|
|
Теория менеджмента (лекции) Симаков-Саламахина. Необходимость организации
Решение – это выбор из нескольких альтернатив. Принять решение достаточно легко. Основная проблема в том, что очень сложно принять хорошее решение.
Решения бывают нескольких видов:
Организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои должностные обязанности. Такие решения могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированное – это решение, которое аналогично решению математического уравнения.
Незапрограммированные - связаны либо с новой ситуацией, либо с неизвестными факторами
Чисто запрограммированных и незапрограммированных решений нет.
Компромиссы – следует помнить, что практически все решения имеют какие-либо отрицательные последствия хотя бы для одного человека, поэтому нельзя позволять возможным недостаткам решения парализовать Вашу волю. И поэтому же в ряде случаев отказ от принятия решений или от выбора может быть хорошим решением.
По подходам к принятию решения могут быть следующие разновидности:
Решение может быть интуитивным, т.е. основанным на ощущении того, что будет правильно (на основе знаний или накопленного опыта).
Решение, основанное на суждении. Такие суждения базируются на знаниях или на накопленном опыте. В организациях такой прием полезен, т.к. многие ситуации часто повторяются. Решения таким способом принимаются быстро, опираются на здравый смысл. В действительно новых ситуациях у руководителей просто нет опыта, на который можно было бы опереться. Чрезмерная ориентация на суждения сужает кругозор руководителя и может даже бессознательно уводить его от нового.
Решение может быть рациональным – обоснованное с помощью аналитического процесса.
Упрощенная схема рационального принятия решений
Диагноз проблемы. В организации взаимозависимостей очень много, поэтому определить проблему крайне сложно. Для выявления причин проблемы собирают внешнюю и внутреннюю, формальную и неформальную информацию. На этом этапе важно отделить информацию имеющую отношение к делу от относительной.
Формулировка ограничений. Когда проблема диагностирована, надо знать, что именно с ней можно сделать. Ограничения варьируются в широких пределах и зависят от ситуации и от конкретных руководителей. Критерий – рекомендации по оценке правильного решения.
Выбор альтернатив. Теоретически можно выбрать и оценить все, но времени и знаний на это не хватит. Обычно выбор ведут до определенного приемлемого стандарта. Одновременно с этим спектр решений должен быть достаточно широк.
Оценка альтернатив. Производится сравнение со стандартами, относительно которых можно измерить результаты. Сравниваемые объекты при этом надо приводить в сопоставимые формы. Так как все факторы учесть невозможно, необходимо принять наиболее приемлемую альтернативу, хотя она может быть и не наилучшей.
Окончательный выбор. Обязательным условием принятия решений является его реализация и обратная связь.
Условия принятия рационального решения:
Качество решения – если ожидается, что один вариант будет лучше других, то особо необходима дополнительная информация. Нужно обязательно проконсультироваться с сотрудниками.
Принятие сотрудниками этого решения – если реализация решения зависит от восприятия его штатом, требуется уладить это обстоятельство.
Если существует два одинаково хороших пути, следует принять тот, который занимает меньше времени.
Участие сотрудников в принятии решения имеет ряд последствий:
Оценка качества и рациональности решения
Часть подчиненных принимает на себя обязательства для эффективного решения проблемы
Меньше затрат времени для решения проблемы
Важнейшей чертой менеджера является способность использовать целый ряд различных методов для выработки решения. Иногда он действует самостоятельно, иногда консультируется, иногда передает проблему в коллектив для поиска совместного решения.
Дерево решений может оказать существенную помощь. Оно ставит вопросы, которые нужно задать себе, но ответы за вами и они должны быть правильными.
Рациональный подход гарантирует, что проблема рассмотрена правильно, т.е. получен единственный недвусмысленный ответ. Если не получено никакого ответа, то правильность решения должна основываться на догадке, интуиции, везении.
Идеальная управленческая задача: как придать объекту надлежащее состояние?
Если не заданы критерии, надо принять данное состояние надлежащим.
Существует ряд простых способов принятия рационального решения:
Списки (возможных решений, критериев, проблем, альтернатив и т.д.). Если записывать возможные варианты решений, то их можно упорядочить.
Двумерный список (Серджент, 1976 г.)
