Практическая 3. "Моделирование работы предприятия морского транспорта, транспортнологистического, транспортноэкспедиционного предприятия на примере ооо "пэк"

• Название: "Моделирование работы предприятия морского транспорта, транспортнологистического, транспортноэкспедиционного предприятия на примере ооо "пэк"
• Дата: 03.05.2023
• Размер: 0.62 Mb.
• Имя файла: Практическая 3.docx
• Тип: Практическая работа; #1107155
• страница: 2 из 4

1.2. Основные виды структур управления

1.2.1. Линейная структура управления

Подразумевает жесткое иерархическое деление, горизонтальные связи (контроль высшего звена над низшим). Руководитель компании единолично принимает все решения и управляет штатом сотрудников.


Если говорить обобщенно, то компания копирует производственный порядок подчинения служащих фирмы, разделение производится с учетом особенностей производства. Данная схема строения чаще всего используется малыми организациями, отвечающими за выпуск простых продуктов.



Рис.1- Линейная организационная структуры управления

Преимущества:

• 
  четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  
• 
  четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
  
• 
  ясно выраженная ответственность;
  
• 
  быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
  
• 
  согласованность действий исполнителей;
  
• 
  оперативность в принятии решений;
  
• 
  простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
  
• 
  минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;
  

Недостатки линейной организационной структуры управления указаны в таблице 1.

Таблица 1 — Недостатки линейной организационной структуры управления

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;	Вопрос стратегического планирования–в первую очередь вопрос руководителя	Подготовка или замена руководителя.Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуре
В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; Перегрузка управленцев верхнего уровня;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.Введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы.
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;	Отсутствие горизонтальных связей	Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные	Это не недостаток, это само собой разумеющееся	Разработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и предприятия в целом.
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности	Исключение из оценок экономических факторов, замена их субъективными	Введение экономических оценок, введение системы бюджетирования
Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

1.2.2. Функциональная структура управления

Главная характеристика данного вида организационной структуры предприятия – это разделение людей на группы по выполняемым им в рамках соответствующей профессиональной деятельности функциям.



Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

Преимущества:

• 
  Высокий уровень специализации.
  
• 
  “Прозрачность” строения иерархической лестницы.
  
• 
  Регламентированные показатели ответственности.
  
• 
  Оперативность и продуктивность.
  
• 
  Нет нужды копировать работу.
  
• 
  -Все функции равнозначно важны.
  

Недостатки функциональной структуры управления, причины и пути их устранения указаны в таблице 2.

Таблица 2 — Недостатки функциональной структуры управления

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения
Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб	Недостатки в планировании, отсутствие процессного подхода	Четкое планирование, процессный подход
Длительная процедура принятия решений	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны принимать и решать самостоятельно.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия Разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач	Нарушение принципа единоначалия	Перевод указаний функциональных органов из директивной плоскости в экономическую, за счет введения систем бюджетирования и мотивации.

1.2.3. Линейно-функциональная структура управления

В линейно-функциональных структурах управления, обычно применяющихся в средних и крупных промышленных предприятиях, научно-производственных объединениях и т.п., помимо линейного управления добавляется еще и функциональное, связанное с дальнейшей специализацией управленческого труда. Линейные руководители осуществляют всю полноту управления и несут всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Им при разработке конкретных вопросов помогает социальный аппарат, состоящий из функциональных руководителей.

Различают два типа функциональных руководителей. К первым из них относятся те, кто реализует одну или несколько функций по всему объекту управления, ко вторым — те, кто реализует все функции управления по части объекта управления.



Д – директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения;

ОП — подразделения основного производства

Рис. 1. Линейно-функциональная структура управления

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за реализацию конкретных функций, что обеспечивает высокое качество специализированных решений;

- освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;

- исключение дублирования и параллелизма в реализации управленческих функций;

- возможность адаптации в условиях одновременного развития многих, не связанных друг с другом производств, увеличение номенклатуры товаров (услуг).

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Недостаточная для больших компаний, и компаний, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Разногласия между линейными и функциональными службами;	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов	Повышение квалификации, четкое регламентирование

1.2.4. Дивизиональная структура управления

Особенность данной разновидности организационной структуры предприятия – множество подразделений в фирме. Служащие разбиваются на группы по разным признакам – местоположение, торговый рынок, предлагаемый товар/услуга.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

• 
  по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;
  
• 
  по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
  
• 
  по обслуживаемым территориям - региональная специализация;
  
• 
  по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления;
  
• 
  по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура;
  
• 
  по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура.
  

Преимущества:

- Должность управляющего подразделения предполагает свободу действий и высокий уровень ответственности.

- Максимально упрощен процесс подготовки менеджеров высшего звена.

- Подразделение намного более мобильно и прогрессивно, может оперативно реагировать на смену нужд/желаний ЦА.

- В каждом подразделении хорошо развита коммуникативная связь между руководителем и его подчиненными.

Недостатки:

• 
  Связь между подразделением и главным офисом недостаточно сильная, что может привести к нарушению контроля и последующим убыткам.
  
• 
  Внутри подразделений слабо развита связь между отделами.
  
• 
  Центральный офис может ограничить способность дивизиона реагировать на требования потенциальных покупателей, в связи с чем данная схема оптимальна лишь в условиях постоянного развития фирмы.
  

1.2.5. Матричная структура управления

Специфика состоит в единовременном подчинении персонала нескольким равным по статусу руководителям.

Есть матрица функций. В границах данного строения руководители мониторят функциональные стороны проекта, а также их модификации. Однако полномочия менеджеров достаточно ограничены и руководителем проекта все же является начальник подразделения.



Преимущества:

• 
  Нет краткосрочной занятости.
  
