Теория менеджмента (лекции) Симаков-Саламахина. Необходимость организации
 Скачать 465.5 Kb.
|
|
Процессуальные теории – основаны на том, как ведут себя люди с учетом восприятия и познания. 1. Теория ожиданий  Валентность – это ценность поощрения или вознаграждения. Согласно теории, мотивация будет слабой, и результаты труда будут низкими, если значение каждого из 3х факторов будет малым. Необходимо устанавливать твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, которое нужно давать только за эффективную работу. Необходимо сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов и внушить подчиненным, что те могут достичь этих результатов. При этом следует помнить, что оценка подчиненным своих сил во многом от того, что ожидают от них руководители. 2. Теория справедливости Теория считает, что люди субъективно определяют соотношение вознаграждения к затрачиваемым усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих ту же работу. Если человек считает, что за аналогичную работу коллега получил больше, то у него возникает психологическое напряжение. Если люди считают, что им не доплачивают, то начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, то они стараются ничего не менять. Согласно другим подходам существуют 3 аксиомы справедливости: 1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения, а именно, что они вкладывают и что получают взамен. Подсчет вклада и отдачи ведется постоянно, на подсознательном уровне. Около 80% подчиненных считают, что их недооценивают. 2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства и внутренних переживаний. Недооценка – чувство обиды, переоценка – чувство вины. 3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи стремятся восстановить справедливость. Возможны 3 варианта действий: - люди уменьшают свой вклад; - люди увеличивают свой вклад - полное прекращение взаимоотношений Из теории справедливости следует, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность своего труда. Основная проблема заключается в том, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Людям необходимо разъяснять, почему коллега получил больше, и при каких достижениях эта разница в оплате будет ликвидирована. Организация взаимодействия и полномочия персонала Организационный процесс складывается из двух составляющих:
Установление таких отношений производится с помощью делегирования Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Преимущества: - руководитель высвобождается для выполнения наиболее важных работ; - расширяется объем выполняемых организацией заданий; - расширяется уровень принятия решений; - у подчиненных лиц развивается инициативность, умение и профессиональная компетентность. Использовать делегирование необходимо в следующих случаях: - когда подчиненный может сделать данную работу лучше начальника; - когда занятость не позволяет руководителю самому заняться проблемой; - когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время для наиболее важных дел. Необходимо очень внимательно относится к обратному делегированию. Для эффективного делегирования нужно четко различать ответственность и полномочия. Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. В чистом виде ответственность делегирована быть не может., а само делегирование реализуется только в случае принятия полномочий. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Необходимо рассматривать 4 аспекта ответственности: 1. Персональный аспект – ответственность является этической категорией, она означает, что работник, по крайней мере, в абсолютном понимании, отдает всего себя выполнению поставленных задач. Ответственность существует независимо от делегирования. С другой стороны, возможно безответственное поведение лиц, в полной мере наделенных ответственностью. В этом аспекте ответственность может способствовать удовлетворению потребностей по Маслоу. В персональном плане ответственность представляет собой добровольно взятые обязательства и не может быть организована, формализована или предписана. 2. Функциональный аспект – возложенная на работника обязанность быть добросовестным, надежным и осмотрительным. Она возникает только там, где образ действий требует определенного риска и где работник, из-за отсутствия точной информации должен рассчитывать только на себя. 3. Организационный аспект – организационная структура определяет совершенно однозначно, кто перед кем должен отчитываться. Ответственность, в смысле необходимости отчетности в своих действиях, определенная и закрепленная структурой предприятия делегирована быть не может 4. Дисциплинарный аспект – делегирование прав и полномочий на самостоятельное принятие решений требует обязанности и готовности сотрудника лично отвечать за свои поступки, упущения и ошибочные действия, следовательно руководитель может заниматься решением исключительно делегированных ему задач: Уровни полномочий могут проявляться в виде 2х общих типов:
Линейные полномочия – полномочия, которые передаются по цепи команд, от начальника к подчиненному и далее. Фактически, это узаконенная власть, направляющая своих подчиненных на достижение поставленных целей. Штабные (аппаратные) полномочия – возникают в случае формирования специальных управленческих аппаратов. Сами аппараты бывают 3х типов
