Практическое занятие по дисциплине Управление проектами. Ицхак-Адизес-Развитие-лидеров-2008. Нурит, которая и без этой книги видит людей насквозь
 Скачать 3.11 Mb.
|
|
Не мешаете ли вы организации добиваться цели? В бюрократической системе служащие знают, что довести дело до конца можно одним-единственным способом. Нужно обойти узкое место — босса-бюрократа. Так происходит в армии, в правительстве и в бизнесе. -A-- так жестко контролирует ситуацию, что люди не обращают на него внимания и действуют в обход правил, чтобы выполнить свою работу. Недавно мне рассказали историю про то, как на должность главного редактора газеты назначили типичную -A--. Она немедленно распорядилась, чтобы все сотрудники обедали в строго определенное время. Обеденный перерыв вечерней смены начинался в 19.00. Именно в этот час в редакции начинался аврал, поскольку в 20.00 материал нужно было сдать в печать. Но когда сотрудники газеты сказали об этом новой начальнице, она заявила, что правила есть правила. Во что это вылилось? Каждый вечер в 19.00 сотрудники покорно оставляли свои рабочие места и направлялись в кафетерий. Спустя несколько минут, когда главный редактор удалялась на перерыв сама, они украдкой возвращались к своим компьютерам, чтобы сдать работу вовремя. Чтобы успешно руководить, главное — научиться слушать. Не говорить, а слушать. Будьте внимательны к проблемам. Прислушивайтесь к людям, которым требуется ваша помощь. Старайтесь помочь им добиться цели. Такой подход называется поддерживающее лидерство: «Чем я могу вам помочь?» Повышая эффективность и занимаясь стандартизацией, не забывайте о конечной цели. Определите цели и ободряйте людей, предлагая свою помощь. Помните, ваше дело — не только руководить, но и служить им опорой. Проблемы и опасности могут обернуться благоприятными возмож- ностями, при этом не каждая благоприятная возможность является проблемой. Не зря в китайском языке слово «проблема» одновременно означат «возможность». Такому восприятию созвучна английская пословица: «Все, что не убивает, делает нас сильнее». Что это значит? Даже если, решая проблему, вы терпите неудачу, вы узнаете нечто новое. Так вы развиваете свой потенциал. Обернутся ли обстоятельства проблемой или возможностью, зависит от вашего отношения и подхода. Для E любая проблема становится возможностью. Для A любая возможность превращается в проблему. Поэтому A и E не любят работать в подчинении друг у друга. Когда у вас возникнет очередная проблема, попробуйте изменить отношение к ней. Спросите себя: чему я могу научиться? Всегда есть возможность узнать нечто новое. Прогнозировать и планировать — не одно и то же Занимаясь планированием, A слегка повышает прошлогодние показатели. «Чего мы добились в прошлом году? Каковы прогнозы на следующий год? Повысим прошлогодние показатели на десять процентов. Теперь у нас есть план». E, напротив, считает, что план призван констатировать желаемое: «Мы планируем стать лидерами в своей отрасли!» P не занимается планированием вовсе: «Мой план — продолжать делать свое дело». I тоже не утруждает себя планированием: «Будем заниматься тем, о чем договоримся». Предлагаю свое определение планирования. Планирование — это попытка сократить разрыв между желаемым и возможным. Хороший план сочетает подходы A и E. «Каков наш прогноз? Этого ли мы хотим? Если нет, как сблизить прогноз и желаемый результат?» A это дается нелегко. Но план — это не арифметическая прогрессия, не повышение прошлогодних показателей на несколько процентов [13] . План требует задуматься о преобразованиях, без которых не обойтись. Если преобразования не намечены, у вас нет плана. У вас есть прогноз, программа, проект, но не план. Почему? Потому что внешние условия постоянно меняются, а планирование требует прикинуть, как приспособиться к этим изменениям. Новая ситуация требует нового подхода, запрограммированные решения здесь не годятся. Учитывайте изменения. Планировать — не значит наметить, что делать завтра. Планировать — значит решить, что делать сегодня, чтобы добиться желаемого завтра Научитесь говорить переменам «да». A легче родить, чем сказать «да». Он страдает от синдрома, который хорошо