операций. При необходимости они могут получить техническую помощь, консультации по вопросам менеджмента, воспользоваться базами данных о клиентах. Цепей независимых гостиниц меньше, чем корпоративных, и они не столь устойчивы. Многое здесь зависит от условий вступления в добровольные объединения. Если в консорциуме Ложи де Франс» ежегодный взнос составляет всего 205 ам. долл, а число членов превышает 3,7 тыс, тов германскую цепь «Эс-Эр-Эс Хоу-телз Штайгенбергер», где требуется выплачивать от 18 до 48 тыс. ам. долл. в год, входит лишь 350 отелей. В общей сложности ведущих цепей независимых гостиниц насчитывали в 1996 г. тыс. отелей с номерным фондом 2,9 млн. единиц. Список крупнейших консорциумов возглавляет «Ютел Интернешнл» (табл.60). В 1930 г. ее основал американский писатель и путешественник Генри Ютел. Начав с двух отелей, буквально за десятилетие компания достигла феноменального успеха. Сегодня она объединяет как малые независимые гостиничные предприятия, таки международные гостиничные цепи в странах мира. Консорциум оказывает содействие отелям в разработке и реализации маркетингового комплекса, продвижению туристского продукта, ведет подготовку кадров, изучает различные сегменты туристского рынка. Он активно осваивает новые регионы и страны, такие как Восточная Европа, Африка и Израиль Таблица Крупнейшие гостиничные консорциумы в мире, 1996 г . Консорциум Местоположение штаб-квартиры Количество номеров, тыс. ед. Количество отелей, ед. Ютел Интернешнл Великобритания 1385,8 6576 Анасази Трэвел Ри- сурсиз С ША 955 Лексингтон Сер- вайсиз Корпорейшн США 200,0 1500 ДЖАЛ Уорлд Хо- утелз Япония 151,0 365 ВИП Интернешнл Корпорейшн Канада 149,8 1198 Супранейшнл Хо- утелз Великобритания 124,0 650 Кейтель Испания 90,0 660 Лидинг Хоутелз оф Уорлд США 89,3 310 Отуза-Евростарс- Фамилиа Хоутелз Испания 70,4 Ложи де Франс Франция 67,0 В 1994 г. «Ютел Интернешнл» затратил 22 млн. ам. долл. на внедрение новых технологий, расширение и совершенствование системы резервирования мест. Она оснащена собственной компьютерной системой бронирования «Ютел Коннект», которая обслуживает входящие в цепь отели. Через 44 международных центра-офиса «Ютел Коннект» ежегодно заказывается 2,5 млн. мест. В настоящее время в практику гостиничного бизнеса внедряется новое поколение «Ютел Коннект», рассчитанное на факсимильную, электронную и другие виды связи. По оценкам международных экспертов, в ближайшие годы гостиничная индустрия будет развиваться высокими темпами. Инвесторы всего мира обратили внимание на эту перспективную сферу хозяйствования и уже сделали значительные вложения в обновление и расширение гостиничной базы, внедрение современных технологий, передовых форм обслуживания. Прогнозируемый бум послужит толчком к усилению процессов концентрации и кооперации, созданию новых гостиничных цепей 3. Влияние туристских ТНК на национальную эконо- мику Влияние ТНК на, экономику принимающих стран. Сначала х годов проблема экономического воздействия туристских ТНК находится в центре внимания ученых. На Западе вышло немало работ, освещающих ее разные стороны. Лучше исследовано воздействие ТНК на экономику принимающих стран. Специалисты выделяют пять главных вопросов контроль ТНК над структурой туристского рынка, развитием индустрии туризма и отдельных ее секторов в принимающей стране контроль над туристскими потоками трансфертное ценообразование на туристские продукты проблема утечки доходов от международного туризма заграницу технологическое влияние ТНК на экономику стран -импортеров. Инициатива по привлечению ТНК довольно часто исходит от принимающих стран, в которых местные компании либо вовсе отсутствуют, либо они не располагают достаточными ресурсами. Правительства Филиппин, Индонезии, Пакистана, Шри -Ланки предоставляют иностранным инвесторам не только налоговые льготы, но и освобождают их подчас от уплаты пошлины на импорт оборудования, механизмов и материалов. Появление ТНК в туристском секторе, особенно в слаборазвитых государствах, приводит к контролю извне над структурой местного туристского рынка и развитием индустрии туризма. Иностранная авиакомпания, обслуживающая