• 
  Проектом руководит начальник дивизиона.
  
• 
  Руководитель несет полную ответственность за всю работу.
  
• 
  Залог успешности проекта – постоянное общение руководителя с исполнителями.
  
• 
  Решения принимает начальник подразделения.
  
• 
  Менеджер проекта может оказывать влияние на процесс работы, при этом сам не находясь под контролем.
  

Недостатки:

• 
  Риск возникновения апатии в коллективе.
  
• 
  Проектный менеджер не имеет тотальной власти.
  
• 
  Менеджер проекта не имеет возможности предоставить отчетность о проведенной работе.
  
• 
  Без постоянного контроля высок риск снижения продуктивности работы служащих.
  
• 
  Такие функции как контроль нагрузки и постановка приоритетных задач находятся вне компетенции менеджера проекта.
  

Есть и матрица проекта, согласно которой большая доля ответственности ложиться на менеджера проекта, а начальник дивизиона лишь консультирует и отвечает за грамотное распределение ресурсов.

Наилучший эффект можно получить, внедрив матричную схему строения предприятия в компании с высокими показателями корпоративной культуры и профессионализма работников. Во всех остальных случаях высок риск нарушения организации управления фирмой (например, компания “Toyota” потратила на внедрение данной структуры почти 10 лет).

1.2.6. Общая структура управления

Общая структура предприятия – это комплекс производственных подразделений предприятия, функциональных отделов, структур управления и служб непроизводственной сферы. Общая структура включает:

-    органы управления – технические, экономические, оперативно производственные, службы кадров, бухгалтерию, службу маркетинга, службу материально-технического обеспечения и др.;

-    производственную структуру;

-    организации по обслуживанию работников: производственное питание, пункты здоровья, жилищно-коммунальные хозяйства, библиотеку, детские учреждения, профилактории, учреждения культуры.

Модель компании в целом разбивается на отдельные блоки. В рамках блоков используются собственные модели. Например: Для экономических служб разрабатывается функциональная система. В блоках, где реализуются процессы разработки и совершенствования продукции, используется матричная структура. При работе с поставщиками, подрядчиками и клиентами часто используются структуры, ориентированные на конкретного контрагента.

1.3. Понятие и характеристика организационно-правовых форм

Организационно-правовая форма (ОПФ) – это признаваемая законодательством той или иной страны форма хозяйствующего субъекта, которая фиксирует метод (способ) закрепления и использования имущества хозяйствующим субъектом и вытекающие из этого его правовое положение и цели предпринимательской деятельности. То есть, организационно-правовая форма определяет способ управления имуществом хозяйствующим субъектом и вытекающие из этого его правовое положение и цели предпринимательской деятельности.

Примерами организационно-правовых форм являются – Акционерное общество (АО), Общество с ограниченной ответственностью (ООО), Учреждение.

Организационно-правовую форму или, как ее иногда называют, «форма ведения бизнеса» сокращенно именуют как ОПФ.

Таким образом, организационно-правовая форма - это закрепленный законодательством той или иной страны способ владения и пользования имуществом (для некоторых компаний и метод распоряжения), и, исходя из этого, и вытекающие из этого цели создания и ведения предпринимательской деятельности.

Организационно-правовая форма – это способ организации и ведения предпринимательской деятельности, имеющий закрепление в виде юридического документа.

Организационно-правовая форма определяет ответственность компании по обязательствам, право сделок от лица предприятия, структуру управления и другие особенности хозяйственной деятельности предприятий.

В зависимости от того, какой деятельностью занимается компания, его ОПФ должны обязательно содержать в себе:

- Тип компании.

- Обязательно определение организации. Что это за организация, с образованием или без образования юридического лица.

- Какой собственностью является это предприятие – государственной или частной.

- Какой вид у данной компании. Унитарный или государственный вид.

Согласно ГК РФ возможны следующие организационно-правовые формы собственности:

- хозяйственные товарищества;

- хозяйственные общества;

- производственные кооперативы;

- унитарные предприятия.

На практике используются такие виды ОПФ коммерческих образований: общества, товарищества, унитарные предприятия, кооперативы.

В некоммерческих образованиях выделяют такие типы: кооператив, общественная организация, различные фонды, товарищества, ассоциации.

Глава 2. Общая характеристика и описание предприятия ООО “ПЭК ”

2.1. Миссия, цели, задачи предприятия

Цели ПЭК
ПЭК выполняется в целях соблюдения требований в области охраны окружающей среды (далее ООС), установленных законодательством в области ООС, для обеспечения выполнения в процессе хозяйственной и иной деятельности мероприятий по ООС, рациональному использованию и восстановлению природных ресурсов.

Он позволяет обеспечить полноту, достоверность и оперативность информации об экологическом состоянии на промышленном объекте и в зоне его влияния для принятия управленческих решений по снижению или ликвидации негативных воздействий на окружающую природную среду в процессе производственной деятельности.

Задачи ПЭК
Основными задачами ПЭК является выполнение подразделениями предприятия требований природоохранного законодательства, нормативных документов в области охраны окружающей среды, касающихся:

соблюдения установленных нормативов воздействия на компоненты окружающей природной среды;

соблюдения лимитов пользования природными ресурсами и лимитов размещения отходов;

соблюдения нормативов качества окружающей природной среды в зоне влияния предприятия;

выполнение планов природоохранных мероприятий по снижению техногенной нагрузки на окружающую среду.

Основным направлением деятельности компании является организация перевозок и сопровождение грузов на территории Российской Федерации. Имея большой опыт в своей деятельности, постоянно расширяется спектр предлагаемых услуг.

Миссия компании «ПЭК» – способствовать постоянному развитию бизнеса партнеров через формирование высоких стандартов качества в сфере предоставления услуг транспорта.