Теория менеджмента (лекции) Симаков-Саламахина. Необходимость организации
 Скачать 465.5 Kb.
|
Сопротивление переменам в организацииСущественные изменения стратегической ориентации фирмы, внесенные как на формальной, так и на неформальной основе, встречают сопротивление со стороны организации. Существенные стратегические образования вызывают сопротивление не только планированию, но и всему процессу перемен. Под сопротивлением понимают многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Сопротивление проявляется всегда в ответ на некоторые изменения. При этом имеет место: 1. отсрочка начинания процесса изменений; 2. трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы; 3. попытки саботировать изменения внутри организации. Если изменение все же осуществлено, то отмечается отставание в получении результатов. При этом в организации возможны попытки отнести эффект от изменений на счет ранее существовавших порядков. С точки зрения стратегии сопротивление переменам является проявление иррационального поведения организации и как бы ее отказом признать новые черты реальности. Применительно к конкретной ситуации сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменения. Если изменения проходят постепенно, то они будут затрагивать только часть организации в конкретное время. Сопротивление в этом случае будет локальным и не получит поддержки тех подразделений, которых оно не затрагивает. Сопротивление оказывают не все люди. Те группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции благодаря изменениям, не бескорыстно выступают за новый порядок. Однако их поддержка изменениям зачастую бывает вялой. Сопротивление можно подразделить: 1. сопротивление отдельных лиц; 2. групповое сопротивление; 3. системное сопротивление; 1. Сопротивление отдельных лиц: Отдельное лицо будет сопротивляться тогда, когда оно при этих изменениях не будет чувствовать себя в безопасности. Конкретный руководитель не будет сопротивляться, когда он не уверен в результатах и последствиях изменений. При этом руководитель: 1. вынужден рисковать, а это противоречит его натуре; 2. чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним; 3. он не способен выполнять новую роль, которая ему отводится в результате изменений; 4. чувствует, что он потеряет лицо в глазах руководителя; 5. не способен и не желает обучаться новому ремеслу; 6. во всех тех случаях, когда его позиции в системе организационной власти оказываются в опасности (уменьшится вознаграждение, уменьшится контроль над ресурсами, уменьшится его роль в принятии решений). Не все руководители будут сопротивляться с одинаковой силой. Степень их сопротивления будет зависеть от силы личности и индивидуальной гибкости. 2. Групповое сопротивление. Существует всегда наряду с индивидуальным, однако в гораздо большей степени характеризуется стабильностью и постоянством. Группы руководителей, имеющие общие задачи о обязанности, через определенное время вырабатывают одинаковые взгляды и поведение. Они устанавливают критерии и нормы, оправдывают определенный тип поведения и осуждающие иной. В группах складываются точки зрения, какая информация относится к общей задаче, а какая – нет. В группах вырабатывается согласие относительно модели поведения, в соответствии с которым поведение дает желательный и нежелательный результат. В результатах в организации вступают в коалиции и действуют центры силы, которые стараются приобрести власть и влияние и отстаивают руководящее положение (второй уровень управления). Сила сопротивления, оказываемая группой, будет пропорциональна масштабу угрозы ее власти, степени, с которой изменения нарушают признанные группой нормы ценности, а также степени сопротивления соответствия изменений той модели реальности, которой придерживается данная группа. Описанная реакция групп и отдельных людей может измениться под воздействием озабоченности за благополучие организации в целом. Если есть угроза выживания организации, то сопротивление переменам ослабевает, но после преодоления кризиса, как правило, возобновляется. Следует помнить, что положительное воздействие перемен часто недооценивают, тогда как издержки преувеличивают. В целом сопротивление будет определяться следующими факторами: 1. степенью несоответствия структуры власти грядущим изменениям; 2. длительностью периода внедрения изменений; 3. угрозой потери престижа и власти и связанных с ними других затруднений; 4. последствиями изменений для организации в целом; 5. преданностью работников организации; 6. силой культурно-политической ориентации в соответствующих центрах силы. Факторы 1-4 действуют в связи с пониманием необходимости перемен и их последствий, но из-за искаженного понимания действительности сопротивление часто превышает оправданный уровень. 