Практическое занятие по дисциплине Управление проектами. Ицхак-Адизес-Развитие-лидеров-2008. Нурит, которая и без этой книги видит людей насквозь
 Скачать 3.11 Mb.
|
|
Какое отношение все это имеет к A? A игнорирует закон Парето. A стремится контролировать всё и вся и тратит на это уйму времени и денег. Если вы решили захватить сто процентов рынка, имейте в виду — пытаясь привлечь последнего клиента, вы потратите больше, чем заработаете. Такой путь неэффективен. Нужно знать, когда остановиться. То же самое относится к контролю. Попытки добиться стопроцентного контроля могут обойтись очень дорого. Мне приходилось иметь дело со специалистами по обеспечению качества, которые стремились к такому жесткому контролю, что затраты на него превышали создаваемую ценность. Вы понимаете, как важно быть бережливым, но вам трудно оценить потенциальную ценность. Иными словами, вы готовы тратить средства на контроль ради контроля, не понимая, что при этом вы бросаете деньги на ветер и душите компанию. Для начала попробуйте прикинуть, во что обойдется повышение качества на 20% и окупятся ли эти усилия. Неопределенность — не самое страшное E нутром чувствует рынок, тенденцию, курс и старается не упустить свой шанс: «Нужно пошевеливаться, и немедленно!» На что A обычно отвечает: «Мне кажется, мы еще не готовы. Ситуация на рынке еще не прояснилась окончательно. Давайте подождем, сейчас это слишком рискованно». Такая позиция объясняется тем, что A подобно P не выносит неопределенности. Но если P готов сделать что угодно — даже наломать дров, чтобы не ждать, пока все выяснится, A может ждать вечно, не понимая, что бездействие в эпоху перемен хуже неопределенности. В отличие от Предпринимателя, A не чувствует тенденции и не умеет верно истолковывать детали, которые просматриваются в тумане. Он предпочитает определенность. Беда в том, что, когда тенденция станет более определенной, шанс будет упущен. Поэтому A никогда не создают компании, основателями компаний бывают только E. Ваше нежелание рисковать, занимаясь преобразованиями, делает вас противником новых идей. Чтобы добиться цели, организации приходится преодолевать ваше сопротивление. Те, кто считает своим долгом доводить дело до конца, учатся действовать в обход вас. Поймите, оценить риск — не значит отказаться от него. Неопределенность — часть процесса. Научитесь мириться с ней и даже приветствовать ее. Благоприятным возможностям всегда сопутствует риск. Кто не рискует, тот не добьется успеха. Но если неопределенность — не худшее из зол, значит, есть беда пострашнее? Несомненно. И для вас это бездействие в эпоху перемен. На свете есть масса вещей, о которых вы не знаете Администратору всегда нужны неопровержимые доказательства. «Зебр не бывает», — может заявить он. Почему? «Потому что я их никогда не видел». Даже если кто-нибудь подробно опишет зебру, A не поверит, что зебра существует, пока не увидит ее своими глазами. Но на свете есть масса вещей, о которых вы не знаете. Уважайте других людей и доверяйте их знаниям и опыту. Учитесь анализировать, экстраполировать, строить догадки, выдвигать гипотезы! Научитесь говорить: «Не знаю точно, но мне кажется…» Это без труда дается E-типу, но очень нелегко для вас. Чтобы произнести слова, которые иногда бывают весьма кстати, вы должны преодолеть предубеждения, присущие вашему стилю. Если вы услышали нечто новое, неведомое вам прежде, изучите то, что вы узнали. Будьте открытым и непредвзятым. Глава 5 Рекомендации pAei- руководителю КОММУНИКАЦИЯ Не все следует систематизировать и вносить в инструкции Администратор страдает манией составления инструкций: все документируется, для любого процесса составляется детальное описание, организация не может шагу ступить без письменного распоряжения. Примером этой мании может служить любая государственная бюрократия, в том числе военная бюрократия Соединенных Штатов. Для пущей эффективности на все есть письменные инструкции, язык которых так насыщен аббревиатурами, что его нужно расшифровывать, чтобы понять, о чем речь. Однако реальность требует быстрой реакции, и во имя результативности вам порой приходится нарушать правила, призванные