Практическое занятие по дисциплине Управление проектами. Ицхак-Адизес-Развитие-лидеров-2008. Нурит, которая и без этой книги видит людей насквозь
 Скачать 3.11 Mb.
|
|
затрачивая минимум энергии? Понятия «хорошее решение» не существует. Есть понятие «решение, приемлемое в данный момент». Чем стремительнее изменения, тем короче отрезок времени, в течение которого данное решение будет правильным. Проблемы, с которыми мы столкнемся в будущем, — это не проблемы. Это неизбежные побочные продукты наших решений в прошлом. Нам кажется, что профилактика обходится дорого (поскольку ситуация еще не обострилась до предела), но на самом деле она куда дешевле лечения, которого требует кризис. На этот момент ситуация обостряется и вынуждает вас решать проблему в условиях дефицита времени. Вы не знаете, что делать, пока не знаете, чего делать не надо. Вы не знаете, как это делать, пока не знаете, как это делать не надо. Вы не знаете, когда это делать, пока не знаете, когда это делать не надо. Вы не знаете, кто это должен делать, пока не знаете, кто это делать не должен. Качественное решение опирается на обоснованное суждение. Обоснованное суждение учитывает ошибочные решения, из которых вы извлекли уроки. Чтобы вынести обоснованное суждение, нужно принять ряд ошибочных решений или сделать выводы из ошибок, которые совершили другие. Сначала почему, потом что, потом как, потом когда, потом кто. Измените почему, если этого требует что. Измените почему и что, если этого требует как. Измените как, что и почему, если этого требует когда. Измените когда, как, что и почему, если этого требует кто. Лишь когда вы продумали почему, что, как, когда и кто, можно считать, что решение принято. ПОДХОД К ВНЕДРЕНИЮ Люди спотыкаются о кочки, а не о горы. Конфуций Процесс P: Дорога в Рим не всегда ведет в Рим. Она могла изменить направление после того, как на ней установили дорожный знак. Периодически пересматривайте цель своих действий. A: Всегда есть иные пути. E: Не все дороги ведут в Рим. Вы никогда не попадете в Рим, если будете бросать все силы на изучение каждой дороги, которая может туда привести. I: Стоя на распутье, вы никуда не придете. Форма и функция P: Принимая долгосрочные решения, помните: функции необходима форма. A: Форма не всегда порождает желаемую функцию. E: Если решение допускает неоднозначное толкование, вряд ли оно будет реализовано в соответствии с вашим замыслом. I: Принятое решение не всегда является лучшим. Правила P: Различаете ли вы руководящие указания, правила и корпоративные принципы? A: Не каждое руководящее указание является корпоративным принципом. E: Не каждый корпоративный принцип — это руководящее указание. I: Не каждое решение требует собрания. Определите корпоративные принципы, правила и руководящие указания. Детали A: Для вас в деталях скрывается дьявол. E: Вам в деталях является Бог. Не думайте, что детали — это пустяк. Четкость и ясность достигаются вниманием к деталям. Отложите пулемет. Возьмите микроскоп. Сосредоточьтесь и постарайтесь увидеть различия. Контроль и надзор P: Не бросайте все силы на решение одной-единственной задачи — это может обойтись слишком дорого. A: Закручивая гайки, вы ничего не добьетесь. E: Чтобы добиться результата, нужно отслеживать процесс. Как сказано в Талмуде: Sof tov, hakol tov — «Все хорошо, что хорошо кончается». I: Не занимать никакой позиции — тоже позиция. Гибкость P: Стегая дохлую лошадь, вы ее не оживите. Будьте гибким при внедрении. A: Изменение ситуации требует незапрограммированных решений. E: Меняя коней на переправе, вы рискуете упасть в воду и лишиться коней. I: Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, это не мотивация, а капитуляция. Результативность P: Порой, управляя весьма эффективной железной дорогой, вы отправляете поезда не туда, куда нужно. В итоге чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете. A: Чтобы работать более результативно, вам придется поступиться эффективностью. E: Чтобы работать более результативно, постарайтесь не опережать события. I: Результативность решения не зависит от количества его сторонников. Как доводить дело до конца P: В долгосрочной перспективе лучше сделать восемьдесят процентов на сто процентов, чем сто процентов на восемьдесят процентов. A: Перефразируя принцип Парето, можно сказать: сто процентов от ста процентов иногда меньше, чем восемьдесят процентов от ста процентов. E: Мало желать результата, нужно его добиваться. I: После того как участники собрания приняли