Консультативные – специалист консультирует руководство в области своих знаний; Обслуживающие – предоставляют руководителю информацию, необходимую для принятия эффективных решений; Личные – являются разновидностью обслуживающих, как правило, не имеют никаких полномочии, при очень большой власти. Штабные полномочия могут быть:
Рекомендательные - персонал может обращаться за рекомендациями, а сами консультации могут быть не приняты. Параллельные - такие полномочия вводятся для установления системы контроля, для предотвращения злоупотребления властью и для предотвращения грубых ошибок. Функциональные – аппарат может, как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. Контроль Контроль - процесс достижения организацией своих целей, путем установления стандартов, измерения достигнутых результатов, и проведения корректировок в случае отклонения от результатов от стандартов. Необходимость контроля вызывают 4 причины: - неопределенность. Планы – это то, что хотелось бы видеть руководителю, однако, любые организационные построения имеют изъяны, а люди обеспечивают наибольшую неопределенность. - предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Необходимость контроля состоит в том, что любая организация обязан обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. - поддержание успеха - широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим и должен осуществляться каждым руководителем, независимо от занимаемой должности. Виды контроля: Предварительный – текущий – заключительный - материальные ресурсы - трудовые ресурсы - финансовые ресурсы Текущий контроль: как правило, его объектом являются подчиненные сотрудники. Текущий контроль ни в коем случае не проводят одновременно с работой, а лишь замеряют результаты, полученные после выполнения всей работы или ее части. Для эффективного текущего контроля необходимо развивать систему с обратной связью. Заключительный контроль проводится после того, как вся работа будет завершена. Заключительный контроль выполняет 2 важнейшие функции: - он дает руководителю информацию, необходимую для планирования аналогичных работ; - способствует мотивации персонала. Выгоды управленческого контроля: 1. Без контроля, усилия, затраченные на планирование, окажутся в значительной степени растраченными впустую, т.к. мы не сможем узнать, достигнуты ли поставленные цели. 2. Система контроля позволяет достичь наилучших результатов при имеющихся ресурсах. 3. Контроль – это средство мотивации рабочих групп, отделов организации, для достижения общих целей. 4. Установление норм сужает пространство для споров и конфликтов 5. Эффективный контроль способствует формированию команды, сплоченной взаимным доверием и общими целями. 6. Постоянный контроль за работой подчиненных позволяет оценить их с точки зрения служебного продвижения, перемещения и обучения. 7. Эффективная система контроля позволяет подчиненным оценивать и улучшать свою работу, что увеличивает самоотдачу и усиливает удовлетворенность от работы Процесс контроля  2 блок: 1) – хороший стандарт характеризуется реалистичными допусками параметров и целей. Руководство обязательно устанавливает масштаб допустимых отклонений. Отклонения результатов в пределах этого масштаба не должно вызывать тревоги. Если масштаб слишком мал, то организация будет заниматься только контролем. Если масштаб слишком велик, то мы не заметим приближения печальных событий 2) – принцип исключения заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. 3) – является самым сложным, трудным и дорогостоящим элементом контроля. Любая система сбора и обработки информации относительная дорога и стоимость поведения измерений может определить, стоит ли вообще проводить контроль. 4) – нужно обязательно довести до сведения работников, какие установлены стандарты и достигнуты результаты. Надо быть уверенным в том, что стандарты понятны сотрудникам. Информация о стандартах должна быть точной, поступать вовремя и в таком виде, который позволяет принимать необходимые действия и решения. На основании сравнения стандартов и результатов, должны быть приняты решения о действиях. 3 блок: Решения могут быть 3х типов 1) если сопоставление стандартов и результатов говорит, что установленные цели достигнуты, то лучше всего ничего не предпринимать. 2) если отклонения от стандартов существенны, но единичны, то необходимо устранить отклонения. Основная проблема заключается в том, что не всегда возможно абсолютно точно установить корни той или иной проблемы. Причиной проблем может быть любая переменная величина, а само большое отклонение может возникнуть в результате сочетания различных факторов. 3) если отклонения от стандартов значительны или регулярны, необходимо пересмотреть стандарт. Стандарт можно пересмотреть как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Поведенческие аспекты контроля Контроль может давать очень сильные негативные аспекты. Они могут быть сведены в 2 группы:
