Практическое занятие по дисциплине Управление проектами. Ицхак-Адизес-Развитие-лидеров-2008. Нурит, которая и без этой книги видит людей насквозь
 Скачать 3.11 Mb.
|
|
О чем беспокоитесь вы? О ближайших выборах или о следующем поколении? «Веди за собой, следуй за мной — или не путайся под ногами». ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ НОСИТЕЛЮ I- СТИЛЯ Чувства людей важны, но есть вопросы и поважнее. Тому, кто плывет по течению, не быть лидером. Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не зная, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто. Говорите то, что думаете. Займите позицию. Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять и без собраний. Консенсус не гарантирует качественного решения. За бурными дебатами не всегда стоят разногласия. Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение. «Против» может быть созидательным, а «за» — разрушительным. Задача менеджера — не стать популярным, а добиться результата. Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества. Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, — это не мотивация, а капитуляция. Незаслуженные похвалы могут привести в уныние. Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей. Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними. Без муки нет и науки. Глава 8 Сравнение стилей управления В этой главе рекомендации носителям четырех стилей сводятся воедино, что позволяет сделать акцент на различиях стилей. Это облегчит для вас коучинг менеджеров и процесс самообразования. Как сказал Мигель де Сервантес, «Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть». ПОВЕДЕНИЕ Закон Уилкерсона: в скелете любой организации есть четыре вида костей [PAEI-функции и стили добавлены мною]: «спинной хребет» — тот, кто стоит у руля и выполняет работу (P); «костяшки пальцев» — тот, кто критикует все, что делают другие (E); «хрящи» — те, кто согласен с любым предложением, но хочет, чтобы работу выполнял кто-нибудь другой (Мертвый пень); «челюсти» — те, кто много говорит, но мало делает (I). Томас Мартин-младший, Malice in Blunderland Действительное, желаемое и требуемое P: Действительное не тождественно требуемому. A: Действительное — это то, что делается, а не то, что должно делаться. E: Не принимайте желаемое за действительное или требуемое. Иногда приходится мириться с тем, что есть. I: Желания людей не всегда совпадают с тем, что требуется. Успех P: Тому, кто работает без передышки, некогда заработать большие деньги. Если хотите добиться успеха, трудитесь более осмысленно, а не более усердно. A: Ваш успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки. E: Ваш успех определяется способностью владеть собой и соблюдать дисциплину. I: Чтобы добиться успеха, займите позицию. Вознаграждение P: Рассчитывает на оплату по результатам (комиссионные и бонусы за краткосрочные результаты, оговоренные заранее). A: Хочет, чтобы его зарплата периодически повышалась на заранее установленную сумму при условии соблюдения заранее оговоренных требований. E: Предпочитает опционы на акции, долю в капитале компании, совладение и возможность влиять на курс и цели компании. I: Рассчитывает на благоприятную рабочую среду, где все ладят между собой и каждый чувствует себя частью коллектива. Самореализация P: Самореализация не сводится к наращиванию объемов. A: Самореализация — это не только ужесточение контроля. E: Самореализация — это не только бессмертие. I: Самореализация — это не только душевный покой. Управленческие ловушки P: Если вы не измените свой стиль, вы сгорите на работе. A: Инструкции множатся как грибы после дождя. Если вы не измените свой стиль, вы превратитесь в обструкциониста. E: Если вы не измените свой стиль, вам перестанут доверять и со временем ваша работа перестанет давать результаты. I: Если вы не измените свой стиль, ваши подчиненные устроят переворот и избавятся от вас. Беспокойство P: Не волнуйтесь, что работа не будет выполнена. Возможно, ее не следует выполнять. A: Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом. E: Перестаньте думать о бессмертии. Делайте свое дело, и пусть вам воздастся по плодам ваших трудов. I: Перестаньте беспокоиться о том, что скажут люди. Как бы вы ни поступили, они что-нибудь да скажут. Видение P: Видите ли