решение, кто- то должен заняться его внедрением. Как доводить дело до конца. Камень преткновения № 1 P: Взвалив на себя слишком много, вы сделаете меньше, чем можете. A: Бесчисленные служебные записки не гарантируют, что работа будет выполнена в соответствии с письменными распоряжениями. E: Чем чаще вы меняете свои намерения, тем больше времени уйдет на внедрение вашего решения, если оно вообще будет внедрено. I: Если люди одобрили решение, это не значит, что они собираются его внедрять. За внедрение отвечаете вы. Как доводить дело до конца. Камень преткновения № 2 P: Вы не знаете, правильны ли ваши действия. Работая бездумно, вы часто делаете не то, что следует. A: Вы часто предпринимаете ложные шаги, действуя правильными методами. E: Вы часто совершаете правильные поступки неправильными методами. I: Вы не знаете, как следует поступить. Поэтому вы сидите сложа руки, пока люди не скажут вам, что делать. А люди могут ошибаться. Правильный PAEI-подход к внедрению Успешный менеджмент — это демократия при принятии решений и диктатура при их внедрении. Такой подход я называю «демократурой». Это чрезвычайно сложный процесс. Качество менеджмента определяется: 1) результативностью решений; 2) эффективностью внедрения. Стремления принять решение недостаточно. Решить, что нужно делать, недостаточно. Если вы хотите, чтобы решение было внедрено, вы должны признать его правомерность. Скажите мне, куда обращено ваше лицо во время принятия решения и при его внедрении, и я скажу, хорошо ли вы управляете своей организацией. Если, принимая решение, вы смотрите в глаза членам команды, а приступая к внедрению, поворачиваетесь к ним спиной, это говорит об атмосфере взаимного доверия и уважения. Значит, вы справляетесь со своей работой. Если все наоборот, вашей организации недостает доверия и уважения, а вы — плохой руководитель. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ Собраться вместе — это начало. Остаться вместе — это прогресс. Работать вместе — это успех. Генри Форд I Работа в команде P: Если вы сказали людям, что нужно делать, это не означает, что у вас есть команда. A: Работа в команде не означает, что все должны подчиняться вам. E: Не стоит думать, что в споре проигрывает тот, кто первый замолчит, чтобы перевести дыхание. I: Вскакивая в уходящий омнибус, не делайте вид, что ведете людей за собой. Собрания P: Если не устраивать собраний, их сменят стихийные митинги в коридорах. A: Сократив число собраний, вы успеете сделать больше. E: На собрании не отвлекайтесь от обсуждаемой темы. Не принимайте скоропалительных решений, перескакивая с одного предмета на другой. I: Прекратите бесконечные собрания. Умение слушать P: Не говорите людям: «Позови меня, когда закончишь». Чтобы создать команду, нужно уметь слушать. A: Если люди перестают жаловаться — это дурной знак. Молчание — признак апатии, от которой один шаг до смерти. E: Вы не сумеете услышать собеседника, не дослушав самого себя. I: Видимость согласия может ввести вас в заблуждение. Как заручиться поддержкой P: Не принимайте решений в одностороннем порядке. Постарайтесь добиться консенсуса. A: Не будьте наивны. Не думайте, что с вами согласны все. E: Не будьте параноиком. Не думайте, что все против вас. I: Не будьте Поллианной [14] . Не каждый, кто поддерживает вас на словах, ваш сторонник на деле. Как прийти к согласию (1) P: Лучше поучиться у людей, которые обсуждают проблемы, чем поспешно устранять их первым попавшимся способом. A: Возражение — это не катастрофа. E: Вопрос — это не возражение. I: Если двое согласны во всем, без одного из них можно обойтись. Как прийти к согласию (2) P: «Да» не всегда означает «да», а «нет» не всегда означает «нет». A: Чтобы создать команду, дайте людям возможность спорить. E: Чтобы прийти к согласию с другими людьми, вы должны быть в согласии с самим собой. I: «Против» бывает созидательным, а «за» — разрушительным. Конфликт P: Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки. A: Межличностные конфликты не всегда «раскачивают лодку». E: Если вы хотите всегда выходить победителем, другим придется постоянно уступать. Рано или поздно людям надоедают такие игры, и вам останется спорить с самим собой на глазах у обескураженных оппонентов. I: Не запрещайте конфронтацию, она необходима. Умение ладить с людьми P: Если процесс принятия решений тяготит вас, знайте, самый верный способ избавиться от этих мук — включиться в происходящее. Чем более отстраненно вы держитесь, тем острее ваши страдания. A: Команда должна быть гибкой. E: Скажите людям, что они вам небезразличны и вы нуждаетесь в их одобрении и поддержке, а еще лучше докажите это своими поступками. Ваше поведение и манера выражать отрицательные эмоции, как правило, говорят об обратном. I: Не бывает изменений без конфликтов, и если пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними. Умение владеть собой P: Если чувства берут верх, немедленно прикусите язык. A: Без муки нет и науки. E: Не ведите собраний, которые посвящены волнующей вас теме. Если вы теряете контроль над собой, уступите председательское место кому-нибудь другому. Слушайте выступающих и делайте записи. Начинайте действовать, только когда успокоитесь. I: Большинство людей не могут терпеть конфликт бесконечно. Как сформировать хорошую PAEI-команду Успех любой системы определяется одним-единственным фактором — соотношением внешнего и внутреннего маркетинга. Человек не должен быть частью решения, если он не часть проблемы, но если он часть проблемы, нелишне, чтобы стал частью решения. Конфликт неизбежен и даже желателен для хорошего управления. Если общие интересы совпадают с личными, вы добились успеха в интеграции. Если в организации нет незаменимых, она эффективна в долгосрочном аспекте. Друг — это тот, кто согласен с вами во всем. Коллега — это тот, чьи возражения вы выслушаете с интересом и благодарностью. Если каждый, кого касается проблема, не чувствует свою ответственность, никто не отвечает ни за что. Менеджмент предполагает синергизм. Там, где нет синергизма, нет менеджмента. Задача менеджмента — создать благоприятные условия для синергизма. Не бывает уважения без толерантности, не бывает толерантности без терпения, не бывает терпения без страданий. Добиться взаимного уважения нелегко. Следовательно, руководителей нужно приучать к нарастающим страданиям. Чем дальше мы смотрим вперед, тем более благоприятной будет атмосфера в организации. Идет ли речь о нации, бизнесе или супружеском союзе, люди должны понимать, что зависят друг от друга. В Ветхом Завете идеальная супруга названа ezer keneged [15] , что буквально означает «помощник-противник». Иными словами, человек всегда ищет того, кто дополнит его самого. Чем больше оппоненты уважают друг друга, тем выше ценность истины, которая родится в их споре. Никто не обладает монополией на объективную истину. Объективная истина — это вектор среди равноправных спорных субъективных истин, которые свободно обсуждаются в атмосфере взаимного доверия и уважения. Люди, которыми вам приходится управлять, — это все те, чья помощь и поддержка необходимы вам для выполнения своих обязанностей. Это не только ваши подчиненные и сотрудники вашей организации. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Лидерство — это искусство заставлять других захотеть сделать то, что нужно вам. Дуайт Дэвид Эйзенхауэр Наем персонала (1) P: Нанимая и повышая в должности людей, учитывайте не только деловые, но и личные качества. A: Не стоит нанимать и повышать в должности людей лишь за то, что они покладисты, если их деловые качества оставляют желать лучшего. E: Нельзя нанимать и повышать в должности людей за то, что они восторгаются вашими идеями, и не учитывать результаты их работы в прошлом. I: Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества. Наем персонала (2) P: Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь. A: Соглашатели нередко выражают несогласие у вас за спиной. E: Окружив себя теми, кто не способен вам противостоять, вы вряд ли оставите достойное наследие. I: Окружив себя теми, кто соглашается со всеми и каждым, вы не сможете принимать качественные решения. Наем персонала (3) P: Наймите того, кто будет обучать ваш персонал. A: Нанимая новых сотрудников, прислушайтесь к своей интуиции. Не полагайтесь на тесты. E: Нанимая людей, доверяйте своей интуиции, но не пренебрегайте тестами. То, что подсказывает вам внутренний голос, должны подтверждать оценки других людей. I: Обычно вы хорошо разбираетесь в людях. Нанимая людей, не забывайте: организации нужны те, кто способен отстаивать свою точку зрения, а значит, может спровоцировать конфликт. Режим работы ваших подчиненных P: Прийти на работу первым и уйти последним — не значит свернуть горы. A: Если люди приходят и уходят вовремя, это не означает, что на работе они занимаются тем, чем нужно. E: Если никто (включая вас) не знает, когда вы явитесь на работу и когда уйдете домой, и при этом вы требуете, чтобы подчиненные находились на рабочем месте неотлучно, у