описан в анекдоте. Молодой человек едет в поезде. Рядом сидит старик. «Сэр, который час?» — спрашивает молодой человек своего соседа. Старик не отвечает. Молодой человек повторяет свой вопрос: «Сэр, скажите, пожалуйста, который час?» Старик продолжает хранить молчание. Молодой человек начинает злиться. «Сэр, — говорит он, — почему вы не отвечаете на мой вопрос? Я знаю, вы говорите по- английски — я слышал, как вы разговаривали с проводником. Я вижу, что у вас есть часы. Неужели вам трудно сказать, который час?» Поколебавшись, старик отвечает: «Видите ли, я уже был готов сказать вам, который час, но увидел, что передо мной весьма смышленый юноша, и подумал, что между нами наверняка завяжется приятная беседа, а потом мы сойдем на одной и той же станции, и мне захочется продолжить разговор, и я приглашу вас к себе на ужин. А у меня есть красавица-дочь, и она непременно влюбится в вас. А я не хочу, чтобы моя дочь полюбила субъекта, у которого нет часов!» Такова натура A — когда ему задают вопрос, он путем сложных умозаключений приходит к выводу: «Я вот-вот перестану контролировать ситуацию». Однако на самом деле вас всего лишь спросили, который час. Никто не претендует на руку вашей дочери. Если ситуация позволяет, предложите: «Давайте поговорим еще. Я хотел бы послушать, что вы скажете». Решение отложите на потом. По-прежнему — не значит лучше или дешевле A пытается стандартизировать все на свете, его девиз — эффективность. Но повышение эффективности снижает результативность. Нельзя получить и то и другое одновременно. Решите, что важнее для вашей компании в настоящий момент: стать более эффективной или более результативной. Какой из факторов является определяющим? Если важнее результативность, придется поступиться эффективностью. Если главное — эффективность, опустите планку результативности. Обычно для развивающейся компании важнее результативность. Для зрелой компании актуальнее эффективность: такой организации приходится думать о рентабельности, а не только о доле рынка. Как правило, по мере старения отрасли инновации отступают на второй план. Первостепенную важность приобретают затраты. Управление цепочкой поставок и контроль уровня издержек становятся более животрепещущими вопросами. Знаете ли вы, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания и что ей нужно сейчас? Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они прекращаются лишь со смертью A стремится избежать проблем. Ему хочется, чтобы кругом были чистота и порядок, а ситуация была под контролем. Но проблемы неизбежны, поскольку неизбежны изменения. Избавиться от проблем можно лишь в отсутствие изменений, а это возможно, только если вы мертвы или при смерти. Если вы будете принимать проблемы слишком близко к сердцу, это погубит компанию. Вместо того чтобы рассказать вам о проблеме, люди будут скрывать ее. В итоге вы узнаете о случившемся, когда будет слишком поздно. Именно так терпят крах компании, подобные Enron: внешне дела идут лучше некуда, и вдруг — ни с того ни с сего — компания разоряется, поскольку никто не осмеливался высказаться вслух. ДЕСЯТЬ ЗАПОВЕДЕЙ PAEI 1. Форма не всегда порождает функцию. 2. Не все следует систематизировать и вносить в инструкции. 3. Сначала говорите, потом думайте. 4. Имеете ли вы представление о ценности, будучи в курсе любых затрат? 5. Не надо думать, что все, что не разрешено, запрещено. 6. Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом. 7. Инструкции множатся как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки. 8. Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного. 9. Сократив число собраний, вы успеете сделать больше. 