Практическое занятие по дисциплине Управление проектами. Ицхак-Адизес-Развитие-лидеров-2008. Нурит, которая и без этой книги видит людей насквозь
 Скачать 3.11 Mb.
|
|
Но что происходит на самом деле? Что представляет собой действительное? Приведу пример из своей практики. Лет десять назад одна бразильская компания, семейное предприятие в третьем поколении, пригласила меня приехать, чтобы уладить разногласия между владельцами. Они боролись за власть, но ни одна из группировок не могла привлечь достаточно сторонников, чтобы одержать победу. Изучив ситуацию, я обнаружил, что в период расцвета бразильской экономики, когда перспективы были весьма обнадеживающими, руководители компании взяли несколько крупных долларовых ссуд в американских банках. Затем экономика пришла в упадок, обменный курс бразильской валюты упал, и ссуды легли на плечи компании тяжким грузом: 95% доходов уходило на выплаты американским банкам в счет погашения долгов. Я собрал владельцев компании — общим числом 35 человек — и спросил: «Кто здесь хозяин?» «Мы, — ответили они. — Нам принадлежат акции, которые оставили нам отцы и деды. Мы владеем компанией. Каждому принадлежит его доля». Тогда я сказал: «Я понимаю, что вы должны и хотите владеть компанией, но если 95% заработанных средств уходит на выплаты банкам, кто извлекает выгоду из существования этой компании на самом деле? Как можно владеть имуществом, которое не приносит дохода? Вы владеете клочком бумаги, а деньги уходят банкам. На самом деле вы не извлекаете из своей собственности никакой выгоды, и ситуация не изменится, пока междоусобицы продолжаются. Может статься, что к концу дня у вас не останется ни цента. То, чего вы хотите и что вам причитается, не станет вашим, пока вы не объединитесь, чтобы изменить положение дел». Тот же самый синдром наблюдается на Ближнем Востоке. Создание палестинского государства неизбежно, потому что этого требует реальное положение дел. Хотя некоторые израильтяне считают, что этого не следует допускать, миллионы палестинцев не могут испариться по мановению волшебной палочки. А воинственным палестинцам рано или поздно придется смириться с существованием Израиля, поскольку миллионы израильтян тоже вряд ли исчезнут без следа. И те и другие останутся на этой земле. Однако чтобы эта реальная политика [12] стала руководством к действию, необходимо изменить последовательность рассуждений: логическую цепочку «должно быть — хочу — есть» должен заменить подход «есть — хочу — должно быть. Заметьте, что мышление по принципу «должно быть — хочу — есть», идет ли речь об исламском джихаде или группировке ХАМАС, с одной стороны, или об агрессивно настроенных религиозных евреях, с другой стороны, — это логика A. Следует делать то, что велят Коран или Тора. Все эти экстремисты пытаются силой превратить действительное в требуемое, тем самым обрекая на гибель тысячи невинных людей. Чтобы проверить, способны ли вы различать действительное, желаемое и требуемое, проанализируйте высказывание Тома Делэя, лидера республиканцев в палате представителей Конгресса США, опубликованное в газете USA Today 22 августа 2002 г. Делэй отвечает тем, кто критикует президента Буша за позицию в отношении Саддама Хусейна: «Каждое поколение должно собраться с духом и не обращать внимания на робкие увещевания тех, кто готов поставить на карту нашу безопасность, веря лживым обещаниям, принимая желаемое за действительное и идя на уступки… Вопрос не в том, начинать войну или нет, ибо войну нам уже навязали». Какова логика рассуждений Делэя и тех, кого он критикует, с учетом понятий действительное, желаемое, требуемое? (Подсказка: в отрывке нарушена нормальная последовательность данных понятий.) Ответ на этот вопрос дан в конце раздела. Вопрос всегда в том, каково реальное положение дел, а не каким ему следует быть. Носители разных стилей рассуждают по- разному. P считает: что бы ни происходило, так и должно быть. E убежден, что все должно идти так, как ему хочется. A