3. Системное сопротивление Оно существует всегда, но происходит из некомпетентности организации. При переходе к новой стратегии все потребности в новых технологиях, в маркетинге, в рецензиях безусловно будут удовлетворяться. Однако потребности в увеличении управленческого потенциала всегда оставались вне поля зрения. С оперативная работа  “Служебная лестница” тратегические вопросы Увеличивающийся объем стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления. В условиях дефицита управленческого потенциала предпочтение, как правило, отдается текущей производственной деятельности в ущерб стратегической. Сопротивление в организациях, таким образом, возникает из-за перегрузок стратегического характера. Поэтому в некоторый конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегических затрат управленческого потенциалом. При этом в практике допускают 2 ошибки: 1. для решения стратегических задач выделяют часть действующего производственного хозяйственного потенциала. Эффекта это не дает, т.к. эти подразделения недостаточно оснащены и недостаточно обучены для выполнения стратегической работы. 2. существует смутное предположения, что самый профессиональный уровень высшего руководства достаточно высок, чтобы решать не только текущие производственные задачи, но и стратегические. Таким образом, сопротивление системы будет складываться из 3-х составляющих:
Преодоление личностного сопротивления Выделяют 6 методов, на практике, как правило, применяют 1, хотя это является ошибкой, надо 2-3 приема одновременно. 1. Образование и предоставление информации. Подразумевается предварительное информирование людей. Это помогает людям осознать необходимость изменений и их логику. Процесс может включать в себя индивидуальные беседы, доклады и выступления перед группой. Прием эффективен тогда, когда сопротивление основывается на неверной или недостаточной информации. Преимущества: Если вы убедите людей, то они, скорее всего, будут помогать проводить изменения. Недостатки: 1.длительно 2.требует хороших отношений инициаторов и их противников. 2. Участие и вовлечение. Потенциальные противники привлекаются к планированию и осуществлению изменений. Подход эффективен тогда, когда инициаторы не обладают всей полнотой информации за проведение изменений. Плюсы: участие приводит к чувству ответственности за изменение, а не просто к ощущению изменений. Поэтому некоторая надлежащая информация будет предоставлена. Минусы: может привести к неправильным решениям, если процесс пошел по неправильному пути. Может потребовать неприемлемо много времени. 3. Помощь и поддержка Может выражаться в предоставлении возможности обучения новым навыкам или же в предоставлении свободного времени для обучения новым навыкам или же в предоставлении возможности просто быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Метод эффективен тогда, когда в основе сопротивления лежит страх. Плюсы: при решении проблем адаптации к новым условиям этот подход наиболее эффективен. Минусы: требует много времени и средств и, тем не менее, может потерпеть неудачу. 4. Переговоры и соглашения Предусматривает предоставление стимулов наиболее активным или потенциальным противникам (например, более высокая пенсия в обмен на более ранний уход на пенсию). Метод эффективен тогда, когда ясно, что кто-то в результате изменений теряет. Плюсы: в ряде случаев – это самый легкий способ избежать основного сопротивления. Очень серьезный недостаток: Метод может создать прецедент и настроить других добиваться согласия уговорами. 5. Манипулирование и кооптация Манипулирование – это избирательное использование информации или же сознательное изложение событий в определенном порядке. Кооптация заключается в предоставлении человеку желаемой роли или же предоставлении ключевой роли лидеру при планировании и проведении изменений. Кооптация не является участием, т.к. стремятся получить только поддержку. Метод эффективен тогда, когда другие способы не срабатывают или являются слишком дорогими. Плюсы: подход может показаться сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Минусы: проблемы резко усилятся, если люди почувствуют, что ими манипулируют. 6. Явное и неявное принуждение. Людей заставляют смириться с принуждениями путем угрозы, а также путем реального увольнения или переводы на другую работу. Прием эффективен в ситуации, когда изменения надо осуществить быстро и инициаторы обладают значительной силой. Плюсы: это быстрота и возможность преодолеть некоторое сопротивление. Минус: высокая степень риска и сильное сопротивление навязанному изменению. Пятый и шестой приемы могут создать очень серьезные проблемы, поэтому их надо использовать в исключительных случаях. Стратегии проведения изменений Во многих случаях, вообще отсутствуют какие - либо стратегии.