Основные действия по принятию решения
|
Действия менеджера
|
Анализ
|
1. Уточните проблему, причину, следствие. Убедитесь, что именно вы должны ее решать
2. Уточните цель, время и другие ограничивающие факторы
3. Определите, какая информация потребуется и в каком объеме
|
Консультации
|
1. Получите максимум информации из всех возможных источников
2. Соберите людей, которые будут привлечены к решению проблемы
3. Решите, на каком этапе, когда должны прекратиться консультации. Но оставьте себе право на необходимые уточнения
|
Кульминация
|
1. Соберите все варианты, альтернативы
2. Примите решение
3. Составьте план реализации этого решения (план мероприятий)
|
Передача информации
|
1. Проведите инструктаж: что, когда, почему должно произойти; на кого и как это повлияет
2. Продублируйте инструктаж в письменном виде (для всех сотрудников)
3. Убедитесь, что все понимают, что и когда должно произойти
|
Контроль
|
1. Проверьте, что инструктаж выполняется
2. Сделайте выборочную проверку эффективности действий
3. Пересмотрите решение и внесите необходимые коррективы
|
Дерево решений. Это схематичное представление проблемы принятия решений. Оно дает возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.
Дерево решений для решения вопроса о переходе на выпуск ручных косилок, а также стоит ли продолжать выпуск электрических косилок компании по производству электрических косилок
Первая точка принятия решений
|
Возможные действия
|
События (значения вероятности событий)
|
Ожидаемый выигрыш (последствия реально происходящего конкретного события)
|
Вторая точка принятия решений
|
Возможные действия
|
Ожидаемый выигрыш
|
Причинно-следственные диаграммы («скелет рыбы»)
Средняя кость – факторы, воздействующие на проблему;
Мелкая кость – возможные пути ликвидации вредного воздействия факторов.
Преимущества причинно-следственных диаграмм – сильное визуальное воздействие.
Исходя из модели принятия решений различают 5 стилей руководства:
АI - Вы сами решаете проблему, или принимаете решение, используя имеющуюся информацию.
АII - Вы получаете информацию от подчиненных и сами решаете проблему. При этом Вы можете сказать или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема.
CI - Вы излагаете проблемы тем, кого это касается и собираете их предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Решение при этом может не отражать мнение подчиненных.
CII - Вы излагаете проблему группе подчиненных. Решение может отражать или не отражать их мнение.
CIII - Проблема излагается группе, альтернативы находятся совместно, роль руководителя схожа с ролью председателя собрания.
Типичные ошибки при принятии решений:
-
Составляющие
|
Их заменители
|
Факты
Знания
Опыт
Анализ
Суждения
|
Информация
Советы
Эксперимент
Интуиция
- (замены нет)
|
Человек, принимающий решения, должен быть уверен в фактах. Если фактов недостаточно, то можно обратиться к доступной информации. При обобщении информации можно попасть в ловушки, которые связаны либо с самой информацией, либо со способами ее получения:
Ложное направление – попасть в эту ловушку можно, получив правильный ответ на неправильно заданный вопрос. У руководителя, как правило, много советников и специалистов, следовательно, много возможностей получить правильный ответ.
Выборка – нельзя выбирать из информации то, что вам нравится. По экономическим соображениям надо брать меньше источников, но так, чтобы выборка была представительной.
Предубеждение – информацию надо получать от верных людей. Если при этом есть опасность столкнуться с предубеждением, нужно четко представлять, насколько оно повлияет на решение. Практически любой ответ на любой вопрос имеет какие-либо отклонения от истины.
Вездесущее «среднее» - когда речь идет об информации, смысл слова «среднее» очень сильно варьируется.
Избирательность – отказ от неблагоприятных результатов в пользу положительных. Или это выбор метода, который даст положительный итог. Другая форма избирательности заключается в согласовании общего с частным, особенно собственным.
Интерпретация – один и тот же набор фактов можно представить совершенно по-разному. Искажение может быть как сознательным, так и нет.
«Очевидное» решение
«Несущественная разница» - здесь человек рассчитывает много сделать, практически ничего не имея. Иногда люди подчеркивают «несущественную разницу», чтобы подчеркнуть собственную значимость.
Подтекст – означает эмоциональную окраску или смысл, который мы придаем прямому, буквальному значению. Попытки выявить истинное значение какого-либо замечания естественны, но иногда находят такое, чего нет и никогда не было.
Статус – иерархический барьер между начальником и подчиненным ограничивает их контакт во всех направления. Начальник боится «потерять лицо», а подчиненный боится неодобрения начальника.
Недостатки рационального мышления:
Рациональный подход подразумевает тщательность и систематичность, но существует ряд проблем:
Сформулировать все возможные решения чрезвычайно трудно. Например, вы не в состоянии определить, какая нужна информация или не можете ее получить;
Помните, что «лучшее» - враг «хорошего». «Большинство решений связаны не с поисками тончайшей иглы в стоге сена, а иглы достаточно тонкой, чтобы ею шить». Стремитесь к получению удовлетворительных результатов, а не наилучших. Решение должно быть достаточно хорошим, чтобы удовлетворять основным критериям. Помните о Принципе Парето (20/80) – нужно вовремя остановиться.
|
|
|
Скачать 465.5 Kb.