Для проведения эффективного контроля рекомендуют: 1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарт по оценке их деятельности действительно полно и объемно отражает их работу. Руководители должны стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты будут искренне восприняты и одобрены подчиненными. 2. Устанавливать двухстороннее общение. У сотрудника должна быть возможность открыто обсудить проблемы, возникшие с системой контроля. Руководитель должен открыто обсудить с подчиненными, какие значения результатов будут применены в качестве стандартов. 3. Избегайте чрезмерного контроля. Если перегрузить подчиненного разными формами контроля, то это поглотит все их внимание и приведет к полному беспорядку. Частота и тщательность проверок должны быть минимально необходимыми. 4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Четкий и ясный стандарт создает хорошую мотивацию, однако, по теории ожиданий, людей можно мотивировать только на достижение тех целей, которые они считают реальными. Слишком низкий или слишком высокий стандарт вызовет разочарование и демотивацию. 5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Вознаграждение должно быть своевременным и справедливым. ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ  Лидерство – процесс, с помощью которого 1 лицо оказывает влияние на участников группы Влияние – любое поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущения и т.д. другого индивида. Чтобы лидерство и влияние были эффективными, необходимо развивать и применять власть. Власть – возможность влиять на поведение других Формы власти и влияния: 1. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх. Суть: Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким способом, который помешает удовлетворить какую – либо потребность. Страх может быть вызван в абсолютно любой области человеческих взаимоотношений, но наилучшие возможности дает работа. Обращение к страху становится эффективным только тогда, когда предлагаются конкретные меры наказания. Однако, при большом спросе на компетентных людей, воздействие через страх эффекта не дает. Недостатки: - страх нельзя использовать часто, т.к. со временем он становится весьма дорогостоящим способом влияния. Когда основой власти является принуждение, у людей усиливается стремление сознательно обмануть организацию. - при хорошей системе контроля, получим минимально адекватную производительность труда и снижение качества продукции. Принуждение, как правило, дает временную покорность и вызывает у подчиненных скованность, месть, отчуждение. 2. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление. Суть: Исполнитель верит, что влияющий сумеет удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Исполнитель не сопротивляется такому влиянию. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно быть достаточно ценным. Недостатки: - очень трудно правильно определить, что в глазах подчиненного является вознаграждением. - очень трудно фактически предложить это вознаграждение, т.к. у всех организаций возможности и ресурсы ограничены. 3. Законная власть, влияние через традиции. Суть: Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказы и его долг подчиняться этим приказам. Традиции особо важны для формирования организации, т.к. бесперебойная работа организации прямо зависит от готовности подчиненных признавать законную власть руководителя. В системе, где традиции очень сильны, можно значительно упростить принятие решений, т.к. предельно понятно, что такое «хорошо» и «плохо». Важное преимущество традиций: безличность; исполнитель реагирует не на человека, а на должность, что резко повышает стабильность организации. Влияние с помощью традиций также характеризуется быстротой и предсказуемостью Недостатки: - традиция тормозит широкое использование современных теорий управления, - традиция порождает сопротивление переменам. 4. Эталонная власть, влияние через харизму. Суть: характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизма – власть, построенная не на логике или традиции, а на силе личных качеств и способности лидера. Признаки харизматической личности:
Недостаток: - это влияние целиком личностное, т.е. кто-то ему подвержен, кто-то нет. 5. Власть эксперта, влияние через разумную веру. Суть: Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Подчиненный принимает на веру ценность знания руководителя, решение же подчиниться является сознательным и логичным. Чем больше у руководителя достижений, тем больше экспертная власть, однако возможны 3 проблемы: 1) тенденции считать руководителя экспертом дают негативные последствия при принятии групповых решений, 2) подчиненные, считая вас экспертом, могут не поделиться информацией, 3) резко возрастает влияние узких специалистов и у них может оказаться значительно больше власти. По мере роста образовательного уровня, способности исполнителя вплотную приближаются к способностям руководителя. Традиционные формы власти, при этом, перестают работать. К активному сотрудничеству могут побудить участие и убеждение. 6. Участие. Суть: подчиненные привлекаются к выработке управленческих решений. Предполагается, что в этом случае подчиненные будут меньше сопротивляться внедрению новшеств. Этот прием характеризуется высокой неустойчивостью и применяется крайне редко. 7. Убеждение Убеждение – фиктивная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо сделать, а как бы «продает», что необходимо сделать. На убеждение влияют следующие факторы:
Преимущество: - выполнение работы человеком, которого убеждают, проверять не стоит; как правило, такой человек сделает работу больше и лучше, чем по принуждению Недостатки: - медленность и неопределенность - одноразовость воздействия. Чтобы эффективно влиять путем убеждения, рекомендуют:
В целом, власть может осуществляться по 3м главным системам: 1. Система иерархичной власти. В этом случае говорят о пирамиде или дереве власти. Иерархия предполагает субординацию полномочий в принятии решений и установленные в рамках строгой определенности, общественных связей. 2. Система, основанная на контроле над основными, редкими ресурсами. Важнейший ресурс в управлении – информация. 3. Сетевая система. Она предусматривает децентрализованное принятие решений и характерна для матричных структур. Главное в такой системе – овладеть сетевыми узлами. ОБЩЕНИЕ До 80% времени менеджер тратит на передачу или получение информации. Общение – обмен идеями и мнениями Все виды общения могут быть выстроены в своеобразный ряд
Общение может преследовать следующие цели:
Формы общения: 1. «Слово сказанное» Преимущества:
2. «Слово написанное» Преимущества:
Недостатки:
3. Неразговорное общение Очень часто слова говорят одно, а тон и интонация другое. Неразговорная информация не всегда достоверна, но может предупредить о наличии скрытого смысла. Как разновидность неразговорного общения, рассмотрим невербальное общение Обычно, невербальные сигналы выполняют следующие функции:
Эти сигналы могут быть и помехой и поддержкой в ходе общения. Различают 5 типов невербальных каналов (сигналов), соответствующих движениям тела человека:
Каналы невербального общения:
Основные барьеры общения:
Коммуникационный процесс Коммуникации необходимы:
Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель этого процесса – обеспечить понимание информации, являющейся предметом обмена. В процессе обмена выделяют 4 базовых элемента:
Отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов, и на каждом смысл информации может быть искажен или утерян. Этапы: Зарождение идеи – выбор канала и кодирование – передача – декодирование 1. Необходимо решить, какую значимую идею необходимо сделать предметом обмена. Это нужно определить до того, как вы отправили сообщение, при этом необходимо учесть уместность идеи, с учетом конкретной ситуации 2. Прежде чем отправить идею, отправитель должен закодировать ее с помощью слов, символов, интонаций и жестов. Также необходимо выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Не рекомендуется ограничиваться одним каналом связи, нужно использовать 2 или более. 3. Отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь в этом случает идет только о физической передаче. 4. Перевод символов в мысли получателя. По очень многим причинам получатель может придать сообщению несколько иной смысл, по сравнению со смыслом в голове отправителя. Неформальные коммуникации. Каналом неформальных коммуникаций можно назвать канал распространения слухов: «+» - чрезвычайно быстрое распространение информации Этот канал необходимо уметь использовать в своих целях для запланированной утечки информации, а также для распространения сведений типа «только между нами». Следует помнить, что достоверность слухов в отношении непротиворечивости информации о самой организации, достигает 90%. Достоверность резко снижается, если речь идет о личностной информации. По каналам распространения слухов, как правило, передается следующая типичная информация:
Методы неформальной передачи информации: Вариантов очень много, поэтому зачастую очень сложно определить, что имеется ввиду под каналом передачи. Во многих организациях большая часть информации, используемая при принятии директивных решений, передается неформально. Система неформальной передачи является одновременно необходимой, неизбежной, а иногда раздражающей. С одной стороны, ускоряется обмен информацией, с другой стороны затрудняется координация и вносится разлад в официальные полномочия. Очень часто такая информация искажена, т.к. не подлежит официальному контролю. Развитая система неформальных коммуникаций, дополняющая формальные коммуникации, часто дает возможность организации выполнять свои задачи оперативно и быстро. При этом сотрудники могут быстро достичь полного взаимопонимания. Чем меньше организация, тем для нее важнее неформальные каналы. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которыми могут быть отдельные лица или группы. Конфликты могут быть:
Причины конфликтов В рамках всей организации, согласно Герберту Саймону, могут быть следующие причины:
Обычно это ведет к увеличению размеров организации, к росту количества должностей и шансов продвижения по службе. При этом члены подразделений обычно отождествляют себя со своим подразделением и с его деятельностью. Они стремятся достичь максимальных результатов своего подразделения и не думают о дополнительных возможностях или экономии ресурсов в масштабах всей организации. Такая борьба идет как между отдельными элементами организации, так и между самими организациями.