думает лишь о том, что должно быть, и в результате не замечает, что происходит на самом деле. Попробуйте ненадолго забыть о том, что должно быть. Проанализируйте реальное положение дел. Прислушайтесь к тому, что говорят P и E. Сопоставьте их доводы и спросите себя: чего хочу я сам, исходя из реальной ситуации? Примите во внимание соображения, касающиеся затрат и внедрения, и подумайте, что вам следует делать. Итоговое решение должно отражать действительное, желаемое и требуемое в правильной последовательности. Чтобы решение было обоснованным, приведите в порядок свой мыслительный процесс и прислушайтесь к носителям иных стилей, чьи предпочтения отличны от ваших. Удастся ли вам это? Если нет, вы будете принимать скверные решения, и рано или поздно ваша организация зайдет в тупик. Ответ на вопрос к выступлению Тома Делэя. Сам Делэй рассуждает так: то, что происходит в действительности, — это именно то, что нам следует делать (действительное = требуемое). «Каждое поколение должно [требуемое] собраться с духом и не обращать внимания на робкие увещевания тех, кто готов поставить на карту нашу безопасность… Вопрос не в том, начинать войну или нет, ибо войну нам уже навязали [действительное]». Иными словами, следует принять то, что есть. Это образ мышления, характерный для P. Те, кто, по словам Делэя, «готов поставить на карту нашу безопасность, веря лживым обещаниям, принимая желаемое за действительное и идя на уступки», по-видимому, убеждены, что то, чего они хотят, должно воплотиться в реальности (желаемое = требуемое). Так рассуждает E. ВНЕДРЕНИЕ Чем больше письменных инструкций, тем меньше вероятность, что они будут выполняться У сефардских евреев есть поговорка: «От крайности добра не жди». Однажды мне довелось ужинать с выдающимся профессором медицины. Я спросил его: «Если бы вы могли описать всю медицину одним словом, что это было бы за слово?» «Умеренность», — ответил он, не задумываясь. Иными словами, если вы спите сутки напролет — это плохо, и если вы не спите вовсе — это плохо. Если вы предаетесь чревоугодию — это плохо, и если вы не едите совсем — это плохо. То же самое относится и к управлению. -A-- — это крайность, - -E- — другая крайность. Обоим придется сдерживаться, если они намерены сотрудничать, а сотрудничества им не избежать, поскольку организации нужны они оба. Подобным образом вы должны работать над своим браком вместе со своим супругом, чей стиль, бьюсь об заклад, диаметрально противоположен вашему. Скорее всего, вы поженились именно потому, что дополняете друг друга, а значит, ваши дети вырастут эмоционально здоровыми и гармоничными. Постарайтесь, чтобы различия стилей способствовали взаимному обогащению и не создавали угрозы вашим отношениям. E я советую записывать все. Но A я стараюсь отговорить от этого. Не записывайте все подряд, иначе люди будут думать только о том, как заранее подстелить соломки. Каким образом? Они будут следить, чтобы все их слова и действия были запротоколированы и подшиты к делу, дабы в случае чего поднять документы и опровергнуть несправедливые обвинения. На это уходит так много времени, что может погубить компанию. Каждое слово анализируется до бесконечности, и люди тратят больше времени на сравнение и интерпретацию записей, чем на внедрение принятых решений. Ни одно решение не принимается раз и навсегда Администратор ненавидит перемены. Он — полная противоположность E, который живет, чтобы изменять мир. Типичный A может сказать: «Мы потратили деньги, проанализировали ситуацию и решили, что делать. И мы не намерены пересматривать свое решение». Но почему бы и нет? Процесс изучения бесконечен. Внешние условия меняются, и любому решению в перспективе суждено измениться. Нередко вносить коррективы вынуждает процесс внедрения — вы обнаруживаете непредвиденные обстоятельства, которые мешают реализовать решение. Не оставляйте принятое решение без внимания: «Это дело сделанное». Следите за его внедрением, будьте начеку, кто знает, что таит