Адаптация иностранной фирмы в работе принимающей страны. Мотивация интернационализации хозяйственной деятельности
 Скачать 205.36 Kb.
|
|
Примечание. Источник: [5, c.31] Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели. Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами. 1.2. Классификация конфликтов Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации [5, c.34]: 1) Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции. 2) Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли. 3) Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями.В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации. 4) Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации). Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации: Первый - между работодателями и служащими (внутриличностный). Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина - руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой) Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене. Третий - межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Четвертый – между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. [6, c.278,279]. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. 1.3. Причины возникновения конфликтов У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации [6, c.280]. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. 1.4. Методы разрешения конфликтов Чтобы добиться успешного разрешения конфликта, между возникновением конфликта и его успешным разрешением должен быть помещен объемный аналитический блок. 1-й шаг к разрешению конфликта сделан, если конфликт признан как таковой, поскольку часто проблемой является само признание. 2-й шаг состоит в том, чтобы установить суть конфликта. Необходимо учитывать как материальные, так и эмоциональные аспекты (или стороны) конфликта. Их следует проработать и рассмотреть во взаимосвязи, чтобы найти точку для решения конфликта. Анализ конфликта требует атмосферы максимальной толерантности и двустороннего согласия, поскольку на обсуждение выносятся все аспекты конфликта, не утаиваются субъективные мотивы, установки, чувства. Существует такое разнообразие видов конфликтов, которое здесь невозможно представить. В целом они классифицируются на персональные, парные, групповые, конфликты организации, институциональные, системные и т.д. Каждая группа является производной только от одного критерия. Выше приводились примеры возможных конфликтов внутри организаций. В зависимости от причин и видов конфликтов существуют и различные методы их разрешения. Разрешение конфликта означает, что оба участника конфликта нашли модус, в котором пропало противопоставление интересов и была восстановлена дееспособность обеих сторон. Г. Шварц классифицировал способы разрешения конфликта, выделив шесть основных моделей [13, c.199].: - бегство; - уничтожение противника; - подчинение одного другим; - делегирование третьей инстанции; - компромисс; » консенсус. "Бегство" от конфликтов подразумевает откладывание решения, перенос конфликтной ситуации. Это очень удобный способ, который позволяет быстро избежать конфликтной ситуации. Однако по сути бегство означает, что конфликт не разрешился, он остался, а значит, и речи быть не может о дальнейшем развитии, инициировании процесса (например, обучения). Опасность при этом состоит в том, что крнфликт скорее всего обнаружится вновь в более острой форме. Модель "уничтожение" является попыткой побороть противника. Недостаток ее в том, что с потерей противника одновременно теряется альтернатива, то есть наносится вред процессу развития, ибо очень редко противник неправ или уводит от верного решения. "Подчинение" ("порабощение") институализировано в систему иерархии. В рамках этой модели с самого начала определено, что обладатель ведущей позиции всегда прав. Этот способ разрешения конфликта действует тогда, когда из двух противоположных позиций только одной отводится роль полезной, а все другие позиции ей подчиняются, иногда принудительным образом. "Делегирование" означает, что решение конфликта двух сторон передается в руки третьей стороны. Этот метод имеет все предпосылки для успеха: решение, принимаемое для выхода из конфликта, может быть верным или неверным, а незаинтересованная третья сторона скорее всего выберет верное решение. Преимуществом этой модели является и общая обязательность (имеющая силу для всех) действующих принципов. К недостаткам следует отнести то, что возможности третьей стороны в решении конфликта более ограничены, чем у сторон — участников конфликта, поскольку именно они обладают наибольшей компетенцией, приобретенной в ходе конфликта. С другой стороны, учитывая, что при конфликтах часто обнаруживается сильный аффективный заряд (неспособность объяснить ситуацию), при котором утрачивается способность к разумной адаптации, привлечение третьей, незаинтересованной стороны может быть плодотворным [13, c.200]. Бывают конфликты, в которых обе стороны правы не только в эмоциональном плане, но и по сути дела — по крайней мере с их точки зрения. В таких случаях метод делегирования не может помочь. Две стороны должны сами попытаться найти компромисс или прийти к консенсусу (согласию). Компромисс — это частичное соглашение, которое достигается в определенной области. Компромисс хорош только в том случае, если договоренность касается важной стороны или большей части спорного вопроса (интересов). Если из компромисса исключаются спорные темы, то может получиться, что через некоторое время конфликт вновь даст о себе знать. В таком случае речь идет об опасности недолго-временности компромисса. Консенсус желателен в случае, когда невозможно принять одну из двух