2 группы могут вступать в конфликт просто потому, что они находятся на различных исходных позициях, например. в образовании.
Каждая группа склонна считать свои функции более важными для организации, чем функции других групп. Такое различие ведет к взаимной подозрительности и ко множеству конфликтов.
Особенно сложно в этом случае положение организаций, находящихся между как бы тянущими вверх головными подразделениями и подталкивающими снизу оперативными. Появляются соперничающие требования в отношении идентификации и лояльности. Сотрудники подразделений таких организаций часто делят свою лояльность, что порождает недоверие к ним остальных членов организации. На уровне людей или небольших подразделений организаций возможны следующие причины:
Типы конфликтов
Этот тип не соответствует определению, но последствия имеет такие же, как и конфликты других типов. Самая распространенная форма – это конфликт ролей. Конфликт этот также может возникать из-за несоответствия производственных требований и личностных потребностей из-за низкой удовлетворенности работой, из-за рабочей недогрузки или перегрузки сотрудников.
Чаще всего – это борьба 2-х руководителей за ресурсы, но возможно и столкновение 2-х личностей с разными взглядами и ценностями.
Возникает тогда, когда ожидания отдельной личности противоречат нормам поведения группы.
Часто представляет собой конфликт между линейным и масштабным руководством. Такой конфликт возможен как между формальными организациями, так и между неформальными. Методы разрешения конфликтов 1. Контрактная теория конфликтов. Все мы постоянно находимся под воздействием трех типов контрактов. К конфликтам ведет нарушение любых из этих трех типов.
Его имеют большинство служащих и менеджеров. В них оговорено по крайней мере минимальное количество часов, которые надо отработать, выходные и праздничные дни и прочие условия, относящиеся к их роли. Содержание таких контрактов варьируют в широких пределах, но служащие иногда обнаруживают, что от них ожидают выполнения таких обязательств, которые в контракте не были оговорены. Сроки и условия работы могут быть закреплены в правовой форме и не будут предоставлены в чистой форме в контракте.
Устанавливается на локальном уровне между сотрудниками. Определенные нормы поведения и правила хотя и не записаны на бумаге, но известны и воспринимаются как должные всеми, кого это касается. Как правило, неформальный контракт является стремлением к повышению эффективности работы и к поддержанию обстановки, где все чувствовали бы себя уверенно, комфортно и не ущемленными в правах.
Является самым сложным и ведет к самым тяжелым конфликтам. Ряд составляющих такого контракта в явной форме не известен ни одной из сторон. Может подразумеваться, что они существуют, но они, как прочие, никем не обсуждаются. Элементами психологического контракта являются взаимоотношения и ожидаемое поведение, которое осознанно или неосознанно поддерживается каждой из сторон. 2. Стратегия разрешения конфликтов (Бертинаско, 1990г.) Согласно теории существуют 3 основные стратегии разрешения конфликтов:
Администратор, как правило, авторитарный, полагает, что конфликтная ситуация угрожает его личному благополучию. Подчиненные такого руководителя предпочитают говорить то, что он хочет услышать и избегают прямой конфронтации.
