Практическое занятие по дисциплине Управление проектами. Ицхак-Адизес-Развитие-лидеров-2008. Нурит, которая и без этой книги видит людей насквозь
 Скачать 3.11 Mb.
|
|
Как быть, если вы стали козлом отпущения? Прежде всего объявите о полной и безоговорочной капитуляции: поднимите руки, выбросьте белый флаг, скажите, что вы сожалеете о случившемся, сделайте все, что от вас требуется. Не оказывайте сопротивления. Далее постарайтесь выбраться из потока энергии E. Козлом отпущения делается тот, кто перешел Предпринимателю дорогу. Ему кажется, что вы настроены критически и расходитесь с ним во мнениях. Поэтому что бы вы ни делали, остановитесь. Заставьте его определить свой поправочный коэффициент E нетерпелив и смутно представляет, сколько времени требуется на выполнение той или иной работы. Как поступить, если E говорит вам: «Вы должны сделать это за неделю», — а вы понимаете, что такая работа займет шесть недель? Вам придется вернуть его с небес на землю. Как это сделать? Не спорьте с ним. Запишите его поручение. Затем отправляйтесь к себе в кабинет и составьте список текущих дел, которые вы выполняете. Спустя некоторое время вновь зайдите к E и скажите: «Вы дали мне десять поручений, это будет одиннадцатым. Пожалуйста, объясните, как решить эти задачи одновременно, или скажите, что делать в первую очередь, а что может подождать». E терпеть не может перебирать варианты и постарается прекратить этот разговор. Это позволит ему отказаться от неразумных требований, не признавая своего поражения. КАК ОБРАЩАТЬСЯ С I Этот раздел получился короче других, поскольку мой опыт работы с руководителями I-типа невелик. По большей части мне попадались Администраторы и Предприниматели. E возглавляют развивающиеся компании, A управляют стареющими компаниями. P обычно работают на низовых уровнях организационной иерархии, и с ними я имею дело не слишком часто. С I я сталкиваюсь крайне редко — обычно они работают в службе персонала, подразделении, где меня не жалуют за любовь к преобразованиям. По той же причине меня вряд ли пригласят работать в компанию, которую возглавляет I. Я приношу свои извинения за то, что информация в этом разделе скудна, а рекомендации I-менеджерам немногочисленны, но что есть, то есть. Возможно, кто-то из моих читателей сможет помочь мне. Пишите мне по адресу ichak@adizes.com. Я буду благодарен за любую информацию. Коммуникация Попросите I объяснить свои намерения I не любит попадать под перекрестный огонь. Поэтому на всякий случай он уклоняется от прямого ответа. «Представляется, что при определенных обстоятельствах мы могли бы сказать…», «Впрочем, с другой стороны, я не уверен, что соглашусь…». I то и дело пускает пробные шары, чтобы определить, куда дует ветер — кто поддержит то или иное решение, и вовремя перейти на сторону победителей. Однако, поскольку он не любит высказывать свое мнение, понять его непросто. Не понимая, что хочет сказать Интегратор, я нахожу среди его окружения прямого, открытого человека и спрашиваю I: «Как вы полагаете, что скажет на эту тему Джо?» И тогда I излагает мне свои мысли, преподнося их как мнение Джо. Это позволяет ему оставаться неуязвимым. Формирование команды Остерегайтесь интриганов I разбирается в человеческих чувствах куда лучше E, P и A, но он опасен тем, что может превратиться в Распутина, который наслаждается своей властью и злоупотребляет ею. I хочется быть нужным при разрешении конфликтов. Если он не способен разрешить конфликт самостоятельно, он постарается не допустить его или помешать тем, кто способен решить проблему без его участия. Службу персонала обычно возглавляют I-руководители, которые почти никогда не обладают властью. Получив власть, такой руководитель манипулирует людьми, вызывая у них страх и недоверие, и в конечном итоге теряет способность управлять. Имея дело с I, дайте ему понять, что он играет чрезвычайно важную роль в группе. В этом случае I не станет препятствовать разрешению конфликтов. Управление изменениями Мы уже обсуждали этот вопрос. Напоминаю: заручившись поддержкой ключевых фигур, I стремится добиться консенсуса, прежде чем вы предложите ему решение. Вознаграждение Что делать, чтобы вас