Практическое занятие по дисциплине Управление проектами. Ицхак-Адизес-Развитие-лидеров-2008. Нурит, которая и без этой книги видит людей насквозь
 Скачать 3.11 Mb.
|
|
I: Политик думает о ближайших выборах, государственный деятель — о следующем поколении. О чем беспокоитесь вы? Планирование (2) P: Принимайте меры заблаговременно, а не постфактум. A: Приходится ли организации действовать в обход вас, чтобы достичь своих целей? E: Хотеть не значит планировать. I: Если люди одобрили план, это не значит, что он хорош. Планирование (3) A: Вам кажется, что нельзя приступать к планированию, не решив вопросов финансирования. E: Вы считаете, что все ваши желания должны исполняться, а как за них расплатиться, вы решите потом. Это ошибочная установка! Курс P: Возможно, невдалеке от ухабистой дороги, по которой вы бредете, проложена скоростная автомагистраль. Остановитесь и оглядитесь вокруг! A: Отправная точка вашего пути не должна совпадать с местом назначения. E: Пытаясь оказаться в нескольких местах одновременно, вы не попадете никуда. I: Если вы спрашиваете дорогу, не зная, куда вам нужно, вы ничего не добьетесь. Жонглирование изменениями P: Не спешите и не нервничайте! Вы жонглируете не мячами, а яйцами [16] … A: Вы способны жонглировать и большим количеством мячей. E: Хватит ли у вас рук, чтобы поймать все мячи, которые вы подбросили? I: Жонглируя, смотрите на мячи, а не на руки. Время и изменения P: Если вам некогда учиться, значит, вам пора учиться. A: Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они могут прекратиться лишь со смертью. E: Не пытайтесь прожить жизнь за один день. I: Консенсус может быть недолговечным. Отношение к будущему P: Настоящее — это не будущее. Есть проблемы, которые пока неочевидны. A: Не забывайте о будущем. E: Будущее еще не наступило. I: Менеджер должен учитывать в первую очередь будущие интересы [компании], а не интересы своего непосредственного окружения. Грамотное PAEI-управление изменениями Изменения происходят постоянно. Они порождают проблемы, а проблемы требуют решения. Принятые решения вызывают новые изменения и приводят к новым проблемам. Поскольку изменения бесконечны, бесконечна череда проблем — жизнь паршивая штука, избавление принесет только смерть. Если такой взгляд вам не по душе, начните наслаждаться жизнью. Без изменений нет развития. Но изменения невозможны без конфликта. Чтобы конфликт стимулировал развитие, он должен опираться на взаимное доверие и уважение; в противном случае он приобретает деструктивный характер. Противники изменений обычно рассуждают так: сначала они говорят «Это неправильно» или «Это бессмысленно». Когда закономерность и ценность изменений становятся очевидными, они говорят: «Это невозможно» или «Это слишком дорого». Когда становится ясно, что это возможно и не так уж дорого, они говорят: «Почему вы копались так долго? Это же так просто!» Каков разумный подход к управлению изменениями? Первым делом изучите сложившуюся ситуацию и уясните, чего вы хотите, оценив разрыв между желаемым и действительным. Затем решите, что нужно делать: можете ли вы позволить себе то, чего вам хочется. Внесите в свои намерения необходимые поправки так, чтобы ваши действия сокращали разрыв между желаемым и действительным. Теперь можете воплощать свой план в жизнь! Глава 9 Как иметь дело с другими людьми Представьте, что четыре человека смотрят в окно, но видят совершенно разные вещи. Одному в окне открывается целый мир — деревья, горы, птицы, парусники и облака. Другой не увидит ни птиц, ни деревьев, ни облаков, ни парусников. Он заметит лишь одно: что оконная рама покрыта пылью. Третий взглянет в окно, но не обратит внимания на то, что увидели двое других, поскольку начнет ломать голову над вопросами другого рода. Как открывается это окно? Как его мыть? Почему его сделали именно здесь? Достаточно ли в комнате света? Четвертый даже не посмотрит в сторону окна. Поглядев на своих товарищей, он подумает: «Интересно, что они там увидели?» Разумеется, перед нами носители четырех PAEI-стилей. Предприниматель видит целостную картину. Администратор