Ни одной из сторон в этом случае не удается добиться преимуществ или же они в лучшем случае решают лишь частично свои проблемы. Администраторы с такой ориентацией полагают, что половина лучше, чем ничего, и предпочитают личные конфронтации с другой стороны.
Очень сложная и редкая ситуация. Главная задача при этом – поиск эффективных взаимоприемлемых решений. Для реализации такой цели нужны новые представления о ценностях. Для этого необходимо:
3. Сетка Томаса Килмена (для разрешений межличностных конфликтов)    стиль конкуренции стиль сотрудничества активные действия стиль компромисса стиль уклонения п стиль приспособления ассивные действия  индивидуальные действия совместные действия  Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить интересы другой стороны Стиль конкуренции Человек, использующий этот стиль, всегда активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. В первую очередь удовлетворяются свои собственные интересы в ущерб интересам других. Для достижения цели человек использует свои собственные волевые качества. Стиль может быть эффективен, когда Вы обладаете определенной властью и когда Вы знаете, что Ваше решение правильное и Вы имеете возможность настоять на нем. Стиль очень малоприемлем для личных отношений. Типичные ситуации, когда рекомендуется этот стиль:
Метод снижает вашу популярность, но при положительных результатах дает много сторонников. Стиль уклонения Вы не отстаиваете свои права, ни с кем не сотрудничаете для выработки решения или же просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Стиль может быть полезен, когда нет необходимости немедленно принимать решения, а также когда вы общаетесь со сложным человеком, и нет оснований продолжать контакты. Ситуации типичные:
Данный метод может привести к тому, что конфликты разрешаются сами собой. Стиль приспособления В действиях с другими не пытаемся отстаивать собственные интересы. Исход очень важен для другого человека, но не очень важен для вас, или же у вашего оппонента очень много власти. Стиль может быть полезен, когда ваш вклад не очень велик или же вы делаете небольшую ставку на положительное для вас решение, т.е. уступая немного, теряете мало. Типичные ситуации:
Метод позволяет смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию или же выиграть время. Стиль сотрудничества Вы активно участвуете в разрешении конфликта, отстаиваете собственные интересы, но стараетесь сотрудничать с другим человеком. Прием требует длительной работы, и особенно эффективен тогда, когда стороны имеют различные скрытые нужды. Типичные ситуации:
Этот стиль является мудрым подходом, но требует определенных усилий. Он является наиболее трудным, но дает наилучшие результаты. Стиль компромисса. Стороны идут на взаимные уступки. Стиль эффективен тогда, когда обе стороны хотят одного и того же, но при этом знают, что для обеих сторон это невозможно. Типичные ситуации:
Компромисс часто является удачным отступлением или же последней возможностью прийти хоть к какому-то решению. Конфликты в личной жизни сотрудников Личные проблемы сотрудников становятся проблемами руководителя, если они затрагивают производительность сотрудника, его здоровье и интерес к работе. В отношении организации личностный конфликт может быть трех типов:
Информацию о конфликте чаще всего получают из третьих рук. Игнорировать эту информацию нельзя, но надо опасаться искажения. Причины искажения:
Поэтому если начинать разговор с сотрудником, пользуясь информацией третьих лиц, то можно встретиться с мощным отпором, и деловая основа будет потеряна. Сотрудника могут “выдать” следующие отклонения от обычного поведения:
(перечень далеко не полный) Реакция руководителя должна быть очень корректной. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь и осознать, что конфликт – это часть жизни, и его вполне возможно разрешить. В процессе разговора надо обращать внимание на ряд вопросов:
В организации конфликтные ситуации можно существенно снизить, если применять так называемые “структурные методы”:
Стрессы Присутствуют всегда, в самых различных видах (в том числе в виде раздражительности и бессонницы во время сессии). Небольшие стрессы неизбежны и безвредны. Проблему создает чрезмерный стресс. Проявляться стресс может в физической форме, либо в психологической. Факторы, вызывающие стресс (организационные):
|
онолог: 
олное общение: