Практическое занятие по дисциплине Управление проектами. Ицхак-Адизес-Развитие-лидеров-2008. Нурит, которая и без этой книги видит людей насквозь
 Скачать 3.11 Mb.
|
|
После этого начинайте отслеживать процесс. Каким образом? Вам придется устраивать собрания, составлять графики работ и отдавать письменные распоряжения: кто, что и в какие сроки должен сделать. По истечении назначенного срока проведите собрание: «Как обстоят дела с этим? Что происходит с тем?» E нужно очень постараться, чтобы сделать то, что A делает, не задумываясь, как нечто вполне естественное. Если E не справляется с административными функциями сам, ему придется нанять A, чтобы тот выполнял соответствующую работу. Действуйте с холодным сердцем E — творческая, неуемная, экспрессивная натура. Он чрезвычайно эмоционален, и это чрезвычайно ценное качество нередко становится источником неприятностей. Пока E очарован кем-то или чем-то, жизнь прекрасна и удивительна. Когда он огорчен или раздосадован, прекрасное становится безобразным. E делается агрессивным и высокомерным и может оскорбить и унизить собеседника, не считаясь с чужим самолюбием. E управляют чувства и нервная энергия. Он редко бывает спокойным. При этом он куда более влиятелен, когда владеет собой. Сдерживая свои эмоции, он может сконцентрировать энергию. Если E поддается чувствам, эта энергия расходуется впустую, и предприниматель превращается в разрушителя. Эмоциональный подъем помогает генерировать идеи, но не реализовывать их. С новорожденной идеей нужно обращаться как с младенцем: сначала отмыть, а потом не спускать с нее глаз. Притормозите. Сбавьте обороты. Успокойтесь. Если вы на взводе, значит, время действовать еще не настало. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ Скажите людям, что они вам небезразличны и вы нуждаетесь в их одобрении и поддержке, а еще лучше, докажите это своими поступками Обычно поведение E говорит об обратном. Пытаясь привлечь внимание окружающих, E нередко отталкивает людей. Он ищет то, что можно изменить. Он считает, что чем серьезнее изменение, тем больше шансов быть замеченным. Если изменение вызывает неразбериху, E радуется, что произвел фурор. Он не замечает, что, хотя ему и удалось привлечь внимание, на него смотрят с неприязнью. Сея хаос, E нередко вызывает негодование окружающих. Так складываются отношения любви-ненависти. Люди любят E — с ним интересно, он общителен, открыт, обаятелен — и одновременно ненавидят его за то, что он выводит их из душевного равновесия и вносит в их жизнь сумятицу. Они обижаются на E, считая его грубым и невнимательным. На самом деле ваши попытки привлечь внимание объясняются неутоленной потребностью в любви и уважении. Поскольку из-за вашего поведения реакция окружающих не оправдывает ваших ожиданий, со временем вы можете превратиться в угрюмого отшельника. Удовлетворить потребность в любви и признании проще, чем вы думаете. Для этого не обязательно устраивать разгром или предлагать новые идеи. Вполне достаточно быть внимательным к окружающим. Разливаясь соловьем на собрании, помните, что другие тоже имеют право голоса E нужна аудитория, и он стремится создавать ситуации, в которых сможет высказаться. При этом он терпеть не может слушать, как выступают другие. В дискуссии E любит играть первую скрипку и часто стремится к полному контролю над ситуацией. Вы организуете собрание, требуете, чтобы люди явились на него, но в процессе обсуждения не обращаете на их доводы никакого внимания. Вы отводите присутствующим роль зрителей, дело которых сидеть и безмолвно внимать, рукоплеща и восхищаясь. Вы попросту не видите в них полноправных участников происходящего. Само собой, такое поведение обижает людей. Почему их приглашают на собрание, но не дают говорить? Они чувствуют, что, хотя вы настаивали на их присутствии, душой вы не с ними. Немудрено, что, аплодируя вам, они думают о том, как отучить вас задирать нос. Ради всего святого, постарайтесь вести себя иначе. Слушайте больше, говорите меньше. Чем выше ваша должность, тем больше следует слушать и тем меньше говорить. Если вы оказались на самом верху, ваше дело не объяснять людям, что им следует делать, а определять, чего делать не следует. Пусть люди сами предлагают, что они должны делать. E испытывает адские муки, когда сидит и молча слушает других, но это чрезвычайно важно для создания атмосферы взаимного доверия и уважения. Следует отметить, что моя методика включает обязательные нормы поведения, которые должны соблюдаться во время любой дискуссии. (См. раздел «Железные правила» в главе 9.) Первое правило гласит: никто не имеет права прерывать выступающего. Тот, кто нарушает эти правила, должен заплатить штраф. Небольшая сумма денег за нарушение — вполне достаточная мера воздействия для A, которая поможет ему запомнить правило. Однако на E денежное взыскание не производит впечатления. В моей практике были случаи, когда E, являясь на собрание, швырял на стол стодолларовую купюру со словами: «Я расплатился заранее. Теперь я буду говорить что хочу и когда хочу!» Поэтому к E я стал применять другой вид наказания. Вместо того чтобы платить штраф, E лишается права выступать, когда очередь доходит до него. Это весьма действенный метод. Чтобы лишить E слова во время обсуждения, мне приходится собрать все свое мужество. Такое взыскание нужно обсудить с E до начала собрания и заручиться его согласием. Но это правило работает. E учится соблюдать дисциплину и не перебивать выступающих. Чем меньше вы перебиваете собеседника, тем чаще будете слышать то, что могли бы сказать вы сами В Мексике шутят, что в споре проигрывает тот, кто первый замолчит, чтобы перевести дыхание. Мексиканцы то и дело перебивают друг друга. Точно так же ведут себя итальянцы и израильтяне: такая манера общения характерна для жителей Латинской Америки и Средиземноморья. Я называю это «беседой глухих». Оба собеседника глухи. Каждый из них торопится высказаться и перебить другого и в итоге слышит только себя. Слова собеседника часто наводят E на очередную мысль. Взволнованный, он перебивает говорящего и начинает без умолку разглагольствовать сам. Но если вы не даете собеседнику договорить, вам некогда выслушать ни его, ни самого себя. Сбавьте обороты. Закройте рот и послушайте, что вам говорят. Если вы сделаете паузу, чтобы перевести дыхание, это не значит, что вы проиграете спор. Почему вам трудно услышать самого себя? Попробую объяснить. Представьте себе компьютер. Его ресурсы для запоминания и обработки данных ограниченны. Если производительность данного компьютера недостаточна для решения конкретной задачи, вам придется либо использовать более мощный компьютер, либо объединить ресурсы нескольких небольших совместимых компьютеров через сеть. Как распределяется работа в такой сети? Наиболее эффективный способ предполагает, что задачи распределяются между компьютерами с учетом возможностей программного обеспечения каждого из них. Какое отношение все это имеет к людям? Человек пытается решить проблему. Эта проблема сложна и многогранна, и его мозг страдает от перегрузки. Одна часть мозга думает о том, почему возникла проблема и что с ней нужно делать. Другая — о том, как реализовать предполагаемое решение. В итоге человек страшно устает и приходит в смятение. Он должен учесть слишком много факторов и оценить слишком много вариантов. Наш герой обращается за помощью к своему коллеге. Он выбирает того, кто вызывает у него доверие и уважение, и при этом придерживается иного стиля, нежели он сам. Что произойдет дальше? Если вопросы что и почему решены, коллега поинтересуется, как обстоит дело с как и когда. Понравится ли это нашему герою? Вряд ли. Возможно, он даже разозлится. Но ведь его всего лишь спросили об аспектах, которые ему не под силу проанализировать в одиночку. Все это, как я считаю, говорит о том, что, не слушая собеседника, вы лишаетесь возможности услышать мнение, которое созвучно вашему собственному. Если люди не слышат друг друга, они подобны компьютерам, которые не могут обмениваться информацией. В итоге решение задачи оставляет желать лучшего: комитет по созданию лошади разрабатывает верблюда. Вопрос не означает несогласия, а кто-то другой тоже может предложить неплохую идею E хочет контролировать любую ситуацию и всегда выходить победителем. Все новые идеи должны принадлежать ему одному, и даже если кто-то просто задает ему вопрос, он воспринимает это как вызов. Постарайтесь не забывать, что не каждое возражение представляет собой личный выпад. Человек может просто не согласиться с вашим предложением. Более того, если у кого-то есть собственная идея, это не значит, что он не согласен с вашей. Он всего лишь предлагает рассмотреть еще один вариант, не более того. Во время собраний и встреч держите при себе ручку и блокнот. Дайте людям возможность высказаться, и слушайте их внимательно и непредвзято. Возможно, кто-то и впрямь не согласен с вами, но может статься, он просто предлагает идею, которую вы сможете изменить, улучшить или приберечь про запас. Не все идеи должны принадлежать вам. Не набрасывайтесь на того, кто выдвинул собственное предложение. Вместо этого делайте записи. Если чужая идея вам не вкусу, вы можете написать у себя в блокноте: «Этот тип просто болван. Нужно его уволить», — но вслух не произносите ни слова. Написав нечто подобное, вы почувствуете облегчение, а обдумать случившееся и решить, что делать дальше, вы сможете позднее. E испытывает потребность делиться своими идеями и не скрывает своих чувств к тем, кто его раздражает. Вместо того чтобы высказываться вслух, запишите то, что вас подмывает сказать. Не исключено, что, прочитав написанное позднее, вы будете рады, что промолчали. Это относится и к письмам, написанным в состоянии аффекта. Не отправляйте такое письмо сразу, перечитайте его спустя 24 часа. В большинстве случаев вы будете рады, что не поддались минутному порыву, и уничтожите письмо, чтобы его не увидел никто и никогда. Выражая несогласие, не следует держаться враждебно E часто осуждают за нечуткость. На самом деле Предприниматель чрезвычайно чуток, но только если дело касается его самого, а не других. E-руководитель чувствителен к возражениям, как героиня знаменитой сказки «Принцесса на горошине», которая не могла уснуть из-за горошины под горой перин. Но наша E-принцесса не просто жалуется, что горошина не дает ей покоя. Если она недовольна, начинают лететь головы. Поэтому люди стараются помалкивать. Они не смеют не только возражать, но и соглашаться, боясь, что их слова будут истолкованы превратно. Чтобы понять, что хочет сказать собеседник, будьте спокойны и внимательны. Прислушивайтесь к тому, что он говорит, и к тому, о чем он умалчивает. Обычно E не хватает на это выдержки, особенно если речь идет о вопросе, который близок его сердцу или стимулирует его творческое начало. Чуткий и уязвимый E бросается в атаку так яростно, что порой, даже если он согласен с собеседником, кажется, что он готов стереть его в порошок. Иногда он держится так враждебно, что собеседник чувствует себя оскорбленным. Громче — не значит доходчивее. Вы и без того облечены властью, и нет необходимости напоминать об этом, повышая голос. Обычно достаточно прикоснуться, наносить удар нет нужды. Агрессивнее — не значит эффективнее. Пугаясь и приходя в замешательство, люди работают менее плодотворно. Запомните: тише едешь, дальше будешь. Чем больше вы болеете за дело — а вы отдаетесь любому делу со страстью — тем невозмутимее вам следует держаться. Сбавьте обороты. Научитесь глубоко дышать. Расслабьтесь. Прикусите язык, да покрепче. Слышите ли вы то, что не произносится вслух? В любой группе есть проблемы, о которых принято помалкивать. Это относится как к компании, так и к семейной жизни. Есть темы, затрагивать которые слишком опасно, так как их обсуждение может нарушить зыбкое равновесие и погубить отношения. Однако нередко мы обходим молчанием самые острые вопросы, а уходить от их обсуждения недопустимо. Это тот самый «дохлый лось в гостиной», о котором я упоминал в предыдущей главе. В 1995–1997 гг. мне пришлось консультировать коалиционное правительство Македонии. Как-то раз я поднял один вопрос, и министр иностранных дел, наклонившись ко мне, шепнул: «Не трогайте эту тему. Вы разрушите коалицию». Порой в политике, чтобы сохранить непрочную коалицию, приходится избегать обсуждения наболевших проблем. Но для брака или компании такой подход губителен. Отказываясь обсуждать темы, которые могут разрушить ваши отношения, вы рано или поздно уничтожите свой брак. Это зловонный дохлый лось. То же самое относится и к компании. Проблемы, от которых вы отворачиваетесь, неизбежно приведут вашу компанию к краху. Знаете ли вы, о чем не говорят вслух в вашей компании? Обычно E так поглощен своими идеями и размышлениями, что не слышит, о чем говорят другие и тем более о чем они предпочитают помалкивать. Задумайтесь, о чем и почему молчат окружающие, и выберите правильный момент, чтобы обсудить больную тему. Если вам это не по силам, — вы никогда не занимались этим раньше, а времени учиться нет, — воспользуйтесь помощью I- члена команды. Он будет держать вас в курсе дела. Спросите его, о чем, по его мнению, умалчивают окружающие. I чует дохлого лося за милю и без труда растолкует, что происходит у вас под носом. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Хотя вы сторонник децентрализации управления, ваш стиль принятия решений ведет к сосредоточению власти в одних руках. В итоге ваши подчиненные сталкиваются с «уловкой-22» Однажды мне довелось работать с австралийским предпринимателем, который оказался самым настоящим Поджигателем. Он то и дело жаловался: «Я вкладываю в дело душу, а мои подчиненные всего лишь участвуют в работе. Они недостаточно преданы делу. Они не берут быка за рога. Они не заботятся о развитии компании». Я сказал: «Неужели вы не видите, что они не могут проявить инициативу? Если кто-то отважится на это, вы разозлитесь, что он принял не то решение, которое приняли бы вы. А не проявляя инициативы, они не могут быть успешными руководителями или лидерами. Они попросту не способны одержать победу и сделать то, что вы от них хотите. Неужели вы этого не понимаете?» Он и вправду не понимал этого. Почему? Потому что хотел получить все сразу: контролировать любые инициативы и в то же время иметь в подчинении творческих людей, готовых пойти на риск. Некоторые деревья имеют такую густую листву, что она не пропускает ни солнечный свет, ни дождь. В результате почва под таким деревом остается бесплодной. Другим растениям там не выжить. Подобное влияние оказывает на организацию E. Мой второй сын, Шолем, уже работая в моем институте, однажды сказал мне: «Папа, ты напоминаешь мне огромный зонтик. И ты не представляешь, как тяжело под ним выжить». Это ужасно обидно. Я очень хочу, чтобы у меня в подчинении работали творческие, заинтересованные люди, но мой стиль, моя авторитарная манера и стремление монополизировать творческое начало подавляют моего сына и других людей, которые у меня работают. Всем E я даю совет, которому стараюсь следовать сам: держитесь чуть поодаль от своей организации. Один ярко выраженный E сказал мне, что он специально поселился подальше от своего офиса, чтобы не появляться там слишком часто и дать своей организации возможность дышать. Другой мой клиент, Дион Фридленд, один из крупнейших предпринимателей ЮАР, который сейчас живет во Флориде и является совладельцем Magnum Funds, сказал мне, что чем больше времени он проводил за границей, тем успешнее работала его компания. Почему? E подобен майонезу — его избыток забивает вкус салата. Понаблюдайте, не мешаете ли вы работе собственной организации. Ваши идеи плодятся как кролики, но вашим подчиненным не под силу переварить больше одной идеи за раз. Именно поэтому я порекомендовал Биллу Гроссу создать компанию Idealab, один из первых интернет-инкубаторов для бизнес-идей в США. Гросс стал моим клиентом, когда руководил компанией Knowledge Adventure. Продав ее и размышляя, чем заняться, он спросил моего совета. Я ответил: «Для одной компании вас слишком много. Создайте компанию, которая создает компании. Вместо того чтобы владеть одной компаний на сто процентов, можно владеть двадцатью процентами пяти компаний и не управлять ни одной. Ваше дело — создавать компании. После того как компания встанет на ноги и мобилизует капитал, пусть ею управляет другой генеральный директор. Навещайте его раз в месяц, определяйте направление работы и отслеживайте ход дела. Каждый ваш визит загрузит его работой как минимум на месяц. Слишком частые визиты означают переизбыток идей, который задушит компанию». Так родилась Idealab. Избыток идей столь же плох, как их отсутствие. Вашим руководителям необходимо пространство для маневра. Путешествуйте, отправляйтесь на воды, плавайте на яхте, поселитесь подальше от офиса… Дайте своим руководителям вздохнуть свободно. Управляйте с помощью служебных записок E всегда переполнен идеями — их куда больше, чем можно осуществить. Но его подчиненным трудно отличить внезапные озарения своего босса от решений, которые подлежат внедрению. Чтобы не сбивать людей с толку, предупредите их, что ваше «да» это и в самом деле «да», только если оно представлено в письменном виде и заверено вашей подписью. Я говорю своим подчиненным: «Решение не принято, пока оно не оформлено письменно». Чтобы идея не превратилась в незрелое решение, пусть ваши подчиненные требуют представить ее в письменном виде. Это особенно важно для организаций, которые работают в сфере культуры — снимают фильмы, издают книги, имеют дело с исполнительским и изобразительным искусством. В таких организациях существуют две параллельные структуры — творческая и коммерческая. Они управляют организацией совместно, принимая решения сообща. Решения творческого характера влияют на бизнес, а деловые решения отражаются на распределении ресурсов, которые выделяются на творческие начинания. Это порождает конфликты и разногласия между двумя структурами. Те, кто отвечает за коммерческую сторону дела, думают прежде всего о финансовых показателях, а художественный руководитель считает, что тем самым они ущемляют его право на свободу творчества. Представителям бизнес-структуры кажется, что люди творческого труда неуправляемы и могут пустить компанию по миру. Одержав верх, любая из этих структур может уничтожить другую. Если возобладает бизнес-структура, творческая работа превратится в ремесленничество, а если дать карт-бланш художественному руководителю, компании грозит неизбежное банкротство. Как же быть? Нужно разработать процедуру, которая определяет, кто принимает решение в той или иной ситуации. |