в себе будущее? За решениями нужен глаз да глаз, как за детьми. Если ваш ребенок едва научился ходить, вы ни на минуту не оставляете его без присмотра, ведь с ним может случиться все что угодно. Так же и ваши решения — не всегда, но очень часто в процессе внедрения приходится вносить поправки. Само собой, вы должны принимать взвешенные, разумные решения и учитывать издержки, связанные с потенциальными изменениями. И чрезмерная гибкость, и ее недостаток могут обойтись очень дорого. Необходимо найти золотую середину, именно поэтому A и E должны работать вместе. Тогда объем изменений будет разумным. Инструкции множатся, как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки Вступив в должность, новый президент SAS Ян Карлсон устроил собрание и отменил все действующие в компании инструкции. Он сказал: «Давайте начнем с чистого листа». Почему? Он знал, что одни правила порождают другие. Поясню, о чем идет речь. Представьте, что вы пытаетесь управлять каким-то объектом. Вы пишете несколько правил. Как и следовало ожидать, вскоре вы обнаруживаете ряд отклонений и исключений. Чтобы контролировать эти отклонения, вы создаете новые правила и пишете новые инструкции и в результате выявляете новые отклонения. Правила делаются все подробнее, и скоро никто не может и шагу ступить, не заглянув в инструкцию. Узких мест и заторов становится все больше, и в итоге борьба за эффективность задушит компанию. Скрупулезное соблюдение правил не улучшит положение дел. Не путайте количество с качеством. Жестко придерживаясь инструкций, вы заставляете людей писать бесконечные отчеты и заполнять бесчисленные бланки, но это не повышает качества. Напротив, оно снижается, поскольку большую часть времени люди читают и пишут отчеты, вместо того чтобы выполнять свои прямые обязанности. Не превращайтесь в узкое место и не создавайте заторы. Возможно, лучше избавиться от некоторых формальностей. Чтобы добиться успеха, нужна свобода действий. Развязаны ли у вас руки? Можете ли вы ослабить контроль? Вам нужны правильные поступки, а не правильные методы Между E и A есть важное различие. E часто совершает правильные поступки, применяя неправильные методы, тогда как поступки A нередко ошибочны, но его методы всегда безупречны. Кто совершает правильные поступки, действуя правильными методами? Святые, которые, увы, встречаются крайне редко. Ошибочные поступки в сочетании с неправильными методами — удел недотеп, которые не годятся в руководители. Так что же нужно нам? Взаимодополняющая команда. E решает, какие действия правильны, A определяет правильный метод, а P воплощает их решение в жизнь. Организация предпринимает правильные действия и применяет правильные методы. Все довольны и счастливы. Одна моя знакомая хотела открыть ресторан. Она отлично готовила, но не имела опыта в бизнесе. Я сказал ей: «Первым делом подыщи себе A, которого ты готова сделать своим партнером. Если ты найдешь того, кто тебе по душе, кого ты ценишь и кому доверяешь, можешь подыскивать место и инвесторов. Если нет, пойди и прими холодный душ». Иными словами, ты первоклассный повар, ты умеешь готовить вкусную и аппетитную еду. Найди A, который будет контролировать затраты и заниматься бухгалтерией, иначе ты лишишься своих сбережений. Консультируя E, я всегда советую ему работать с P, обучая A, я интересуюсь, есть ли у него E. Любой организации необходима взаимодополняющая команда. Всегда есть иные пути Администратор разрабатывает систему, он вкладывает в нее деньги и поддерживает установленный порядок. Если кто-то предлагает ему альтернативную систему, он выходит из себя. Сам вопрос о том, нет ли иного пути, для A звучит как призыв к оружию. То же самое относится и к P: путь, которым он следует, кажется ему единственно верным. Он слишком занят, чтобы обсуждать альтернативы. Возможность пойти иным путем даже не приходит ему в голову — ему некогда что-то менять. Спросите E, нет ли иного пути, он ответит: «Конечно, есть!» — и предложит сразу несколько