10. Научитесь говорить переменам «да». ПРИМЕЧАНИЕ 1. Wouk, Herman: The Caine Mutiny (New York: Bantam Doubleday Dell, 1951). ПОВЕДЕНИЕ Чтобы начать жить, примиритесь с мыслью о смерти В книге «Отрицание смерти» (The Denial of Death) Эрнест Беккер пишет: «Мысль о смерти и страх смерти преследуют человека как ничто другое; это главная движущая сила любой человеческой деятельности, основная цель которой — отвратить неизбежность смерти, преодолеть фатум, так или иначе отрицая судьбу, уготованную каждому человеку» [1]. Именно это чувство преследует лирического героя Томаса Элиота в стихотворении «Аромат бессмертия» (Whispers of Immortality). Генри Джеймс называет его «червем, который подтачивает сердцевину» жизни. По мнению Беккера, страх смерти «не просто злая сила, которая противостоит энергии жизни; этот страх питается энергией жизни, ставя ее на службу творчеству… организм активно сопротивляется собственной хрупкости, стремясь расширить свои пределы и увековечить себя в опыте живых» [2]. Пытаясь научить руководителя управлять лучше, следует начинать с мотивации. Я убежден, что у каждого стиля есть доминирующая потребность. Для P это то, что Дэвид Маклелланд, знаменитый гарвардский психолог, называет потребностью достижения. A нужно контролировать других — это потребность власти. I испытывает потребность принадлежности [3]. Насколько мне известно, Маклелланд не определил потребность, которая движет носителем E-стиля. Я полагаю, что Предпринимателем движет страх смерти. Стремясь увековечить память о себе, он неустанно ломает голову и творит как одержимый. E больше, чем кто-либо иной, боится, что его забудут. Он жаждет бессмертия. Всю жизнь он строит себе памятник. Страсть созидания превращается у него в манию. Я пришел к выводу, что он трудится не ради денег, хотя порой сражается за них не на жизнь, а на смерть. Если спросить его: «Зачем тебе деньги? Ведь у тебя их предостаточно», — он отвечает: «Не знаю. Почему люди покоряют горные вершины? Потому что на свете есть горы. Мне захотелось воздвигнуть империю, и я это сделал». Если вы — E-тип, вы сможете наслаждаться жизнью, лишь смирившись с мыслью о смерти. Что бы вы ни делали, вам не стать бессмертным. Все на свете подвержено изменениям, и дела ваших рук ждет та же участь. Ничто не вечно. Сумел ли Иисус добиться своего в этом мире? Удалось ли это Моисею или Мухаммеду? Думаю, если бы они знали, как трактуют их идеи на земле, они перевернулись бы в гробу или содрогнулись на небесах. Нескончаемая борьба за бессмертие не позволяет вам чувствовать себя свободным и наслаждаться настоящим. Перед смертью вы с ужасом подумаете: «На что ушла моя жизнь?» Понимаете ли вы, что жить будущим — значит отказаться от настоящего? Как научиться жить настоящим? Медитируйте. Учитесь медленно и глубоко дышать. Займитесь йогой — она поможет вам обрести качество жизни, о котором вы не могли и мечтать. Всем руководителям E-типа я советую заняться йогой и медитацией. Они творят чудеса, помогая сосредоточиться на настоящем и не зацикливаться на будущем. Занимаясь йогой, вы научитесь ощущать боль, а не только причинять ее. Вы научитесь слышать свое тело, которое подскажет вам, что нужно не только внимать собственному разуму, но и не забывать об организации в целом. Человеческий разум — особенно если речь идет о E — может разрушить тело, доводя его до изнеможения. Предприниматель способен уничтожить компанию, которую создал, пытаясь выйти за пределы возможного. Что представляет собой «разум» организации? Сначала давайте поговорим о человеческом разуме. Правое полушарие мозга отвечает за творчество и чувственное восприятие — сферы деятельности E и I. Левое полушарие управляет логическим мышлением и действиями, что важно для выполнения P- и A- функций. Можно взглянуть на это и по-другому: E — это эмоции, A — рациональное мышление, P — тело, а I — дух. В практике медитации и йоги разум имеет еще одно название — «террорист». Йога учит приводить в гармонию разум и тело. Вы начинаете соизмерять свои требования с возможностями тела, прислушиваться к нему и ощущать его боль, вместо того чтобы презирать ее. Ваше тело взывает к вам, оно предупреждает, что его ресурсы не безграничны. Вы учитесь оценивать пределы возможностей своего организма и видите, что порой ваш разум предъявляет к нему чрезмерные требования. К тому же, познавая себя, вы начинаете понимать, какое впечатление вы производите на других. Йога учит дышать, направляя энергию на больное место. Дыхание — это ваше I, а I — это любовь, ведь именно любовь объединяет все живое и успокаивает боль. Устойчивые преобразования невозможны без любви. Ненависть тормозит преобразования, поглощая драгоценную энергию. Любовь, искренняя