людей не останется времени на личную жизнь. I: Тому, кто плывет по течению, не быть лидером. Спрашивайте с людей по всей строгости, даже если это вызывает их недовольство. Собрания и служебные записки P: У собраний есть цель и смысл. A: Перестаньте руководить с помощью служебных записок. E: Начните руководить с помощью служебных записок. I: Прекратите бесконечные собрания. Отношения с персоналом (1) P: Держитесь помягче. Заставить людей работать можно не только из-под палки. A: Людей нельзя запрограммировать. E: Прекратите ворчать. Не устраивайте охоту на ведьм. Подходите к делу конструктивно! Не надо без конца критиковать других. При необходимости оказывайте людям помощь и поддержку. Если вы убьете гонца, который принес вам дурную весть, это не избавит вас от дурной вести. Отношения с персоналом (2) P: Если кто-то говорит: «Я обожаю управлять, но не выношу людей!», — едва ли это сослужит ему добрую службу. Тому, кто управляет, неизбежно приходится иметь дело с людьми. A: Если вы не в курсе событий, это не значит, что они не происходят. E: Если вы будете оскорблять людей, это не поднимет их моральный дух. Не унижайте человека публично, если не собираетесь уволить его немедленно. I: Незаслуженные похвалы могут привести в уныние. Популярность P: Если вы станете популярным, это повысит результативность вашей работы в будущем. A: Не воспринимайте любой вопрос как личный выпад. E: Вы не любите увольнять людей. Но унижать человека, заставляя его уволиться по собственному желанию, — не лучший способ порвать отношения. I: Задача менеджера — не стать популярным, а добиться результата. Поручения P: Хороший менеджер умеет поручать работу другим. Выполняйте лишь ту работу, с которой не справится никто, кроме вас. Не пытайтесь сделать все, что в ваших силах. A: Поручить работу другим — не значит делегировать полномочия. Делегирование полномочий означает децентрализацию управления и предполагает право принимать незапрограммированные решения. E: Хотя вы сторонник децентрализации управления, ваш стиль принятия решений ведет к сосредоточению власти в одних руках. В итоге ваши подчиненные сталкиваются с «уловкой-22». I: Старайтесь перестать быть незаменимым, но не самоустраняйтесь с самого начала. Обучение P: «Делай, как я» — не лучшая стратегия обучения. A: Не все можно систематизировать и изложить в инструкциях. E: Люди не пойдут за вами, если не понимают, чего от них хотят. I: Научить людей поддерживать добрые отношения недостаточно. Разумный PAEI-подход к управлению персоналом Лучше и намного проще нанять того, кто обладает нужными личными качествами, и дать ему требуемые навыки, чем нанять того, кто обладает нужными знаниями, и пытаться перевоспитать его. Чтобы команда работала успешно, нужно, чтобы каждый подчиненный в чем-то превосходил руководителя. Если позволить людям проявлять инициативу, они не будут пасовать перед трудностями. Условия, в которых мы работаем, выявляют или подавляют наш скрытый потенциал. Власть — это право говорить «да» и «нет». Если ваш непосредственный начальник не может сказать «да», значит, он не вправе сказать «нет». Если вам приходится напоминать людям о своих полномочиях, несмотря на их очевидность, значит, вы превысили кредит доверия. Успешный менеджмент предполагает, что вы управляете теми, кто решает проблему, а не решаете ее сами. ОТНОШЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМ Приведенную ниже молитву я дополнил рекомендациями носителям разных PAEI-стилей. Господи, дай мне мужество изменять то, что могу [хороший совет для A и I], душевный покой, чтобы принимать то, чего я не могу изменить [E, по плечу ли вам это?], и мудрость, чтобы отличать одно от другого [P, это относится к вам]. ПРОБЛЕМЫ И ВОЗМОЖНОСТИ P: Нужно управлять своими проблемами, а не подчиняться им. A: Не каждая возможность — это проблема. E: Не каждая проблема — это возможность. I: Имеете ли вы дело с проблемами или с возможностями, промедление обходится дорого. Изменения: затраты и ценность P: Воздержаться от каких-то шагов — это тоже поступок. Действуйте, лишь если это необходимо. A: Ценность изменений порой превышает связанные с ними издержки. E: Ценность изменений не всегда компенсирует связанные с ними издержки. I: Если вы будете плыть по течению, это может обойтись очень дорого. Планирование (1) P: Если вы разумно планируете и распределяете работу, времени хватит на все. A: Прогнозирование — это не планирование. E: Планирование предполагает определенные обязательства. |