обеспечить эффективность. Нужно стараться быть гибким, а значит, иметь право отклониться от нормы и сократить предписанную процедуру. Чтобы сделать организацию более гибкой и утратить контроль над ситуацией, рассортируйте все инструктивные материалы на «указания», «правила» и «корпоративные принципы». Руководящие указания — это инструкции, которые при желании можно проигнорировать. Они опираются на накопленные знания и опыт и могут быть письменными и устными. Тот, кого они касаются, волен выполнять их или не выполнять. Такая свобода предоставлена потому, что условия «на поле боя» могут отличаться от стандартных и опыт прошлого может оказаться неприменимым. Поэтому они называются руководящими указаниями. Правила — это инструкции, которые менеджер может нарушить, если сочтет сложившуюся ситуацию исключением из правил. Нарушая правило, ему следует уведомить об этом своего руководителя, дело которого — предупредить негативные последствия. Если последствия нарушения правила незначительны, руководитель может критически переоценить правило и перевести его в разряд руководящих указаний. Что такое корпоративные принципы? Их нельзя нарушить без предварительных санкций. Никто не вправе отступать от них без разрешения руководства. Корпоративных принципов не должно быть много. Недаром Библия содержит всего десять заповедей, иначе их было бы слишком сложно соблюдать. А для некоторых многовато и десяти. Каждый сотрудник компании должен знать, что относится к корпоративным принципам, что — к правилам, а что — к руководящим указаниям. Но, работая с компаниями, я часто вижу, что, имея дело с инструктивными материалами, люди не в состоянии отличить одно от другого. Особенно это касается транснациональных компаний, находящихся на поздних стадиях жизненного цикла. Консультируя такие компании, я предлагаю использовать для каждого вида материалов свой цвет. Руководящие указания печатаются на белой бумаге, правила — на голубой, корпоративные принципы — на розовой. Теперь, взглянув на папку-скоросшиватель, вы сразу определите объем каждого вида инструктивных материалов — много белого, меньше голубого и всего несколько страниц розового. В пухлой подшивке руководящих указаний нет ничего дурного, если вы не путаете их с другими инструктивными материалами. Что происходит, если не разграничить разные категории инструктивных материалов? Для -A-- любая инструкция станет правилом или корпоративным принципом. --E-, мнение которого то и дело меняется, будет по умолчанию воспринимать любую инструкцию как руководящее указание. P будет совершенно сбит с толку. Работая на A, он окажется парализован, а работая на E, так удручен и подавлен, что перестанет доверять решениям босса. Другая опасность кроется в том, что, если инструктивных материалов — правил и корпоративных принципов — становится слишком много, организация стремительно стареет. В молодой организации разрешено все, что не запрещено. В старой организации запрещено все, что не разрешено. Наступает момент, когда избыток корпоративных принципов приводит к тому, что организационная культура меняется, и людям начинает казаться: все, что им хочется сделать, уже запрещено, если на то нет особого разрешения. Вместо того чтобы молить о прощении, все молят о разрешении. В итоге атмосфера становится столь удушающей, что даже при очевидной необходимости что-либо предпринять люди боятся взять на себя ответственность. «Лучше я не буду этого делать, пока не получу особого разрешения, чтобы, чего доброго, не нарушить какое-нибудь правило», — рассуждают они. В крупной бюрократической организации никто не шевельнет пальцем, пока не получит разрешение босса — и желательно в письменном виде! (Это называется «заранее подстелить соломки».) Знаете ли вы, к какой категории относится каждое решение в вашей компании? Если нет, разберитесь в этом вопросе. Запишите все решения и распределите их по категориям. Людям невдомек, что у вас на уме, если вы не поделитесь своими мыслями A всегда держит рот на замке. Подобно I он предпочитает помалкивать. Все знают, о чем думает P, — он рассказывает об этом без утайки. Не отличается скрытностью и E, который любит размышлять вслух и делится своими мыслями, даже когда его об этом не просят. На собрании E то и дело меняет свою точку зрения, P ерзает в кресле, I внимательно слушает, а A записывает. Наблюдать за ними очень забавно. Но скрытность не всегда идет A на пользу. Если вы безмолвствуете, никто не знает, что у вас на уме. С одной стороны, загадочное молчание дает вам власть. Почему? Потому что власть — это информация. Если люди не знают, что вам известно, они боятся вас. Делясь информацией, вы теряете силу. С другой стороны, вы даете окружающим повод для кривотолков. Люди истолковывают ваше молчание на свой лад, и, само собой, их догадки не всегда верны. Я понимаю, вам нелегко делиться информацией. Вы не любите говорить, не приведя свои мысли в порядок. Ведь если ваши идеи не будут четкими, логичными и обоснованными, недалеко и до беды. Но молчание чревато еще более серьезными неприятностями, поскольку люди могут истолковать его превратно. Поэтому высказывайте свои соображения вслух, а при необходимости добавьте: «Мне просто захотелось поделиться своими мыслями». Сначала говорите, потом думайте Этот совет связан с предыдущим. Посмотрите на E, который думает вслух. На собрании предприниматели чувствуют себя как рыбы в воде: они кричат, спорят и перебивают друг друга. Вы же, скорее всего, тихонько сидите в стороне, и никто не обращает на вас внимания. P и E кажется, что с вами что-то не так: «Почему он молчит? Неужели у него нет никаких идей?» На самом деле ума вам не занимать, но вы предпочитаете не ввязываться в драку, пока не сформулируете свою мысль четко. Более того, поскольку, не предлагая ничего нового, вы дотошно расспрашиваете о деталях и возможном риске, вас часто считают обструкционистом, которого занимают разные пустяки. Те, кто осуществляет преобразования, предпочитают не обращать на вас внимания. Поэтому там, где другие открыто высказывают свое мнение, молчать не всегда разумно. Оставаясь сторонним наблюдателем, вы отказываетесь от участия в процессе совместного принятия решений. Включитесь в обсуждение и внесите свое предложение, даже если вы пока не убеждены в его правильности. Скажите: «Это лишь один из вариантов». Поставить все точки над i можно и позже. За B не всегда следует C. Все зависит от того, что имеется в виду Администратор мыслит линейно: если за A следует B, за B — C, а за C — D, ему комфортно и спокойно. Но иногда G связано с A, A — с Y, Y — с J, а J имеет отношение к B. Порой A, B, C, D идут в привычной последовательности, а порой порядок оказывается неожиданным — D, E, M, A. Если рассматривать бизнес с холистической точки зрения, вы увидите, что разные элементы связаны между собой. Кого касается происходящее? Как меняется ситуация? Что является движущей силой? Иногда это рынок, иногда продукт, иногда технология, иногда нечто совсем иное. Обсуждение может идти разными путями в зависимости от очередности рассмотрения обстоятельств. Большинство A — как и P — очень не любят такое нелинейное движение вперед. Подобное обсуждение кажется им непоследовательным, и им жаль времени, потраченного впустую. И все же чрезвычайно важно научиться выслушивать доводы разных сторон. Если движение вперед идет не по прямой, это еще не значит, что дискуссия непоследовательна. Сохраняйте спокойствие. Говорят, удовольствие доставляет не цель путешествия, а движение к ней. То же самое применимо к описанной ситуации. Присоединяйтесь к тем, кто отправился в путешествие. Команда изучает альтернативы и возможности. Еще ничто не решено. Не волнуйтесь, пока мы просто целуемся, и никто не собирается жениться. Медленнее не значит понятнее A считает, что делать быстро — значит делать плохо. Он передвигается степенно и важно. Его речь нетороплива, а тон внушителен. Он подолгу обдумывает каждую мелочь. Когда A чувствует, что собеседник в замешательстве, он говорит еще медленнее. Почему? Ему кажется, что это делает его речь более доходчивой. Но медленнее не значит понятнее, а реакция собеседника, возможно, вызвана тем, что ваши слова вызывают у него протест, а ваша медлительность — раздражение. Точно не значит правильно Для администратора $999 999,50 — это не миллион, а 8,31 — это не 8,30. A педантичен и точен. A принесет вам бюджет на $300 150 178,96 — и он не шутит! Он придает огромное значение числу, включая самую последнюю цифру, и упускает из виду общую картину. Бюрократ может осваивать неправильный рынок, создавать неправильный продукт — словом, двигаться не туда, куда нужно! — но все данные всегда просчитаны до тысячных долей. Почему A одержим мелочами? Потому что он предпочитает не рисковать. Ему хочется надежности и порядка. И это маниакальное стремление к точности может в конце концов привести его к краху. Я видел A, которые занимались стратегическим планированием — кипы бумаг, испещренных схемами, графиками и таблицами, — не видя общей картины. Администратор может подробно описать каждое дерево — от макушки до корней, но не представляет, как выглядит лес и где он находится. Эту болезнь я называю «презентациеманией» — бесконечные презентации, бесчисленные слайды. Свет выключен, в зале темно, и A неутомимо перелистывает страницу за страницей, приводя один довод за другим, хотя присутствующие весьма смутно понимают, о чем идет речь. Чтобы увидеть целостную картину, изложите свои соображения на одной странице. Начните с конца. Сформулируйте свои выводы, а затем обоснуйте их с помощью таблиц и графиков. Повторяю еще раз, начните с конца. Не начинайте с начала, надеясь, что слушатели придут к тем же выводам, что и вы сами. Если вы не знаете чего-то наверняка, так и скажите. В этом нет ничего страшного, если вы представляете курс, которого придерживаетесь. Бюджету не обязательно быть точным, главное — верные ориентиры. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Вы в курсе любых затрат, но не имеете представления о ценности Это настоящая беда администратора. Он редко думает о ценности, ведь затраты определенны, а ценность предположительна. Представьте, что компания размышляет, следует ли ей внедряться на определенный рынок. Специалисты еще не успели обсудить потенциальную доходность рынка, а A уже спрашивает: «Можем ли мы себе это позволить?» Сотрудников отдела маркетинга, обычно носителей E-стиля, это приводит в ярость. Ценность и вправду менее определенна, чем затраты. Но это не умаляет ее значения. Чтобы заработать, нужно потратиться. Если вы не думаете о ценности и боитесь рисковать, едва ли вы окажетесь в гуще событий. Нельзя сорвать банк, не истратив и пары пятаков. Флип Уилсон Оцените риск и вероятность успеха и сравните то и другое. Научитесь придавать значение ценности. Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного A тратит уйму времени, хлопоча о деталях. Он предпочитает поступать правильно, а не совершать правильные поступки. Иными словами, он предпочитает образцово неверный образ действий приблизительно верному. Если провести параллель с игрой в теннис, можно сказать, что A направляется к мячу, лишь когда поймет, куда он упадет. Разумеется, он не успевает отразить удар. E-менеджер умеет опережать события. Он прикинет, куда летит мяч, бросится туда и в нужный момент будет готов отбить его. Иногда обоснованная догадка лучше скрупулезно изученных фактов. Нет ничего плохого в том, чтобы действовать, полагаясь на интуицию, гипотезы или обоснованные предположения. Если вы способны доказать свою гипотезу, прекрасно. Но нельзя ждать ее подтверждения вечно. Попробуйте прикинуть, где приземлится мяч, бросайтесь наперехват и отражайте удар. Возможно, вы ошибетесь. Но если вы будете ждать, пока мяч упадет, чтобы понять, куда бежать, вы будете двигаться в верном направлении, но вам не удастся отбить мяч. Процесс безупречен, но абсолютно нерезультативен. Если проблема существует издавна, это не значит, что ее решение будет долгим Спросите администратора: «В чем проблема?» — и он начнет с Адама и Евы. «Все началось с того…» — и опишет вам предысторию проблемы во всех подробностях. Изучив историю проблемы за две тысячи лет, он убежден, что на ее решение уйдет еще пара тысячелетий. Любая проблема кажется A чрезвычайно серьезной и сложной — ведь она уходит корнями в незапамятные времена, а значит, чтобы изменить ситуацию, нужна целая вечность. Я называю это «аналитическим параличом». E в