и непредвзятая, — неиссякаемый источник энергии для преобразований. (Однажды я высказал эту мысль в беседе с президентом Бразилии Фернанду Энрике Кардозу, который впоследствии признался, что запомнил эти слова на всю жизнь.) E следует оставить грубый нажим и научиться не насиловать организацию, а соблазнять ее, прислушиваясь к желаниям «тела». Йога поможет ему приобрести необходимый опыт. В начале 1980-х гг. меня пригласили на работу в Bank of America. Моя задача состояла в том, чтобы изменить культуру компании и улучшить финансовые показатели ее деятельности, которые оставляли желать лучшего. Теперь все знают меня как консультанта, который заставил стоять на голове высшее руководство Bank of America. Позднее представители высшего руководства банка говорили мне, что глубинное понимание сути менеджмента приходило к ним вместе с телесными ощущениями. E не любит испытывать боль, но часто причиняет ее другим. Йога учит его чувствовать боль и щадить окружающих. E легко увлекается любой новой идеей. Чтобы работать в тесном контакте с другими людьми, которые схватывают новые идеи не так быстро, он должен руководствоваться принципом: «Наблюдай и изучай, но не увлекайся, как бы грандиозна ни была идея». Применять этот подход на практике учит медитация. Опасно говорить E: «Как руководитель вы должны вести себя иначе». За такое вас могут уволить (хотя Предприниматель редко занимается увольнением лично, имея подручного, который приводит приговор в исполнение). Возможен и другой вариант: E перестанет обращать на вас внимание или превратит вашу жизнь в ад. Он не желает меняться. Пусть меняются остальные. E любит себя так сильно, что даже робкие критические замечания в адрес его идеи воспринимаются им как несправедливые выпады личного характера. Он может ответить на это полным разрывом отношений. Он не желает меняться. Он хочет, чтобы менялись другие. Но если сказать ему: «Несколько занятий йогой и медитацией принесут вам огромную пользу», — он доверится вам и последует вашему совету. Фразу «В жизни нужно попробовать все» сказал человек E-склада. Предприниматель обожает узнавать новое. «Ладно, попробую разок», — скажет он. На занятиях йогой я объясняю, что тело подобно организации, а разум — менеджменту, и можно потерять равновесие, стоя на одной ноге, если вас подведет один-единственный палец. К чему это говорится? Даже если разум изо всех сил стремится удержать тело в правильной позе, стратегия организации может оказаться несостоятельной, если один-единственный рабочий на сборочной линии (тот самый палец на ноге) не выполняет свои обязанности. От этого рабочего зависит реализация стратегии. Предприниматели внимательно слушают. Он ощущают боль в своем теле. Они пытаются принять нужную позу, но это не всегда получается. Это умеряет их гордыню, что чрезвычайно важно для носителей E-стиля. С помощью йоги я стараюсь обогатить E новым опытом. Он учится отвечать за боль, которую причиняет другим, принимать неизбежность смерти, задерживать дыхание и переключать свой разум с будущего на настоящее. «Не пытайся прожить жизнь за один день» Эта еврейская пословица напрямую связана со страхом смерти. Страх смерти обходится очень дорого. E — пусть неосознанно — боится, что жизнь слишком коротка и он не успеет сделать все, что хочет, прежде чем наступит вечная тьма. Он пытается втиснуть в один день целую жизнь и принимается за тысячу дел разом. Беда в том, что так вы сделаете куда меньше, чем рассчитывали. Как сказано в Библии, tafasta merube, lo tafasta — пытаясь охватить многое, ты останешься ни с чем. Пословица, которую я процитировал выше, имеет и вторую часть: «…не тебе заканчивать то, что ты начал». Иными словами, умерь свою гордыню. Ты не всесилен. Ты можешь начать. Ты можешь закончить. Но вряд ли тебе удастся довести до конца все, что ты начал. Нельзя справиться со всем в одиночку. Для E не существует предела. Он все время поднимает планку, его горизонт постоянно расширяется, как тут прийти к финишу? Завершение для него равносильно смерти. Он постоянно затевает что-то новое или перекраивает старое. Все течет, все изменяется. Чего бы вы ни добивались, вам нужно, чтобы это