вариантов. Но если вы поинтересуетесь, какой из них лучший, он встанет в тупик. Стремясь оставаться гибким и свободным, E не желает связывать себя одним-единственным конкретным планом. Он считает, что каждый вариант имеет свои преимущества. Будучи A, вы без труда выявите недостатки любого пути. Но если вас спросят, есть ли другие варианты, едва ли вы сумеете предложить хоть один. Поэтому пусть E предложит вам несколько альтернативных решений. Отберите из них лучшие. Если вас не устраивает ни одно из них, уточните свои требования, и E немедленно подбросит вам еще несколько идей. Не позволяйте собственному стилю загнать вас в угол. С помощью тех, кто вас дополняет, вы будете принимать более качественные решения. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ Не будьте наивны. Не думайте, что с вами согласны все Собрание под руководством администратора — это хорошо организованная катастрофа. Повестка дня продумана и четко сформулирована. Все придерживаются регламента. Собрание чрезвычайно эффективно. Но злободневные вопросы не обсуждаются. Американцы называют это «синдромом дохлого лося»: все знают о наболевшем, но предпочитают говорить на другие темы. Дохлый лось валяется посреди конференц-зала на виду у всех, он разлагается и издает невообразимый смрад, но все, как ни в чем не бывало, продолжают обсуждать незначительные детали внедрения, делая вид, что ничего не замечают. Почему люди не обращают внимания на дохлого лося? Потому что, если кто-нибудь заведет о нем разговор, A немедленно учредит комитет, который примется выяснять, кто виноват и кто должен отвечать за случившееся. Затеять такую дискуссию равносильно политическому самоубийству. Поэтому участники собрания предпочитают держать язык за зубами. Их девиз: «Все прекрасно». Несомненно, компания потерпит крах, но всему свое время. Будьте бдительны! Если люди молчат, это не значит, что им нечего возразить. Они просто боятся открыть рот. Будет очень полезно, если вы предложите вести собрания кому-нибудь другому. Наблюдая за происходящим со стороны, вы увидите куда больше, чем с председательского места. Чтобы создать команду, позвольте людям возражать вам и друг другу Администратор любит держать все под контролем, поэтому ему нравится, когда с ним соглашаются. Как правило, люди чувствуют это и избегают споров. В результате A думает: «Мы работаем как одна команда». Он глубоко заблуждается! Работа в команде — это не бесконечные уступки и молчаливое согласие. Чтобы создать настоящую команду, нужны разногласия. Почему? Потому что в полемике мы узнаем нечто новое и взаимно обогащаемся. Такая атмосфера благоприятствует обучению. Почему евреи такие умные? Потому что они все время спорят. Они спорят даже с теми, кто говорит, что они все время спорят. Споры заставляют людей думать. Хотя при правильном подходе разногласия могут быть весьма полезными, носители всех четырех стилей их терпеть не могут. -- E- воспринимает возражения как личные нападки. (При этом он обожает возражать другим.) P--- убежден, что возражения — это потеря времени: «Давайте объединимся и примемся за дело». Для ---I возражения — это конфликт, который нужно предотвратить любой ценой. -A-- считает, что возражения могут привести к изменениям и сделать ситуацию неуправляемой, а значит, они недопустимы. Я считаю, что разногласия естественны и полезны. Именно разногласия и конфликты позволяют принимать качественные, взвешенные решения. Буддистское изречение гласит: «Полное единодушие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать». Есть и другое высказывание: «Если двое согласны во всем, без одного из них можно обойтись». Начните собрание словами: «К концу дня я приму решение. Однако сначала я хочу выслушать всех вас, и в первую очередь тех, у кого есть возражения. Это поможет мне принять разумное, обоснованное решение». Если вы начнете собрание таким образом, вам не нужно бояться, что разногласия помешают принять решение или что ситуация выйдет из-под контроля. Происходящее в вашей власти, поэтому расслабьтесь и дайте людям возможность возражать. Выслушайте их мнение. Возражения не представляют для вас угрозы. Напротив, позволив людям открыто выражать свое несогласие, вы выявите истоки противодействия. Если же вы попытаетесь внедрить решение, не представляя контраргументов, вы можете столкнуться с упорным сопротивлением и будете не в состоянии понять его первопричину. Помните: ситуацию контролируете вы и никто другой, ведь в конце дня вам предстоит принять окончательное решение. Выслушав возражения, вы не утратите власть. Команда должна быть гибкой A любит, чтобы все делалось по правилам. Но если повестка дня сформулирована так жестко, что на обсуждение каждого вопроса отводится несколько минут, это самый верный способ погубить творческое совещание команды. Жестко определить временныґе рамки для обсуждения каждого вопроса очень полезно, если речь идет о пересмотре уже принятых решений или обмене информацией. Но если вы планируете устроить мозговой штурм, разработать план, проанализировать ситуацию или решить иную творческую задачу, это гибельный подход. Процесс творчества непредсказуем. Никто не знает, сколько времени вам понадобится. Чтобы люди имели возможность свободно высказаться, нужно проявить гибкость. Если вы хотите, чтобы собрание было результативным, позвольте ему быть неэффективным. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Сократив число собраний, вы успеете сделать больше A устраивает огромное количество собраний и строго следит за соблюдением всех формальностей, тратя на это уйму драгоценного времени. Проводить собрания по любому поводу необязательно. Не стоит собирать команду для обсуждения несущественных деталей. Если бы ваши часы переводили время в доллары и показывали, во сколько обходится участие в собрании отдельных сотрудников, вы пришли бы в ужас, увидев, сколько денег вы тратите на собрания. Перестаньте руководить с помощью служебных записок Это симптом заболевания, которое уже упоминалось выше, — мании составления инструкций. A неустанно изобретает новые правила и корпоративные принципы. Все заносится в инструкции или превращается в служебные записки. Теперь, когда у нас есть электронная и голосовая почта, A-руководители становятся еще опаснее. Персонал может попросту захлебнуться инструкциями. Подчиненные A тратят массу времени на чтение, составление и регистрацию служебных записок. Они документируют каждый свой шаг. Вы убеждены, что, строго соблюдая инструкции и правила, вы повышаете эффективность. Но не забывайте, что тем самым вы снижаете результативность. Вам кажется, что, документируя всё и вся, вы делаете организацию высокоэффективной, но, оценив ее результативность, вы придете в ужас. Попробуйте подойти к делу иначе. Управляйте, ориентируясь на результаты. Объясните своим подчиненных, на какие результаты вы рассчитываете, и позвольте им самим изыскать пути достижения цели. Определите важнейшие корпоративные принципы (чего не следует делать), чтобы предупредить грубые нарушения. Сформулируйте основные правила. И хватит! Прочие инструкции должны остаться руководящими указаниями. Вы удивитесь, обнаружив, что вам удалось повысить результативность, не потеряв в эффективности. Если ваши сотрудники приходят и уходят вовремя, это не значит, что на рабочем месте они занимаются тем, чем нужно. A приходит на работу вовремя и вовремя уходит домой. Его подчиненные следуют примеру босса. Они быстро понимают: то, что они делают в рабочее время, не так уж важно. Чтобы A был доволен, вполне достаточно придерживаться внутреннего распорядка. И вновь основное значение придается форме, а не функции. Здорово, когда люди приходят и уходят вовремя, но куда важнее, чем они заняты в рабочее время. Не рассчитывайте, что они будут делать то, что положено. Хотя не каждого, кто опоздал или ушел не вовремя, нужно считать нерадивым работником. Если человек опоздал, выслушайте его объяснения, возможно, у него была уважительная причина. Но главное — наблюдайте, чем занимаются люди на работе. Соглашатели нередко выражают несогласие у вас за спиной A воспринимает «нет» как вызов. То же самое относится к E. Люди, которые подобно A и E любят власть, окружают себя соглашателями. Бюрократу нравится окружать себя людьми с ментальностью конторских крыс — они никогда не спорят и благоговеют перед правилами. Поэтому организация с -A-- во главе безупречна лишь на первый взгляд: вам кажется, что вокруг чистота и порядок, пока вы не заглянете под ковер, где скопилась чудовищная грязь. Почему? Потому что подчиненные -A-- научились делать вид, что проблем нет и в помине, а правила строго соблюдаются. Когда их спрашивают: «Как дела?», они без запинки отвечают: «Все под контролем», лихорадочно заталкивая проблемы под ковер. Что заставляет их скрытничать? Ответ прост — страх. Подчиненные Бюрократа знают: если рассказать о проблеме боссу, тот учредит комитет, который займется поисками нарушителя, и кто знает, чем кончится такая охота на ведьм. Со временем спрут может вытянуть свои щупальца и схватить того, кто дерзнул пожаловаться. Лучше уж не высовываться… A-руководитель предпочитает нанимать тех, кто покладист и не будоражит других. Но будьте бдительны — нередко тот, кто сговорчив в вашем присутствии, ропщет у вас за спиной. И если проблемы и возражения вызывают у вас негативную реакцию, подчиненные вынуждены скрывать от вас правду. С такими подчиненными вам никогда не понять, насколько вы владеете ситуацией. Вам не известно, кто находится в оппозиции и вставляет вам палки в колеса. Фасад безупречен, но внутри все прогнило. Позвольте людям выражать свое неодобрение открыто, и им не придется ворчать и перешептываться у вас за спиной. Так вы узнаете, чем и почему они недовольны, а главное, сможете устранить проблему, пока рана не нагноилась. Чтобы подчиненные начали вам доверять, убедите их, что не станете убивать гонца, принесшего дурную весть, или искать и наказывать виноватых. Нанимая новых сотрудников, прислушайтесь к своей интуиции. Не полагайтесь на тесты A придерживается механистического подхода. Он любит, чтобы все было задокументировано и обосновано. Поэтому, нанимая людей, он обожает устраивать экзамены и тесты. К сожалению, тест не может ответить на все вопросы. Иногда все ответы на бумаге верны, но вы нутром чувствуете, что перед вами не тот, кто вам нужен. Нередко вы все же нанимаете такого претендента, чтобы позднее обнаружить, что интуиция вас не обманула, а тесты подвели. Полагаясь только на тесты, вы не доверяете своей интуиции, за которой стоит ваш жизненный опыт. Это ошибка. Проведите тестирование, а затем отложите его результаты в сторону и прислушайтесь к своему сердцу. Что подсказывает вам опыт? Иначе впоследствии может оказаться, что вы снова ошиблись, хотя ваши методы были безупречны. Давать поручения и делегировать полномочия — не одно и то же. Делегирование полномочий означает децентрализацию управления и предполагает право принимать незапрограммированные решения Для начала определимся с терминами. Давая вам поручения, я говорю, что вы должны делать. Делегируя полномочия, я говорю, чего вы не должны делать, т.е. определяю границы, а что делать, решаете вы сами. Децентрализация управления благотворна для предпринимательства. Она воспитывает чувство ответственности, люди работают с воодушевлением и относятся к делу по-хозяйски. Раздача поручений создает совершенно другую атмосферу. Поскольку администратор боится утратить власть, он не склонен делегировать полномочия, предпочитая давать поручения. Кроме того, он путает эти понятия. A кажется, что, давая поручения, он обеспечивает децентрализацию управления. Он не понимает, почему результаты не оправдывают его ожиданий. Один из моих клиентов рассказывал мне, как служил в израильских ВВС. Однажды ему, тогда военному летчику, приказали перехватить вражеский самолет, египетский истребитель МИГ, который нарушил границу Израиля. Выполняя задание, он поддерживал связь с командиром авиационного соединения. Принцип израильских ВВС — вести бой, не вторгаясь в воздушное пространство противника. Поэтому командир нашего героя, опасаясь, что тот может нарушить это правило, приказал ему: «Выйти из боя». — «Приказ понял», — ответил летчик, продолжая преследование. Командир повторил свой приказ, но летчик не повернул назад и в конце концов сбил вражеский истребитель, не нарушив воздушную границу Египта. — Вы не попали под трибунал? — спросил я своего собеседника. — Ведь командир приказал вам прекратить преследование. — Напротив, мне объявили благодарность, — ответил он. В израильских ВВС разрешено не выполнять неразумный, с вашей точки зрения, приказ. Здесь считают, что тому, кто находится в зоне боевых действий, виднее. Но если вы ошиблись, вам непоздоровится. Если бы мой клиент вторгся на вражескую территорию, он попал бы под трибунал. Однако ему удалось сбить МИГ, не нарушив государственную границу, и ему объявили благодарность. В данном случае функция имеет преимущество перед формой. Если бы от летчиков требовали выполнять приказ независимо от результата, если бы форма превалировала над функцией, нашему герою грозил бы трибунал за нарушение приказа независимо от того, что произошло с вражеским истребителем. Занимаясь децентрализацией управления, помните: корпоративных принципов и правил не должно быть слишком много. Основную массу инструктивных материалов составляют руководящие указания. Не позволяйте форме возобладать над функцией. Оценивайте работу по результатам. Обсудите с подчиненными цели, которых они должны достичь, и дайте им возможность импровизировать. Зная, к чему стремиться, и четко представляя корпоративные принципы и правила, они добьются поставленных целей, не нарушая установленных границ. В чем состоят ваши обязанности? Следите, чтобы люди не нарушали корпоративные принципы и правила, и, опираясь на свои знания и опыт, помогайте им добиваться нужных результатов. Вы терпеть не можете жалоб, но молчание — признак апатии, от которой один шаг до смерти Когда A спрашивает своих подчиненных, как идут дела, те отвечают: «Прекрасно», — поскольку, как уже говорилось, боятся, что, узнав о проблеме, A ужесточит контроль. Если возникает проблема, A устраивает собрание и начинает охоту на ведьм. Чтобы проблема не повторилась, он изобретает множество новых корпоративных принципов и правил. Это еще больше осложняет жизнь подчиненных A. Боясь попасть в переплет, они предпочитают умалчивать о проблемах. Беда в том, что A не знает, что скрывается за молчанием персонала. Может статься, что в компании назревает буря или, хуже того, соглашатели, впавшие в апатию, постепенно превращаются в Мертвые пни. Это хорошо иллюстрирует следующая притча. Жил да был один король. Однажды он приказал своим министрам повысить налоги. Министры отправились оповестить народ о повышении налогов и, вернувшись, сказали королю: «Ваше величество, люди плачут и молят о пощаде — налоги слишком высоки». — «Повысьте их еще», — сказал король. Министры вновь повысили налоги и, вернувшись, сказали королю: «Ваше величество, люди плачут еще горше — налоги слишком высоки». Но король опять приказал министрам повысить налоги. Министры повиновались. На этот раз по возвращении они доложили: «Теперь все прекрасно, ваше величество. Люди молчат». И тогда король воскликнул: «Боже мой! Немедленно уменьшите налоги!» Когда люди молчат, они безучастны к тому, что творится вокруг. Производительность равна нулю. Инновации отсутствуют. А значит, доходов, которые облагаются налогами, не будет. Пока идут разговоры, вы знаете, что происходит. Тишина может означать все что угодно и зачастую не то, чего вам бы хотелось. Возможно, у людей опустились руки, и пропало желание работать. А может быть, они копят силы для переворота. Если внешне все прекрасно и вам кажется, что вы владеете ситуацией, будьте бдительны. Не исключено, что на самом деле ситуация давно вышла из-под контроля. |