оценили по достоинству Интегратор окружает себя осведомителями. Он хочет знать, что и почему говорят люди, как Джим относится к Дэвиду и что думает Дэвид про Сэма. Его интересует, как отреагирует Джим на ситуацию A или ситуацию B. Если вы хотите, чтобы I ценил вас, будьте готовы отвечать на подобные вопросы толково и подробно. Если вы P, такая задача наверняка поставит вас в тупик и вы не выдержите экзамена. Поведение Не давите I действует в собственном темпе, который обычно определяется политическими реалиями. Он не выносит, когда его торопят. Если вы P и пытаетесь навязать I собственный темп, скорее всего, вы будете в немилости у босса. Можно ли возражать? Вы можете возражать I и другим членам команды, если это не разобщает людей и не вызывает у них отрицательных эмоций. I интересует не то, что вы говорите, а как вы это делаете. Чего он хочет? Если вы признаетесь E в любви, ему будет неловко. Он встревожится и начнет гадать, какую тайную цель вы преследуете. Любви E предпочитает восхищение. Не говорите ему о любви. Близость пугает его. С I дело обстоит совершенно иначе. От любви он расцветает. Он жаждет признаний в любви, он посещает курсы и семинары, где учат любви, общению, близости. Поэтому, имея дело с I, не спешите. Отношения не должны развиваться слишком быстро. Напор и воодушевление, которые E воспринимает как сладкую музыку, кажутся I досадным шумом. Резюме Работая с боссом, коллегой или подчиненным P-типа 1. Воздержитесь от пустой болтовни, сразу переходите к делу. Преподносите свою проблему как кризис. 2. Начните с конца. Первым делом изложите свои выводы. 3. Поставьте перед ним достижимые цели и определите приоритеты, чтобы он понимал смысл каждого действия. 4. Двигайтесь, говорите и действуйте как можно быстрее. 5. Изъясняйтесь точно, избегайте намеков и недомолвок. 6. Давая поручения, точно определите, кто, что, когда, где и как. 7. Хвалите и благодарите P, он должен понимать, что вы отдаете должное его усердию. 8. Точно определите результаты, которых вы ждете от его работы. 9. Вознаграждайте его за успешное выполнение работы, краткосрочные результаты, измеримые показатели результативности. Поощрять P нужно как можно чаще. 10. Будьте верны своему слову. «Да» означает «да», а «нет» означает «нет». Работая с боссом, коллегой или подчиненным A-типа 1. Возьмите риск, связанный с изменениями, на себя. 2. Не торопите его с принятием решений. 3. Излагайте материал последовательно и подробно, используя как можно больше вспомогательной документации. 4. Убеждая его, ссылайтесь на факты, а не на мнения. 5. Соберите и используйте информацию об успешной реализации аналогичных планов. 6. Выслушав и записав его возражения, ответьте на них вдумчиво и подробно. 7. Не пытаться перехитрить A. Излагайте свои мысли просто и ясно, опирайтесь на факты, а еще лучше — на цифры. 8. A будет доверять вам, если ваше слово не расходится с делом. 9. Уделяйте самое пристальное внимание как. 10. Лучшая награда для A — гарантия занятости и запланированные прибавки к зарплате. РАБОТАЯ С БОССОМ, КОЛЛЕГОЙ ИЛИ ПОДЧИНЕННЫМ E-ТИПА 1. Сначала обрисуйте общую картину, потом переходите к деталям. 2. Дайте E возможность внести поправки в ваше решение и обогатить его собственными идеями. Никогда не вносите предложения, которые нельзя изменить. 3. Никогда не воспринимайте его слова буквально, для пущей убедительности E любит преувеличивать. 4. Если E одобрил идею в целом, проработайте детали, прежде чем будет утвержден окончательный план. 5. Как только решение принято, задокументируйте его и подайте на подпись E. Не рассчитывайте, что он изложит его на бумаге сам. Если вы не сделаете это сразу, E успеет передумать. 6. Помните, за внешним апломбом Предпринимателя скрывается неуверенность в себе. Никогда не возражайте ему прилюдно или наедине. Преподносите свои возражения как вопросы, которые нужно решить, чтобы наилучшим образом воплотить в жизнь его идеи. 7. Помните, E жаждет восхищения, а не любви. 8. Будьте готовы восторгаться им без передышки, но не надейтесь на взаимность. 9. Никогда не критикуйте его идеи. Со временем они устареют сами собой. 