замечает, что рама не вымыта. Производитель размышляет о функциональности окна. А Интегратор интересуется реакцией своих товарищей. Иногда я в шутку рассказываю о том, как носители разных стилей занимаются любовью. Производитель говорит: «Начинай без меня. Как почувствуешь приближение оргазма, зови». Администратор спрашивает: «Ты приняла душ? Ты тщательно вымылась?» Когда все его требования выполнены, у партнерши пропадает всякое желание заниматься сексом. Предприниматель, занимаясь любовью, представляет себе всех женщин, с которыми он мог бы оказаться в постели в эту минуту. Интегратор предпочитает делу разговоры: «Самое главное — чувство. Я еще не готов. Давай сначала поговорим об этом». Разные люди по-разному подходят к мотивации, организации и дисциплине, и учитывать эти различия чрезвычайно важно. Каждый человек видит мир по-своему, и к каждому человеку нужен особый подход. Это касается системы вознаграждений, найма, повышения в должности, оценки результатов работы и даже манеры общения с собственными детьми и брачным партнером. Индивидуальные особенности определяют предпочтительный стиль общения. Возьмем, к примеру, рекламу. Можно сегментировать рынок с учетом демографических факторов — по уровню доходов и образования, гендерной принадлежности или географическим зонам. Другой путь — осуществлять маркетинг, ориентируясь на индивидуальные особенности людей с разным складом характера. Мою методологию уже применяют многие рекламные агентства. Людей P-типа интересует функциональность продукта. Если мы продаем автомобили P-клиентам, реклама должна информировать об объеме багажника, вместимости салона и размерах кузова. Идет ли речь о полноприводном автомобиле? Главное — практическая сторона. Если вы обращаетесь к A-типу, сделайте акцент на гарантийных обязательствах, стоимости при перепродаже и ремонтопригодности. E-клиента куда меньше волнует стоимость при перепродаже и функциональность. Его привлекает креативность, общая идея. Вас удивляет, что люди готовы отдать 100 000 долларов за Ferrari Testarosa, — ведь сидеть в такой машине страшно неудобно, а ездить со скоростью 150 миль в час запрещено законом? В чем прелесть такого приобретения? Для ее владельца важны идея, имидж и престиж. Дело не в технических возможностях, а в образе. Продавая автомобиль E-типу, усадите на капот сексапильную красотку в соблазнительной позе. Если вы продаете E-клиенту дом, пусть на кровати в спальне хозяина он увидит забытый невзначай изящный пеньюар. Чтобы E захотел что-то купить, пробудите его воображение. Он покупает не продукт, а его потенциальные возможности. E восприимчив к цвету, музыке и образам. Часто реклама, ориентированная на E-потребителя, дает весьма смутное представление о продукте, поскольку вам продают идею, а не конкретные характеристики. I покупает ощущение принадлежности к группе. Пример тому — часы Rolex. В их рекламе неизменно фигурируют знаменитости, которые носят Rolex. Таким образом часы становятся атрибутом принадлежности к определенному социальному слою. Хорошая рекламная кампания должна охватывать все четыре сегмента рынка, при этом к носителю каждого стиля нужен особый подход. Это очень непростая задача, ведь то, что привлекает одного, может оттолкнуть другого. В рекламном деле нередки и конфликты другого рода: менеджером по рекламе работает E-тип, а его клиентом является P, который возглавляет отдел продаж, или A, представляющий высшее руководство крупной компании. Полагаю, вы догадываетесь, чем чревата подобная ситуация. Руководитель рекламной службы создает E-рекламу и представляет ее на утверждение P- или A-боссу. При таком раскладе менеджера по рекламе ожидают печальные перспективы. КОММУНИКАЦИЯ Все мы знаем, как легко взять неверный тон, когда мы беремся что-то объяснять. Очень часто собеседник истолковывает ваши слова превратно. Чтобы успешно управлять, нужно уметь увлечь других своими идеями. Ваша задача — склонить людей к сотрудничеству. Непонимание — основной источник организационных конфликтов. Чтобы избежать недоразумений, нужно адаптировать свой стиль к потребностям собеседника. Мы слишком часто рассчитываем, что другие подстроятся под нас. Но если вы и вправду хотите, чтобы вас поняли, приспосабливаться к собеседнику нужно вам. Общаясь с людьми, ориентируйтесь не на продукт, а на рынок. Сконцентрируйтесь на коммуникативных потребностях собеседника. Как поступить, если вы новичок в организации или налаживаете отношения с новым клиентом, стиль которого вам незнаком? Узнайте, чем он занимается. Ознакомьтесь с организационной структурой компании, она расскажет вам многое. Если тот, кто вас интересует, занимается маркетингом, скорее всего, вы имеете дело с E. Если он работает в отделе продаж, это наверняка P. Если он вице-президент по продажам и маркетингу, его P-начало, скорее всего, возобладает над E- склонностями, поэтому считайте, что перед вами P. Бухгалтер, по всей вероятности, будет человеком A-типа. Многое о человеке могут рассказать его офис, стол, манера одеваться, осанка, степень активности. Чтобы вас понимали правильно, будьте внимательным и чутким к другим людям, наблюдайте, как они реагируют на ваши замечания и старайтесь подстроиться под их стиль. Не забывайте, что Предприниматели E видят целостную картину, они нацелены на результат, динамичны, их методы не структурированы. Производители P тоже стремительны и нацелены на результат, но видят лишь ближайшую перспективу и поглощены выполняемой задачей. Они обстоятельны, их подход структурирован. Администраторы A разделяют интерес производителей к деталям и краткосрочным результатам, но в отличие от P-типа они организованны, медлительны и ориентированы на процесс. И наконец, Интеграторы I, подобно Предпринимателям, склонны к целостному восприятию происходящего, а их методы не структурированы. При этом они, как и A, ориентированы на процесс и неторопливы. Они ждут, пока дорогу проторят другие. (Определить стиль человека, не прибегая к психологическим тестам, вам поможет моя книга «Идеальный руководитель», глава 9.) Далее мы рассмотрим все стили по порядку. Сначала я расскажу, как общаться с Производителем, затем — как иметь дело с Администратором, далее — как разговаривать с Предпринимателем и, наконец, как вести себя с Интегратором. Имейте в виду, чтобы успешно решать комплексные задачи менеджмента, вы должны научиться увлекать, убеждать и вести за собой не только своих подчиненных, но и коллег, а порой и начальство. Если все это вам удается, вы — потенциальный лидер. Кто такой лидер? Лидер для взаимодополняющей команды то же самое, что большой палец для руки: он превращает команду в единое целое, как большой палец помогает разным пальцам действовать заодно, становясь рукой. Чтобы быть лидером, нужно уметь повести за собой подчиненных, коллег и даже босса, а для этого нужно знать подход к носителям разных стилей. Как ни странно, труднее всего эффективно общаться с подчиненными. Почему? Нам кажется, что с подчиненными можно не церемониться, и, общаясь с ними, мы ведем себя невнимательно и небрежно. В итоге мы часто наталкиваемся на непонимание. Чтобы успешно общаться с кем бы то ни было, нужно все время быть начеку. Попробуйте относиться к каждому человеку в вашей организации так, словно он ваш босс, даже если на самом деле это не так. Помните о главном: ваша задача — увлечь его своей идеей. Иными словами, вместо того чтобы применять власть, попробуйте употребить влияние. КАК ВЕСТИ СЕБЯ С P — ПРОИЗВОДИТЕЛЕМ, ИЛИ ГЕРОЕМ-ОДИНОЧКОЙ Производитель стремителен, ему всегда не хватает времени, его обычное занятие — борьба с кризисом. Он внимателен к деталям, целеустремлен, его методы структурированы. Что из этого следует? Как общаться с P? Как завладеть вниманием P Представьте, что вы позвоните своему P-боссу и скажете: «Шеф, не могли бы вы уделить мне три часа? Мне нужно обсудить с вами одну проблему». Выйдет ли из этого толк? Ясное дело, нет. P почти наверняка ответит: «Три часа? Боюсь, это получится не раньше октября 2012 г. Откуда, черт возьми, я возьму для вас три часа? У меня кругом сплошные кризисы, я еще не знаю, где буду завтра!» На какое время можно рассчитывать, будучи реалистом? Пять минут. Десять минут. Максимум четверть часа. Постарайтесь быть кратким. Прежде всего нужно завладеть его вниманием, а для этого вам, возможно, придется преподнести свою проблему как кризис, а не рядовой вопрос, требующий решения. Почему? Потому что P всегда занят по горло. У него и без вас полным-полно проблем, но он занимается исключительно кризисами. А это значит, что, если ваша проблема — не кризис, ей придется подождать. Он скажет вам: «Положите ваш материал мне на стол», и больше вы о нем не услышите. Ваша записка останется у него на столе и канет в небытие вместе с тремя сотнями других проблем. Чтобы заинтересовать P-типа, заговорите о кризисе, и он уделит вам время. Изложение материала Когда вы вошли в его кабинет, не начинайте излагать вопрос с Адама и Евы. Лучше начните с конца, т.е. для начала подведите итог. Скажите ему, каковы ваши выводы. И лишь потом представьте дополнительный материал, который он попросит, и ответьте на вопросы. Главное — начать с конца, с решения, которое вы предлагаете. После этого скажите, что вы уже работаете над этой проблемой и все, что вам нужно, — это его одобрение: «Шеф, у нас кризис, время поджимает, поэтому у меня уже есть решение. Мне нужно одно — чтобы вы дали мне добро». Как получить одобрение своего решения Почему нужно говорить подобные вещи? Потому что если цейтнота нет и вы еще не взялись за внедрение решения, он скажет: «Положите ваш материал мне на стол». Если наш P — Герой-одиночка, вам и в самом деле придется взять инициативу на себя, потому что он никогда не доверит вам никакой работы; вы должны поручить ее себе сами. Но чтобы избежать ненужного риска, вам все равно нужно заручиться его согласием. Изложите дело примерно так: «Джим, у нас кризис, не могли бы вы уделить мне пятнадцать минут? Вот проблема, вот то, что я уже сделал. Чтобы довести дело до конца, мне нужно ваше одобрение». Все. Вопрос решен. Теперь представьте, как воспримет подобный стиль общения A. Вы звоните ему и говорите: «У нас кризис, я уже принял решение и занимаюсь его внедрением». Что за этим последует? Вас немедленно уволят! «Кто дал вам право браться за внедрение решения? — закричит A. — Как вы посмели проявлять инициативу без моей санкции?» Имея дело с A, вы не можете ступить ни шагу, не спросив разрешения. Впрочем, E-босс тоже уволит вас в подобной ситуации. Почему? Потому что то, что вы сделали, было не его идеей. В этих случаях нужен совсем иной подход. Если вы P-тип и работаете под началом A, вероятно, вам случалось совершать ошибку, описанную ниже. Вы обнаружили проблему и нашли решение, а затем отправились к начальнику, чтобы рассказать, как вы ее решили. Вам было непонятно, почему он побагровел от ярости и метал громы и молнии. А причина заключалась в том, что вы поступили как P, имея дело с A, а тот не выносит подобный стиль. Вам нужно было сделать это в его манере. Как отменить неудачный план Как быть, если ваш P-босс поручает вам реализовать решение, которое вы считаете крупной ошибкой? Если вы скажете, что у вас нет времени, он не поймет вас. «Значит, надо больше работать», — скажет он. Лучше скажите, что в данный момент вы целиком и полностью поглощены борьбой с более серьезным кризисом и приметесь за порученную работу, как только у вас выдастся свободная минутка. Когда он поинтересуется, как идут дела, расскажите ему об очередном кризисе, с которым вы боретесь, и заверьте его, что при первой возможности выполните его поручение. Рано или поздно задание потеряет смысл, и вы сможете с чистой совестью забыть о нем раз и навсегда. Если такая стратегия не работает, вам остается сказать прямо: «Я не буду это делать. Это грозит бедой». P-руководитель согласится с вами, если ваша позиция обоснованна и разумна. Хочу подчеркнуть, что я не советую выполнять решения, которые, по вашему мнению, чреваты катастрофой. Я считаю, что в таком случае нужно постараться предотвратить беду или уволиться, третьего не дано. Если вы не уверены в правильности решения, попытайтесь переубедить тех, кто его принял, однако если это не удастся, вам придется подчиниться. КАК ВЕСТИ СЕБЯ С A — АДМИНИСТРАТОРОМ, ИЛИ БЮРОКРАТОМ Руководителя A-типа в первую очередь интересует не что, а как. Он путает форму с функцией, а значит, вам придется уделять самое пристальное внимание форме. Его не волнует, разразился кризис или нет, для него гораздо важнее, соблюдаете ли вы надлежащую процедуру. Как завладеть вниманием A Не заговаривайте с Администратором о кризисах — он ненавидит их всей душой. Если вы хотите завладеть его вниманием, покажите ему, что ваша проблема — это нарушение давным- давно принятого правила, решения или корпоративного принципа, на худой конец элементарного здравого смысла: «Здесь явное отступление от правил. Мы все согласовали, но, представьте себе, они не выполняют договор. Так не пойдет. Это неправильно». Обязательно употребите слово «правильно». Как получить одобрение своего решения После этого познакомьте A-босса со своим решением. Ни в коем случае не морочьте ему голову альтернативными вариантами, предложите ему одно-единственное решение. Приведите как можно больше примеров, которые доказывают, что оно было успешно опробовано ранее. Составьте длинную пояснительную записку (чем больше бумаги, тем лучше), изобилующую подробностями и примечаниями. Убедите A, что ваше решение одобрено всеми светилами и авторитетами и не сопряжено с риском. Закончите свою речь фразой вроде: «Таковы мои рекомендации, и если из этого ничего не выйдет, я готов взять всю ответственность на себя». A-руководитель всеми силами стремится избежать риска. Когда возникает проблема, найдите способ интерпретировать ее как отклонение — для Администратора это серьезный стимул взяться за ее устранение. В идеале ваше решение не должно быть сопряжено с риском. Тогда у A не будет оснований возражать, и он скажет: «Прекрасно, можете действовать». Изложение материала Как держаться с Администратором в обычных обстоятельствах, во время ежедневных собраний и обсуждения текущих вопросов несрочного характера? Вы должны соблюдать протокол. Прежде всего никаких сюрпризов. Если вам нужно поговорить с A, заранее попросите его назначить вам встречу. Не вздумайте явиться к нему как снег на голову. Если вы это сделаете, первые полчаса беседы будут потрачены впустую. Вместо того чтобы слушать вас, Администратор будет терзаться мыслью о том, что вы застали его врасплох, не дав ему подготовиться. Он будет ощущать себя беззащитным и потому обиженным. Не забывайте, его день расписан по минутам. Его неделя расписана по минутам. Вся его жизнь распланирована. Поэтому ваш бесцеремонный поступок — внезапное появление — нарушает планы всей его жизни. Договоритесь о встрече заранее и уведомите его о теме предстоящего разговора, чтобы дать ему время подготовиться. Далее. Используйте поправочный коэффициент. Я употребляю этот термин для оценки и корректировки присущего каждому стилю восприятия времени. К примеру, E и P динамичны, а A и I действуют обдуманно и неторопливо. Я обнаружил, что у меня как у E этот поправочный коэффициент равен шести. Когда я говорю своим подчиненным: «Мы справимся с этим за час», в действительности работа занимает шесть часов. Если я говорю им: «Мы сделаем это за неделю», на нее уходит шесть недель. E-тип подобен орлу, который парит высоко в небе: единожды взмахнув крыльями, он преодолевает расстояние, которое на земле равно полумиле. Чем выше он парит в облаках, тем меньше кажется ему расстояние на земле. Однако, чтобы проделать тот же путь, тому, кто остался на земле, приходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья, что требует немало времени. Предприниматель обычно упускает это из виду, поэтому важно не забывать про поправочный коэффициент. Поэтому если вы, будучи P или E, отвели на предстоящий разговор с A полчаса, вам нужно позвонить ему и сказать: «Мне нужно встретиться с вами часа на три». Почему? Потому что нужно учитывать свой поправочный коэффициент. Если вы условитесь с A о получасовой встрече и задержитесь у него на три часа, он вам этого не простит. Оговорите продолжительность встречи заранее и придерживайтесь этой договоренности. |