международные линии воздушного сообщения небольшой страны, может препятствовать выходу на этот рынок других ави а- перевозчиков, как иностранных, таки национальных, и установить свою монополию, которая не всегда отвечает интересам принимающей страны. Некоторые государства, заключив контракты с туристскими корпорациями Средиземноморский клуб (Франция) или американскими гостиничными цепями — не только ограничили конкуренцию, ноли- шились свободы выбора направления экономического развития. Утвердив свое монополистическое положение в экономике принимающей страны, ТНК способна оказать давление на правительство стем, чтобы оно, в частности, увеличило расходы на инфраструктуру. Нередки случаи, когда транснациональные компании диктуют строительство новых аэропортов, изменение сложившейся системы наземного транспорта или пересмотр структуры землепользования. ТНК стремятся определять политику в области туризма, преследуя собственные цели. Это хорошо видно на примере Испании, где выгоды от развития инфраструктуры получают иностранные туристы, а местное население несет расходы на ее создание. В Сенегале в рамках IV национального плана развития на строительство туристской инфраструктуры было выделено 23 млрд. сенег. фр, те. 12% государственного бюджета. Для сравнения расходы на здравоохранение за тот же период составили лишь млрд. на образование — 7,4 млрд. на сельское хозяйство — 24 млрд. сенег. фр. Ввиду большой капиталоемкости туристских объектов развивающиеся страны вынуждены брать займы и кредиты на создание инфраструктуры, отвечающей требованиям ТНК. Несмотря на вышеперечисленные проблемы, некоторые страны по - прежнему открывают туристские рынки для ТНК, связывая сними последнюю надежду на преодоление отсталости. Вместе стем правительства становятся более искушенными введении переговоров с транснациональными компаниями. С ростом международного туризма увеличивается число ТНК, жаждущих расширить сферу своего влияния, и принимающая сторона обретает все больше власти при заключении соглашений с ними. ТНК оказывают влияние на экономику страны -реципиента посредством контроля над туристскими потоками . Деятельность транснациональных компаний в сфере туризма обусловила сдвиги в географии туристского спроса, изменила направленность потоков посетителей. Вынудив правительства пересмотреть фискальную политику и увеличить расходы на туристскую инфраструктуру, они вызвали подъем международного туризма во многих районах. Вместе стем усилия ТНК по привлечению туристов в дестинацию нередко вступают в противоречие с интересами национальных туристских администраций. Последние часто выбирают в качестве целевого сравнительно узкий рыночный сегмент элитарных туристов, рассчитывая на высокий доход от их обслуживания. Однако транснациональной компании, руководствующейся мотивом максимизации прибыли, может быть выгоднее работать с массовым туристом. Широкие туристские потоки, организуемые и направляемые ею, заключают в себе угрозу для местной культуры и окружающей природной среды. Не столь очевидные, ноне менее острые проблемы возникают, если ТНК осуществляет контроль над узкоспециальными потоками туристов. Она выявляет наиболее прибыльную рыночную нишу, в которую устремляет свою деятельность. Количество прибытий невелико, туризм не оказывает разрушающего воздействия на природу и культуру и обеспечивает финансовые поступления. На первый взгляд, подобная деятельность ТНК способствует развитию местного туристского рынка, национальной экономики, нов действительности и такая практика таит в себе опасность. Туристские центры попадают в зависимость от определенной, численно небольшой категории посетителей. Может получиться так, что курортный район на Багамских островах будет специализироваться на приеме представителей среднего класса из Нью -Йорка, а тайский курорт — на обслуживании молодоженов из Японии. Эти рыночные ниши являются слишком узкими, чтобы обеспечить устойчивое развитие и конкурентоспособность курортов. Последние оказываются подвержены влиянию малейших изменений во вкусах и предпочтениях целевой группы потребителей. Их работа сопряжена с большим коммерческим