Управление изменениями ГК САМОЛЁт. На сегодняшний день наиболее применимыми направлениями изменений являются внедрение новых технологий, создание

• Название: На сегодняшний день наиболее применимыми направлениями изменений являются внедрение новых технологий, создание
• Дата: 01.04.2023
• Размер: 355.12 Kb.
• Имя файла: Управление изменениями ГК САМОЛЁт.docx
• Тип: Документы; #1029544
• страница: 3 из 9

Рисунок 1 -Классификация организационных изменений

Обозначим наиболее часто встречающиеся области организационных изменений:

1. 
   В технологиях.
   
2. 
   В корпоративной культуре.
   
3. 
   В управлении персоналом.
   
4. 
   В структуре управления.
   

На сегодняшний день часто встречаются такие организационные изменения, как:

• 
  изменение организационной структуры, реструктуризация;
  
• 
  слияния/ поглощения;
  
• 
  реинжиниринг бизнес-процессов;
  
• 
  разработка и внедрение IТ-решений;
  
• 
  разработка и внедрение сбалансированной системы ключевых показателей эффективности (КР1);
  
• 
  изменение системы мотивации и стимулирования персонала;
  
• 
  внедрение различных мотивационных программ;
  
• 
  разработка и внедрение программ обучения и развития персонала; изменение работы с кадровым резервом;
  
• 
  разработка и реализация широкомасштабных программ по формированию корпоративной культуры и прочее.
  

Для определения эффективности изменений в организационной структуре и их оценки используют такие факторы как:

• 
  количество вводимых изменений; масштаб изменений;
  
• 
  готовность к переходу организации в новое состояние и способность совершить переход; время перехода;
  
• 
  предсказуемость перемен;
  
• 
  желание сотрудников совершить перемены;
  
• 
  ценности, которые утратятся и приобретутся;
  
• 
  эмоциональный настрой;
  
• 
  знания работников;
  
• 
  поведение;
  
• 
  отношения в коллективе.
  

Исходя из выше сказанного, можно отметить, что для определения готовности предприятия к эффективной реализации организационных изменений должны быть соблюдены некоторые принципы: уровень взаимодействия внешней среды должен соответствовать уровню взаимодействия внутренней среды и потенциалу системы [18].

В качестве факторов, которые приводят к организационным изменениям предприятия, можно выделить:

1. 
   Внешняя среда, к которой относятся:
   
   • 
     экономическая система (темпы инфляции, объем ВВП, структура платежного баланса, состояние рынка, инвестиционная активность и др.);
     
   • 
     политическая система (уровень политической стабильности, лояльность законодательства к предпринимательской деятельности;
     
   • 
     законодательные ограничения, уровень государственной поддержки ведения бизнеса и др.);
     
   • 
     социальная система (демографический уровень, уровень безработицы, уровень жизни населения, уровень образования и др.);
     
   • 
     экологическая система (объемы расходов на экологические мероприятия, наличие общегосударственных экологических программ и др.);
     
   • 
     технологическая система (уровень инновационной активности, объем научно-технических разработок, внедренных в производство, степень оснащенности производства новым оборудованием, скорость обновления выпускаемых товаров и др.);
     
   • 
     региональная система (финансовая ситуация в регионе, наличие региональных программ развития и др.);
     
   • 
     отраслевая система (специфика отраслевой деятельности, развитость отрасли, отраслевые нормативы и стандарты и др.);
     
   • 
     системы стейкхолдеров (количество стейкхолдеров, их основные характеристики, уровень их взаимодействия на предприятия, степень заинтересованности предприятия в них и др.).
     
2. 
   Внутренняя среда, к которой относятся:
   
   • 
     финансовая система (уровень финансовой устойчивости предприятия, объем финансовой задолженности, уровень ликвидности и прибыльности производства и др.);
     
   • 
     кадровая система (половозрастной состав работников, уровень образования и квалификации, текучесть кадров, средняя заработная плата, и др.);
     
   • 
     производственная система (уровень производственной мощности предприятия, обеспеченность производства средствами и предметами труда, степень обновления оборудования и др.);
     
   • 
     инновационная система (уровень обновления ассортимента ряда, инновационной активности персонала, уровень использования достижений НТП и др.);
     
   • 
     маркетинговая система (уровень сбыта продукции, объем затрат на рекламу, наличие сервисных центров, объем заключенных договоров и др.);
     
   • 
     информационная система (наличие информационных баз данных, сбалансированность информационных потоков, уровень защиты служебной информации и др.);
     
   • 
     система управления (гибкость организационных структур, степень централизации управленческих функций и их качество, развитость внутрипроизводственных связей и др.);
     
   • 
     обеспечивающие системы (степень оснащенности систем, объем затрат на обеспечение основной деятельности и др.).
     

Основные проблемы изменений, с которыми сталкиваются отечественные организации:

• 
  сопротивление внедрению изменений со стороны сотрудников;
  
• 
  остановка изменений на одном из промежуточных этапов и потеря темпа;
  
• 
  отсутствие единого видения результата преобразований, единой стратегии их реализации;
  
• 
  неэффективное управление в период внедрения изменений;
  
• 
  конфликты между сотрудниками;
  
• 
  недостаточный уровень коммуникаций и координации между подразделениями;
  
• 
  потеря квалифицированного персонала в период внедрения изменений и пр.
  

По данным исследования Ассоциации менеджеров, организациям мешают развиваться слабые навыки управления изменениями (7,08), недостаточная мотивация (5,93), недостаточное понимание и поддержка со стороны руководства (4,79), недостаток финансовых средств (3,66). Как результат, на практике 70% изменений заканчиваются провалом [10].

У любого руководителя должна быть уверенность в эффективности использования имеющихся ресурсов: людских, финансовых, материальных, информационных и др. Движение и изменения приведены в едином образе, т.к. то, что сегодня эксплуатируется проверенным способом, уже завтра может модернизироваться в новое, переосмысленное улучшение главных показателей деятельности компании.

Комплекс мер по изменениям, принимается обычно в двух случаях:

• 
  либо организация старается обеспечить переход от одного уровня развития к другому, более совершенному;
  
• 
  либо на ситуацию повлияли определенные обстоятельства, и организацию ждет сокращение или переориентация деятельности.
  

Принципы, которыми должен обладать руководитель проводимых мероприятий:

• 
  необходимо четко определять задачи и формулировать цели;
  
• 
  распространять необходимую информацию о предстоящих изменениях более подробно;
  
• 
  обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
  
• 
  терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
  
• 
  умение оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.
  

Сделаем выводы, что основная задача команды внедрения – это донести до каждого сотрудника, то, что выгода коснется каждого. Также, просто необходимо уделять внимание информированности, еще в начале подготовки к переменам нужно сразу подготавливать всех сотрудников к этой новости. Конечно, сообщать обо всех поэтапных шагах не имеет смысла, главное поставить акцент на том, что они принесут пользу и это поможет в будущем справиться со всеми трудностями.