Обязательными условиями для директивной стратегии является:
Достоинства: в то же время у подчиненных в результате переговоров может возникнуть чувство сопричастности.
Г  руппа пробует ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. На выбор стратегий могут влиять многие факторы, но в первую очередь темп изменений: Быстрый темп: - четкое планирование - незначительное привлечение др. людей - попытка продолеть любое сопротивление Медленный темп: - не четкое планирование начала изменений - -значительное привлечение др. людей - стремление свести сопротивление на нет Этапы изменений:
Анализ поля сил  Равновесие Любую ситуацию и любую организацию можно рассматривать как существующие при равновесии двух сил. Если нечего не происходит, то силы равны. Такая схема хороша для конкретной ситуации в конкретной организации, но намного важнее определить потенциал для изменений, или силы, способные осуществить изменения. Главное назначение этой схемы – выявить потенциальные силы, которые способствовали бы поведению изменений. Для характеристики относительной мощности сил изменяют таблицу и длину стрелок. Потенциальными силами могут быть:
При разработки схемы надо очень внимательно рассматривать как движущие силы, так и сдерживающие, достаточно ли полно мы их выявили. Для проведения изменений можно попытаться усилить движение силы, а можно уменьшить сдерживающие, что гораздо проще. Сдерживающие силы могут выглядеть устрашающе, но их можно преобразовать в движущиеся.
Чтобы избежать проблем второго этапа необходимо:
Методы проведения изменений 1. Принудительный метод: при внедрении стратегии перемен поддержка и влияния высшего руководства обычно используется для подавления сопротивлений. После внедрения новой стратегии начинают выявлять недостатки новой системы и в последнюю очередь изменение структуры управления. Принудительные изменения – это дорогостоящий и не желательный в социальном плане процесс. Его главное достоинство в том , что он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Недостатки:
Эти трудности можно снизить, а изменения сделать более эффективным, если до начала процесса провести анализ построения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления и поддержки. Если при существование этого метода выявится нехватка компетентных руководителей, то можно воспользоваться услугами профессиональных консультаций. Но эти консультации могут иметь низкую популярность, особенно если они затрагивают структуру и культуру власти. 2. Метод адаптивных изменений: если организация не испытывает внешних потрясений, то изменения проводят путем постепенных, незначительных перемен. Эти перемены в течении длительного времени оказывают воздействии на критерии, на структуру власти и на компетентность управляющих. Это процесс возникает как реакция организации на постоянное воздействие из вне, или же на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели предприятия. Такая адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок, и проводиться не высшим управленческим персоналом. Хотя адоптация проводится в течении длительного времени, сопротивления, хотя и слабые, будут в любой момент изменений одной только власти для провидения этих изменений недостаточно. Метод применяться сторонниками, чей уровень в иерархии организации не самый высокий. Конфликты при этом разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве фирмы. Хотя этот процесс медленный, но сопротивления в отдельно взятый момент незначительны. Что бы процесс был успешным, требуется постепенное изменение в построении, в образе мышления. После этого следует организационные изменения и повышение компетентности управления. 3. Управление кризисной ситуацией: Кризисные условия подразумевают, что изменения во внешней среде угрожают существующей фирме, а сама фирма находится в жестком цейтноте (нехватка времени). В такой ситуации сопротивление уступает поддержке. Первоочередной задачей высшего руководства становиться не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники и быстрые действия. Если кризис неизбежен, то управляющие, которые осознали это ранее других, могут предпринять следующие действия:
Из трех предшествующих приемах 1-2 - крайние меры, 3 - аварийный случай, необходим промежуточный подход, который может быть рассмотрен в диктуемые сроки, то есть продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющиеся сроки. Время и средства при этом может сэкономить или выдерживать следующий порядок действий:
|