10. Будьте преданным и надежным. Не обсуждайте E у него за спиной. Научитесь возражать, не обижая. Не передразнивайте его. 11. Научитесь всегда быть в его распоряжении. Если это у вас не выходит, найдите другую работу. РАБОТАЯ С БОССОМ, КОЛЛЕГОЙ ИЛИ ПОДЧИНЕННЫМ I-ТИПА 1. Демонстрируйте доброжелательный интерес к нему. 2. Станьте для него источником информации. 3. Не торопите его с принятием решений. Будьте готовы к обсуждению. 4. Не жалейте времени, чтобы помочь ему определить цели и задачи. 5. Слушайте внимательно и заинтересованно. 6. Позаботьтесь об эффективной коммуникации. 7. Когда он участвует в процессе принятия решений, относитесь к его чувствам и взглядам непредвзято, даже если вы занимаете иную позицию. 8. Поддерживайте его, когда он выполняет свою работу. 9. Прежде чем представить план на рассмотрение I, заручитесь поддержкой других членов команды, на которых, по его мнению, держится власть. Послесловие Все мы разные. И слава Богу. Иначе жизнь была бы нестерпимо скучной. У кого мы учимся? Кто возражает нам и заставляет увидеть вещи под иным углом и узнать нечто новое? В этой книге я попытался рассказать о том, чему научился, работая с тысячами руководителей по всему миру. Я объехал сорок восемь стран. Тридцать лет я записывал свои наблюдения и часто не мог уснуть по ночам, анализируя свои упущения. Я совершил много ошибок и надеюсь, что мой опыт поможет вам ошибаться не так часто, как это делал я. Все советы в этой книге — это уроки ошибок, сделанных мною или на моих глазах. Надеюсь, что мои промахи принесут вам пользу. Спасибо, что у вас хватило терпения дочитать книгу до конца. Чтобы ее прочесть, нужно немало времени и сил — представьте, сколько времени и сил понадобилось, чтобы ее написать. Библиография Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента: Диагностика и решение управленческих проблем. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. Abravanel, E. and King, E.: Dr. Abravanel's Body Type Program for Health, Fitness and Nutrition (New York: Bantam Books, Inc., 1985). Adizes, Ichak: How to Solve the Mismanagement Crisis (Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, Inc., 1979). Adizes, Ichak: Industrial Democracy, Yugoslav Style: The Effect of Decentralization on Organizational Behavior (New York: Free Press, 1971; reprinted by MDOR Institute, 1977, paper). Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles (Paramus, N. J.: Prentice Hall Press, 1999). Adizes, Ichak, with Griffin, Patrick H.: Managing the Performing Arts Organization: Founding Principles in the Management of the Arts (Santa Monica, Calif.: The Adizes Institute, 1999). Adizes, Ichak: Mastering Change: the Power of Mutual Trust and Respect (Santa Barbara, Calif.: Adizes Institute Publications, 1992). Alessandra, A. and Wexler, P.: Non-Manipulative Selling (San Diego: Courseware, Inc., 1979). Bell, Gerald: The Achievers (Chapel Hill, N. C.: Preston Hill, 1973). Bennett, E.: What Jung Really Said (New York: Schocken Books, 1967). Bennett, J.: Enneagram Studies (York Beach: Samuel Weiser, Inc., 1983). Berliner, Joseph S.: Factory and Manager in the USSR (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1957). Berne, Eric: Games People Play (New York: Ballantine, 1996, revised edition). Blake, Robert, and Mouton, Jane: The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964). Blau, Peter M.: The Dynamics of Bureaucracy (Chicago: University of Chicago Press, 1956). Bolton, R. and Bolton, D.: People Styles at Work (New York: American Management Association, 1996). Bolton, R. and Bolton, D.: Social Style / Management Style (New York: American Management Association, 1984). Choiniere, R., and Keirsey, D.: Presidential Temperament (Del Mar: Prometheus Nemesis Book Company, 1992). Drucker, Peter F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973). Fieve, Ronald R.: Moodswing: Dr. Fieve on Depression (New York: William Morrow and Co., 1989). Francis, Roy G., and Stone, Robert C.: Service and Procedure in Bureaucracy: A Case Study (Minneapolis: University of Minnesota Press, 1956). Fraser, J.: The Chinese Portrait of a People (Glasgow: William Collins Sons & Co. Ltd., 1981). Gordon, Dr. T.: L. E. T Leadership