риском. Устанавливая контроль над туристскими потоками, ТНК используют этот рычаг для давления на принимающую сторону с целью расширить перечень предоставляемых ею налоговых и иного рода льгот. В конце х годов в ответ на действия правительства Туниса, воспрепятствовавшего дальнейшему наращиванию и без того огромных прибылей одной из крупнейших западногерманских туристских корпораций, фирма резко сократила завоз немецких туристов (с 60 до 12 тыс. человек, нанеся удар по экономике Туниса. Таким образом формируется зависимость молодых государств от иностранного капитала Современные ТНК отличаются глобальной стратегией поведения на мировом рынке путешествий. Она находит проявление в механизме трансфертного ценообразования . Манипулируя ценами на компоненты туристского продукта при совершении внутрифирменных операций, в одних случаях завышая их, в других, наоборот, занижая, ТНК увеличивает корпоративную прибыль. В руках компании оказывается механизм, который обеспечивает курсирование прибылей внутри одной большой империи, подчиняясь стратегическим целям ее деятельности. Изменение уровня цен не изобретение ТНК, оно является обычной коммерческой практикой. По соглашению между контрагентами устанавливается надбавка к базовой цене или скидка с нее. В отношении многих товаров и услуг действуют скидки за оборот, применяемые при оптовых закупках. В туризме также широко используются сезонные скидки при приобретении продукта вне сезона, с помощью которых уравновешиваются спроси предложение. Туроператоры и турагенты как посредники получают от поставщиков туристских услуг скидки по сбыту, позволяющие им выдерживать ценовую конкуренцию на рынке. Например, немецкие и британские туроп е- раторы известны очень низкими ценами на услуги испанских и греческих отелей, а также на развлечения. Уровень цен в каждом конкретном случае складывается разный в зависимости от договоренности между участниками сделки. Этот принцип продолжает действовать и при ценообразовании на продукты ТНК. Транснациональная компания лишь придает переговорам определенную форму и внутрифирменный характер. Механизм трансфертного ценообразования рассмотрим на примере. Предположим, что некий туроператор, базирующийся в стране А, приобретает авиакомпанию страны В и ряд туристских предприятий, включая средства размещения, в стране С. Таким образом он создает интернациональную производственную систему под своим управлением. Туроператор предлагает инклюзив -тур по цене 1000 ам. долл. и реализует его в стране А. Все операции по купле -продаже составных частей тура протекают внутри системы. Туроператор назначает расчетные (трансфертные) цены для всех участников этого интегрированного бизнеса. Они могут отличаться от рыночных цена иногда не иметь аналогов на открытом рынке и использоваться туроператором для уклонения от уплаты налогов и таможенных пошлин. ТНК с помощью механизма трансфертного ценообразования искусственно увеличивают издержки производства для филиалов, расположенных в странах с высоким уровнем налогообложения, и, наоборот, занижают их для филиалов в странах с низкими налогами. В результате, филиалы ТНК впервой группе стран заносят в свои налоговые декларации данные о незначительных прибылях, а в других странах фиксируется завышенная прибыль. ТНК как бы нелегально переводят прибыли из филиалов в странах с высоким налогообложением в филиалы в странах с низкими налогами и таким путем достигают чистого сокращения сумм уплачиваемых налогов В нашем примере туроператор может искусственно увеличить стоимость своих активов в стране С, списать самолет страны В и перераспределить накладные расходы или операции между филиалами. В итоге величина налоговых платежей снизится в 2 раза, с до 20 условных единиц. Дополнительные прибыли туроператор получит, если проведет международные платежи по выгодному для себя курсу обмена валюты. Использование механизма трансфертного ценообразования в целях уклонения от уплаты налогов подвергается критике. Оно оборачивается огромными потерями для государственных бюджетов многих стран. Т а блица Трансфертное ценообразование в транснациональной туро ператорской |