отличие от A устремлен в будущее. В любой проблеме он видит нереализованную возможность. Он страшно переживает за будущее и весьма смутно помнит о проблемах, с которыми приходится иметь дело в настоящем. Столкнувшись с проблемой, он нередко спрашивает: «Почему этот вопрос все еще не решен?» Предпринимателю кажется, что его решение — дело прошлое. Поэтому A и E часто конфликтуют. A принимается излагать суть проблемы, углубляясь в седую старину, а E, который не в состоянии сосредоточиться надолго, отмахивается: «Погоди, дело совсем не в этом», — и начинает рассуждать о будущем. Они напоминают поезда, разминувшиеся в ночи. A говорит: «Чтобы решить эту проблему, уйдет немало времени», а E недоумевает: «Почему ты ее до сих пор не решил?!» P при этом интересует лишь одно: «Что нужно делать сейчас?» А I переводит взгляд с одного на другого, сетуя: «Почему мы не можем объединиться? Почему мы не находим общего языка?» Будучи A, вы считаете, что проблема укоренилась так глубоко, что решить ее будет непросто. Вы заблуждаетесь. Даже застарелая проблема далеко не всегда имеет сложное решение. На самом деле иногда, чтобы выиграть время, есть смысл оперативно устранить самые болезненные симптомы, с тем чтобы заняться вопросами долгосрочного характера позднее. Не все, что ломается, следует чинить Однажды мне пришлось работать с руководителем компании, в которой действовал очень сильный и несговорчивый профсоюз. Как-то раз, идя следом за руководителем по лестнице, я заметил, что ступени довольно грязные. Я спросил его: «Почему бы вам не навести здесь порядок?» — «Потому что у меня есть дела поважнее, — ответил он. — Если я буду растрачивать свое политическое влияние по пустякам, мне придется оставить без внимания более серьезные вопросы. Нужно пользоваться своей властью разумно. Иногда приходится мириться с тем, что тебе не по душе». A-менеджеру хочется, чтобы все и всегда было безупречным. Но с политической точки зрения это небезопасно. Вашего политического капитала может не хватить, чтобы контролировать абсолютно все. Важно определить приоритеты. Не забывайте о будущем Нередко администратор приходит к власти, когда компания уже увязла в финансовых проблемах. Его нанимают потому, что совет директоров считает, что с появлением A в организации воцарятся «закон и порядок» и наладится контроль уровня издержек. В соответствии с выданным ему мандатом администратор следит за каждым центом и беспощадно урезает затраты. К несчастью, он не знает, как повысить объем продаж, он умеет одно — сокращать издержки. Но предприниматель, который основал компанию, до сих пор не обращал на затраты никакого внимания. Между A и E начинаются распри. «Все, на что он способен, — это погасить свет в конце рабочего дня, чтобы не тратить лишнюю электроэнергию», — жалуется предприниматель. A со своей стороны воспринимает E как неуправляемый реактивный снаряд, который бездумно поражает любую движущуюся цель и бросает на ветер средства компании. Разумеется, в краткосрочном аспекте сокращение затрат может ощутимо повысить рентабельность компании. Но здесь важно не переборщить. Нетрудно сократить издержки и быстро улучшить ситуацию. Однако, если вы будете урезать расходы, которые необходимы, чтобы повысить объем продаж, ваша, казалось бы, рентабельная компания может обанкротиться, поскольку снижение уровня продаж отстает во времени от сокращения издержек. Не забывайте о долгосрочной перспективе. Соизмеряйте затраты и ценность, так вы обеспечите не только эффективность, но и результативность. Вспомните, что случилось с Apple Computers после того, как она избавилась от Стива Джобса. Если ваша организация избавится от E, возможно, в ней будет больше порядка, но вы лишитесь генератора идей, которые помогли становлению компании и без которых ей не выжить в будущем. Не думайте, что все, что не разрешено, запрещено Заботясь о максимальной эффективности, A придумывает множество корпоративных принципов и правил и вносит их в инструкции и руководства. Однако маниакальное стремление к эффективности губительно для результативности и приводит к преждевременному старению организации. Если любое действие выполняется