вы лес за деревьями? E: Различаете ли вы деревья, когда видите лес? Типичные ошибки P: Вам не важно, правильно вы поступаете или нет. Сделаем то, что работает, и побыстрее. E: Вам не важно, правильно ли мы это делаем. Вы просто хотите делать это по-своему. Как ведет себя умелый PAEI-руководитель? Самоактуализирующийся менеджер доверяет себе и выносит оригинальные суждения. Он самостоятелен и независим в мыслях и действиях. Его решения определяются внутренними нормами и ценностями, а не поступками других людей. Самоактуализирующийся человек готов учиться у каждого. Он плодотворно взаимодействует с любым, кто ему встретится. Он смело задает вопросы, которые решаются задать не все. Он не боится совершить ошибку. Он знает свои недостатки и умеет быть скромным. В жизни важно не кто вы такой, а откуда вы пришли и куда направляетесь. Если вы хотите познать себя, понаблюдайте, как вы держитесь с другими людьми. Посмотрите, какую реакцию вы вызываете у окружающих. Помните: порой злейший враг человека — это он сам. Возможно, вашему продвижению по служебной лестнице мешаете вы сами. В поисках виноватых начните с себя. СРАВНЕНИЕ СТИЛЕЙ КОММУНИКАЦИИ Соблюдай правила техники безопасности! Прежде чем работать языком, подключи мозги! Табличка на рабочем месте мастера в заводском цеху Bits and Pieces, volume C № 12 Ценность сказанного (1) P: Сначала думайте, потом говорите. A: Сначала говорите, потом думайте. E: Больше думайте, меньше говорите. I: Говорите, чтобы люди знали, что у вас на уме. Ценность сказанного (2) P: Если вы перестанете носиться взад-вперед, вам могут сказать нечто важное, хотя вы и не горите желанием слушать. A: Людям невдомек, что у вас на уме, если вы не поделитесь своими мыслями. E: Не спешите делиться своими мыслями. То, что неизвестно другим, не может навредить вам. I: Не занимать никакой позиции — тоже позиция, и она может оказаться неправильной. Смысл молчания P: Слышите ли вы, о чем молчат люди? A: Молчание — это не всегда несогласие. E: Молчание — это не всегда согласие. I: Если люди молчат, вы не знаете, что происходит. Ценность молчания P: Молчание бывает красноречивым. A: Молчание может быть дурным знаком. E: Пауза в нужный момент впечатляет больше, чем самый оглушительный шум. Чем меньше вы говорите, тем внимательнее вас слушают (и тем больше боятся). I: Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не зная, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто. Доходчивость (1) P: Жестче не значит понятнее. A: Медленнее не значит понятнее. E: Громче и быстрее не значит понятнее. I: Помалкивать — не лучший способ изъясняться доходчиво. Доходчивость (2) P: Порой чтобы сократить дискуссию, лучше избрать более длинный путь. A: C не всегда следует за B. Порядок изложения зависит от того, что хочет сказать собеседник. E: Чтобы вас понимали, пусть C в вашем алфавите следует за B, а если это не помогает, пусть ваши мысли попробует растолковать кто-то другой. I: Перестаньте говорить обиняками. Вы сбиваете людей с толку. Доходчивость (3) P: Не спешите действовать. Вы уверены, что услышали все, что было сказано? A: Будучи точным в мелочах, можно глубоко заблуждаться в целом. E: Неточность сбивает с толку. Скажите своим подчиненным, что ваше «да» означает «возможно», а «возможно» означает «нет». Вы смущены? А теперь представьте, каково тем, кто работает под вашим началом. I: Не будьте скользкой рыбой. Займите позицию. Понимание других людей P: Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они сказаны. A: Тот, кто сговорчив в вашем присутствии, нередко ропщет у вас за спиной. E: Слушать — не значит понимать, соглашаться, одобрять или брать обязательства. I: Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение. Умение слушать P: Не говорите: «Позови меня, когда закончишь». Выслушайте своего собеседника. A: Неопределенность — не самое страшное. E: Чтобы понять одного, нужны двое. I: За бурными дебатами не всегда стоят разногласия. Навыки правильной PAEI-коммуникации P: Если вы не умеете общаться и убеждать, вы не умеете управлять. A: Возможно, вам говорят то, что вам хочется, а не то, что вам нужно услышать. E: Чем больше вас волнует обсуждаемый вопрос, тем хладнокровнее следует держаться. I: Держась с людьми мягко, приводите жесткие доводы. P и E: Смотрите в глаза собеседнику. Отсутствующий взгляд говорит о том, что он слушает себя, а не вас. Если вы слушаете себя, а не других, ваш взгляд затуманивается. Если собеседник отвел глаза, сделайте паузу и не продолжайте, пока он не посмотрит на вас вновь. СРАВНЕНИЕ ПОДХОДОВ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ Как только вы принимаете решение, мироздание начинает трудиться, чтобы претворить его в жизнь. Ральф Уолдо Эмерсон Определите свои цели P: Вы не должны отвечать за все, что нужно поддерживать в порядке. A: Нельзя решать проблемы механически, опираясь на жесткие инструкции. E: Не отвечайте, если вас не спрашивают, и не решайте проблемы, которых пока нет. I: Разрешение конфликтов — не самый важный вопрос. Типовые приемы P: Сначала прицельтесь, потом стреляйте. A: Прицелившись, не забудьте выстрелить. E: Стреляйте, прицелившись. Если вы будете палить куда попало, вы можете покалечить самого себя. I: Не стойте в стороне, наблюдая за стреляющими и давая советы. Присоединяйтесь! Определение приоритетов (1) P: Не все, что скрипит, нужно смазывать. A: Не все, что сломалось, нужно чинить. E: Не все вопросы важны. Умейте отличать главное от второстепенного! I: Чтобы добиться успеха, нужно делать все в свое время. Определение приоритетов (2) P: Самое скрипучее колесо не всегда самое важное. A: Вы в курсе любых затрат, но не имеете представления о ценности. E: Вы отлично разбираетесь в ценности, но не имеете представления о затратах. I: Чувства людей важны, но есть вопросы и поважнее. Темпы принятия решений P: Не спешите, если хотите довести дело до конца. Иногда чтобы принять качественное решение, требуется время. A: Прибавьте темп. Медленнее не значит понятнее. E: Притормозите, если хотите ускорить внедрение. Поспешишь — людей насмешишь. Тише едешь — дальше будешь. I: Ускорьтесь. Бесконечные собрания — помеха процессу. Чинить или не чинить P: То, что не успело сломаться, тоже требует обслуживания и ремонта. Займитесь проверкой и профилактикой, не дожидаясь поломки. A: Не все, что ломается, нужно чинить. E: Не чините то, что не успело сломаться (американская пословица). I: Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей. Своевременность (1) P: Проблемы могут подождать. A: Фактор времени чрезвычайно важен. E: Почему вы успеваете сделать это неправильно трижды, но вам некогда сделать это правильно один раз? I: Упущенные возможности не вернуть. Своевременность (2) P: Принимайте решения не спеша. Никто не заставляет вас решать проблему не сходя с места. Есть проблемы, решение которых можно отложить. A: Если проблема возникла в незапамятные времена, это не значит, что на ее решение уйдет целая вечность. E: Если вы обнаружили проблему, это не значит, что у нее уже есть решение. I: Сроки принятия решения определяются проблемой, а не политическими соображениями. Своевременность (3) P: Решайте проблему, прежде чем она перерастет в кризис. A: Снижение уровня продаж отстает во времени от сокращения издержек, и может оказаться, что, казалось бы, рентабельная компания на самом деле идет к банкротству. E: Не все первоочередные задачи нужно было поставить и решить еще вчера. I: Не всегда есть время, чтобы дожидаться консенсуса. Своевременность (4) P и E: Не ищите временного решения для постоянной проблемы. A: Не ищите постоянного решения для временной проблемы. Процесс P: Уделяйте внимание не только решению, но и процессу. Правильное решение, принятое неправильными методами, в долгосрочной перспективе хуже, чем ошибочное решение, принятое правильными методами. A: Зная, каких затрат требует работа, оценили ли вы, во что обойдется ее невыполнение? E: Не обсуждайте проблему, если вы не собираетесь ее решать. Перестаньте жаловаться! Подходите к делу конструктивно. I: Недолговечное единодушие может повлечь долгосрочные издержки. Центральный вопрос P: Помните, важно не только что, но и как. A: Уделяйте побольше внимания что и когда и поменьше заботьтесь о как. E: Мало сказать, почему у вас возникло то или иное желание. Нужно решить, что и как нужно сделать и кто этим будет заниматься. I: Важно не только кто согласен, но и о чем удалось договориться. Да, нет, возможно P: На свете есть не только черное и белое. Не каждое решение нужно принимать немедленно. Научитесь говорить «возможно». A: Научитесь говорить «да». E: Научитесь говорить «нет». I: Научитесь говорить «да» и «нет» вместо «возможно». Знать и не знать P: Не знать — значит знать нечто очень важное. A: Если вы чего-то не знаете, это не значит, что такого не бывает. E: Если вы хотя бы ненадолго задержитесь на одной теме, возможно, вам скажут то, что вам следовало бы — хотя и не хочется — знать. I: Порой чем больше собраний вы устраиваете, тем меньше понимаете, что происходит. Решения P: «Положите ваш материал мне на стол» — это не решение. A: Решение не обязательно должно иметь прецеденты. E: Побочные эффекты ваших решений могут быть опаснее проблемы, которую вы пытаетесь решить. I: Всеобщее одобрение не гарантирует действенности решения. Принятие решений (1) P: Не рубите сплеча; подумайте, прежде чем браться за дело. A: Не следует думать, что все, что не разрешено, запрещено. E: Не следует думать, что все, что не запрещено, дозволено. I: Если вы будете ждать, пока не убедитесь, в какую точку корта посылает мяч ваш партнер, вы не успеете отразить удар. Принятие решений (2) P: Чтобы принять верное решение, не обязательно напрягаться. A: Если у вас есть выбор, совершайте правильные поступки, вместо того чтобы применять правильные методы. E: Мало совершать правильные поступки, нужно делать это правильными методами. I: Займите позицию. Оценка решений (1) P: Чтобы понять, правы вы или нет, не обязательно ждать результатов. Если вы действуете правильными методами, вы правы, даже если результаты не оправдывают ваших ожиданий. Не все зависит только от вас. A: Решение может оказаться правильным, даже если его правильность еще не доказана. E: Не стоит браться за дело, не попытавшись доказать правомерность и работоспособность решения. I: Правильность решения не зависит от количества его сторонников. Оценка решений (2) P: Не каждый, кто работает в поте лица, поступает правильно. A: Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного. E: Вы делаете это лучше или просто иначе? I: Решение, принятое единодушно, может оказаться ошибочным. Сравнение вариантов P: Усерднее не значит лучше. A: Подобное не может быть диаметрально противоположным. E: Подобное не может быть идентичным. Подобие предполагает черты сходства. I: Компромисс — это видимость договоренности. Консенсус — это поддержка принятого решения. Умение подстраховаться P: Неумение выждать и уклониться от прямого ответа обходится дорого. I: Нерешительность и попытки уклониться от прямого ответа обходятся дорого. Поиски решения P: Решение — это не всегда наращивание прежних показателей. Объемы могут быть урезаны, а курс изменен. A: Не беспокойтесь, что работа будет сделана не надлежащими методами. Она будет выполнена тем методом, каким ее можно сделать. Не рассчитывайте на большее. E: Остановитесь! Вам нужно принять окончательное решение. Определите крайний срок принятия решения. Если срок истек, а решение еще не принято, окончательным автоматически становится последний вариант. I: Не принимать решения — это тоже решение, нравится вам это или нет. Принятие окончательного решения P: Ни одна идея не является окончательной. A: Ни одно решение не принимается навеки. E: Никогда не принимайте окончательное решение, отложив проработку деталей на потом. Сначала разберитесь с деталями. Продумав детали, повремените с принятием решения хотя бы до завтра, прежде чем давать добро на его внедрение. I: Подводя черту, оставьте свои сомнения при себе. Не оправдывайтесь. Просто огласите свое решение. Успех P: Больше не значит лучше. Не путайте количество с качеством. A: Лучше — это не всегда больше. E: Лучшее — враг хорошего. Лучше внедрить посредственное решение, чем принять блестящее решение и не реализовать его. Как принимать качественные PAEI-решения Чтобы получить исчерпывающее представление о системе, вы должны увидеть ее в разных ракурсах. Нет человека, который никогда не совершал ошибок. Господь, устроив Всемирный потоп, тем самым признал, что даже Он совершает ошибки. На какие вопросы нужно ответить, принимая решение: I: Кто наши клиенты? Во имя чего существует компания? E: Каковы их потребности, т.е. почему мы этим занимается? P: Что мы можем сделать, чтобы удовлетворить текущие потребности? A: Как удовлетворять эти потребности систематически, |