сторон (точек зрения), так как обе стороны взаимосвязаны. Пример. Все более усложняющаяся организационная структура и структура развития предприятия требует повышения самостоятельности работников, которые не нуждаются больше в детальных предписаниях. В то же время индустриальный способ производства с очень чувствительными, связанными друг с другом структурами требует все более строгой согласованности отдельных решений, что неизбежно ведет к усилению централизации. Чтобы разрешить этот конфликт, стороны должны поучаствовать в процессе развития предприятия и убедиться, что перечисленные выше модели разрешения конфликтов не применимы к данной ситуации. Для получения желаемого результата обе стороны конфликта должны выработать синтез двух противоположных точек зрения. Теперь обе стороны правы, обе что-то выиграли. В таком случае и говорят о консенсусе. От менеджеров ожидают, что они будут рассматривать конфликт не с точки зрения "Кто из двух сторон конфликта прав?", а с точки зрения "Что можно сделать, чтобы вовлечь обе стороны в процесс развития, в результате которого они наконец придут к окончательному соглашению (консенсусу)?". Мысль о победителях и проигравших теряет тогда значение [13, c.201]. Практические рекомендации к преодолению конфликтов: 1. Прояснить ситуацию с помощью ответа на следующие вопросы: Насколько велико участие в конфликте субъективных факторов? Где находятся истоки ожесточения сторон? В чем мешает вам другая сторона? Какие личностные барьеры вам следовало бы преодолеть (темперамент, характер и т.д.)? Что важнее: проблема или возможные последствия конфликта? 2. Самому сделать первый шаг к нормализации ситуации. Противостоять ошибкам и предлагать совместно искать приемлемое решение. 3. Иногда стоит открыто сказать человеку, что он мешает всем остальным в достижении важных целей. 4. Третью, независимую сторону привлечь как судью, который способен вникнуть в суть конфликта не эмоционально, а рационально. Разрешение конфликтных ситуаций посредством проведения переговоров. Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликтных ситуаций являются переговоры. Практически все переговоры включают в себя три основных этапа: 1-й этап — взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников; 2-й этап — обсуждение точек зрения, концепций и т.д. На данном этапе происходит выдвижение аргументов, подтверждающих точку зрения и обоснование своих позиций; 3-й этап — согласование позиций и выработка взаимовыгодных договоренностей [13, c.202]. На первом этапе переговоров важное место отводится нахождению общего языка с партнерами. Стороны пользуются одной терминологией и применяемые термины трактуют однозначно. Важным условием успешного проведения переговоров является достижение на первом этапе психологического контакта, психологической совместимости участников. На втором этапе уделяется внимание аргументированию позиций. Каждая из переговаривающихся сторон выдвигает собственную позицию или возражение партнеру. На третьем этапе происходит согласование позиций в общем виде. Наиболее распространенной является позиция по согласованию сначала общей формулы, а затем деталей. При проведении переговоров следует также учитывать следующие моменты: - этап, на котором в данный момент находится процесс переговоров; - правильно ли используются способы подачи позиции; » есть ли возможность ослабления позиции партнера; - причины изменения поведения партнера на переговорах. Учет этих моментов позволит наиболее эффективно провести переговоры и объективно оценить складывающуюся ситуацию. Составным элементом технологии ведения переговоров являются тактические приемы. Практикой выработан целый ряд приемов ведения переговоров, основными из которых являются: - тактика ухода, связанная со способом закрытия позиции; - выжидание; - выражение согласия; - "салями"; - пакетирование; - выдвижение требований в последнюю минуту; - постепенное повышение сложности; - разделение проблемы на отдельные составляющие; - блоковая тактика; - расстановка ложных акцентов в собственной позиции и т.д [13, c.203]. В целом существует четыре структурных метода разрешения конфликтов [3, c72]. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок. Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора. Уменьшить вероятность ошибок и негативные последствия конфликта можно, придерживаясь также такого алгоритма: 1. Изучение конфликтной ситуации, определение динамики и зоны распространения конфликта, предварительное выявление оппонентов, объекта конфликта, инцидента. 2. Локализация ситуации — ограничение числа свидетелей конфликта во избежание на первых порах утечки сведений и исключения тем самым дальнейшего разрастания конфликта. 3. Анализ конфликтной ситуации: раздельный опрос конфликтующих сторон и свидетелей конфликта, знакомство с характеристиками и материалами и т.п.; всестороннее изучение участников и свидетелей конфликта, учет их индивидуально-психологических, особенностей, дополнительный сбор материалов, выявление психологического климата в коллективе и т.п.; мысленное моделирование конфликтной ситуации на основе по-лученной информации и идентификация модели конфликта с оригиналом. 4. Разработка и анализ вариантов разрешения конфликта. 5. Выбор метода (педагогического или административного) и формы разрешения конфликта. 6. Проверка адекватности выбранных метода и формы разрешения конфликта целям производства. 7. Реализация выбранного и проверенного варианта разрешения конфликта. 8. Оглашение результатов разрешения конфликта. 9. Снятие возникающего психологического напряжения (фрустрации) у оппонентов. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. |