по правилам, людям начинает казаться, что все, что не разрешено, запрещено. Они думают, что каждый раз, проявляя инициативу, они должны спросить разрешения. Если вы столь эффективны, что любая последовательность действий регламентируется письменными правилами, ваши подчиненные постепенно утратят способность действовать спонтанно и быстро откликаться на изменения. Сократите число действующих правил и корпоративных принципов. Оставьте лишь самые необходимые. Каждый раз, когда люди нарушают какое-либо предписание, пересматривайте его заново. Может быть, данное правило следует перевести его в разряд руководящих указаний, а данному корпоративному принципу присвоить статус правила? Постоянно переоценивайте инструктивные материалы, проверяя, действуют ли они во благо организации. Оценивая любые корпоративные принципы и правила, имейте в виду: они должны приносить пользу P и E. Если они отвечают лишь требованиям A, вы проявляете чрезмерный бюрократизм. Не забывайте и другое. Если вашему персоналу приходится то и дело спрашивать разрешения, вы должны с утра до вечера быть на рабочем месте. Кроме того, вам не хватит и целого дня, чтобы дать всем желающим свое разрешение. Компания зайдет в тупик и попросту задохнется. Позвольте себе и другим проявлять инициативу и совершать ошибки. Иными словами, пусть лучше люди просят прощения, чем умоляют о разрешении. Просить прощения — более результативно, а в долгосрочной перспективе и более эффективно, чем молить о разрешении. Не каждое решение имеет прецеденты Рассматривая принятое решение, A обычно интересуется: «Кто-то уже действовал таким образом?», «Где подобное решение позволило добиться успеха?». В итоге компания плетется в хвосте, вместо того чтобы быть в авангарде. Разумеется, если прецеденты есть и если действенность решения уже подтвердилась, всегда полезно извлечь уроки из чужого опыта. Но если это не так, почему бы вашей организации не стать первопроходцем и не опробовать что-то новое? Если вы добьетесь успеха, то получите преимущество перед конкурентами и приобретете знания и опыт, которых нет ни у кого другого. Подобное не может быть диаметрально противоположным Нередко слушая, как команда обсуждает два очень похожих варианта решения, администратор не видит их сходства. Он непроизвольно преувеличивает различия. Любая трещина кажется ему Большим каньоном. «Это совершенно разные подходы», — кипятится он. Занимаясь организационной терапией, я стараюсь показать, что слово «или» иногда мешает команде принять решение. «Или» — это не либо/либо. Это не A или B. Можно выработать третье решение, C, которое объединит преимущества обоих вариантов. Это не укладывается в голове у A. Для него A и B — два совершенно разных решения. «Но ведь они похожи, — говорю я A. — Их можно объединить. Они близки, а значит, не могут быть совершенно разными. Давайте попробуем найти между ними нечто общее». Попытайтесь найти сходство между обсуждаемыми вариантами. Не зацикливайтесь на различиях. Чтобы объединить людей с помощью консенсуса, необходим компромисс. Обычно это означает, что нужно взять лучшее от каждой идеи. Это возможно, если вы видите целостную картину, а не вглядываетесь в мельчайшие детали. Если вы будете мыслить более глобально, вы найдете во всех предложениях нечто универсальное. Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом Действительное, желаемое и требуемое — три различные концепции, которые порождают множество конфликтов и нередко приводят к разочарованию и огорчениям, поскольку люди часто путают эти понятия. Представьте, что в настоящий момент (действительное) вы читаете книгу. Внезапно вы вспоминаете, что вам давным-давно следовало бы (требуемое) разобрать кое-какие бумаги. В то же время вы чувствуете, что больше всего на свете вам хочется бросить все и поехать отдохнуть. A-тип уделяет основное внимание требуемому. Вот как он рассуждает: «Все должно происходить так, а не иначе, я хочу этого, а значит, так тому и быть. Мне хочется, чтобы все было таким, каким ему следует быть». E рассуждает иначе: «Я хочу этого, следовательно, так и должно быть, а значит, так и будет. Все должно идти так, как я хочу». |