Effectiveness Training (Wyden Books, 1977). Halberstam, D.: The Best and the Brightest (London: Pan Books Ltd., 1972). Hartman, T.: The Color Code (Taylor Don Hartman, 1987). Herrmann, N.: The Creative Brain (Lake Lure: Brain Books, 1990). Keirsey, D. and Bates, M.: Please Understand Me (Del Mar: Prometheus Nemesis Book Company, 1984). Lear, F.: The Second Seduction (New York: Alfred A. Knopf, 1992). Lowen, A.: Depression and the Body (New York: Penguin Books, 1981). Lowen, A.: The Language of the Body (New York: Macmillan Publishing Co., Inc., 1979). March, James G., and Herbert Simon: Organizations (New York, London: John Wiley & Sons, 1958). Mottram, V.: The Physical Basis of Personality (Baltimore: Penguin Books, 1960). Parkinson, C. Northcote: Parkinsons Law: The Pursuit of Progress (London: John Murray, 1958). Peter, Laurence J., and Hull, Raymond Hull: The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong (New York: William Morrow & Co., 1969). Rothchild, J.: Going for Broke: How Robert Campeau Bankrupted the Retail Industry, Jolted the Junk Bond Market and Brought the Booming Eighties to a Crashing Halt (New York: Simon & Schuster, 1991). Schumpeter, Joseph: Business Cycles (New York: McGraw Hill, 1939). Soros, George, Wien, Byron, and Koenen, Krisztina: Soros on Soros: Staying Ahead of the Curve (New York: John Wiley & Sons, 1995). George Albert Steiner: Top Management Planning (New York: Macmillan, 1969). Storm, H.: Seven Arrows (New York: Harper & Row, 1972). Sundberg, N.: Assessment of Persons (New Jersey: Prentice-Hall, 1977). Waldo, Dwight, ed.: Ideas and Issues in Public Administration (New York: McGraw Hill, 1963). Woodward, Joan: Industrial Organization: Theory and Practice (New York: Oxford University Press, 1965). Другие работы автора (Все они доступны на сайте Института Адизеса www.adizes.com .) Книги Adizes, I. Industrial Democracy Yugoslav Style. New York: Free Press, 1971. Adizes, I. and Mann-Borgese, Elisabeth, eds. Self-Management: New Dimensions to Democracy, Santa Barbara, CA: ABC / CLIO, 1975. Adizes, I. How to Solve the Mismanagement Crisis. 2nd printing. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1980. (First printing, New York: Dow Jones Irwin, 1979). Adizes, I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988. Adizes, I. Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Business and Society. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1993. Adizes, I. The Pursuit of Prime. First printing, Santa Monica, CA: Knowledge Exchange, 1996. Adizes, I. Managing the Performing Arts Organization. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1999. Adizes, I. Managing Corporate Lifecycles: An Updated and Expanded Look at the Corporate Lifecycles. First printing, Paramus, NJ: Prentice Hall Press, 1999. Adizes, I. Management / Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What to Do about It. Adizes Institute Publications, Santa Barbara, CA, 2004. Adizes, 1. The Ideal Executive: Why You Cannot be One and What to Do About It. Adizes Institute Publications, Santa Barbara, CA, 2004. Статьи Adizes, I. «The Role of Management in Democratic (Communal) Organizational Structures». Annals of Public and Cooperative Economy. Quarterly review of CIRIEC. Brussels: CIRIEC, No. 424 (1971): 399– 420. Adizes, I. «Administering for the Arts: Introduction and Overview». California Management Review 15, 2 (1972): 99–103. Adizes, I. «Boards of Directors in the Performing Arts: A Managerial Analysis». California Management Review 15, 2 (1972): 109–117. Adizes, I. «Economic Changes in Yugoslavia». East Europe 21, 10 (1972): 8–16. Adizes, I. «Management in Der Demokratischen Organisationen». Annalen der Gemeinwirtschaft 41 (Januar-Marz, 1972). Adizes, I. «Samoupravljanje Kao Drustveni Cilj i Organizacijski Proces — [Self-Management as a Social Goal and an Organizational Process».] Socijalizam 11, 12 (1972): 1324–1333. Adizes, I. «Uloga Rukovodjenja u Demokratskim Organizacionim Strukturama». [Serbo-Croatian translation of «The Role of Management in Democratic Organizational Structures»]. Moderna Organizacija 6 (1972): 937–951. |