было сделано вчера. Вам кажется, что любая промелькнувшая секунда — это упущенная возможность. Поэтому вы не умеете просить, вы требуете. Любая просьба превращается в приказ. Вы хотите иметь все и сразу и убеждены, что получите желаемое. Однако хотеть чего-то и рассчитывать на это — не одно и то же. Все мы чего-то хотим, и это нормально. Но если вы рассчитываете, что все ваши желания будут исполняться, и считаете, что в вашей власти контролировать результат, вы можете попасть в беду. Вам начинает казаться, что все должно стать таким, как хочется вам. А так ли это? Вы мечтаете воздвигнуть себе памятник. Это похвальное желание делает вашу жизнь наполненной и осмысленной. Но, считая, что все ваши мечты должны сбываться немедленно, вы то и дело совершаете необдуманные, а то и безрассудные поступки. И если ваши расчеты не оправдываются, вы становитесь совершенно несносным. Вы напоминаете избалованного ребенка. Вы дуетесь, ищете виноватых и козлов отпущения и сеете вокруг себя хаос. Представьте, что вы указываете пальцем на виноватого, и посмотрите на свою руку. Указательный палец направлен на того, кто вас прогневил, а большой палец обращен к небесам. Он указывает на Бога. Не все зависит от того, кому вы намерены устроить взбучку. Что делают остальные пальцы? На кого указывают они? На вас! Сделали ли вы все от вас зависящее, чтобы тот, кого вы избрали козлом отпущения, добился успеха? Или вы рассчитывали автоматически получить то, что взбрело вам в голову, и отправили своего подчиненного под пули с игрушечным пистолетом? Если хотите набрать скорость, сбавьте обороты «Торопись медленно», — написал Софокл в трагедии «Антигона». Югославская пословица гласит: «Три раза отмерь, один раз отрежь». Разогнавшись сверх меры, можно наломать дров. Действовать быстро можно и не спеша. Побочные эффекты спешки могут быть катастрофическими. Если вы не умеете двигаться вперед медленно и осторожно, лекарство может оказаться хуже болезни, которую вы пытаетесь исцелить. А решение, которое порождает новые проблемы, нельзя считать идеальным. Пусть ваша идея продумана во всех деталях, если вы торопитесь, вряд ли вы в полной мере сознаете ее последствия. Спешка при осуществлении серьезных преобразований может породить глубочайшие конфликты в организации. Тем же самым порой грешит P, но последний менее опасен, поскольку его действия обычно имеют не столь грандиозный размах, как у E. Возможно, вы движетесь слишком стремительно, а ваши запросы непомерны. Чтобы понять, так ли это, нужно знать свой поправочный коэффициент. Об этом — далее. Учитывайте свой поправочный коэффициент E нетерпелив. Им движут мечты. Если он увлечен очередной идеей, ему кажется, что внедрить ее — пара пустяков. Стоит ему представить, что он взялся за дело, ему кажется, что идея уже воплощена в жизнь. Он убежден, что, если люди по-настоящему преданы его идее, это заставит их форсировать работу. Из-за этого E не в состоянии оценить, сколько времени требуется на выполнение конкретной задачи. Представьте, что вам нужно встретиться с кем-то на полчаса, чтобы решить определенный вопрос. Фактическая продолжительность такой встречи показывает, как смутно E представляет реальные временные рамки событий. В этом случае я использую термин «поправочный коэффициент». Я обнаружил, что у меня как у E этот поправочный коэффициент равен шести. Если мне кажется, что работу можно сделать за неделю, на нее уходит шесть недель. Давая поручение, я рассуждаю следующим образом: я рассчитываю, что работа будет сделана за неделю, но, хотя мне этого хочется, я знаю свой поправочный коэффициент и понимаю, что на нее понадобится шесть недель. Так я определяю срок выполнения работы, поручая ее своим подчиненным. Не забывайте о том, что ваши ожидания расходятся с реальностью. Работа займет больше времени, чем кажется вам. Чем сильнее выражено ваше E-начало — чем больше вы витаете в облаках, чем безумнее ваши мечты и решительнее ваши намерения — тем выше ваш поправочный коэффициент. Имейте в виду, что, устанавливая нереальные сроки и устраивая авралы, вы сеете недоверие. Пословица гласит: «Кто сеет недоверие, пожинает ложь». Чтобы определить свой поправочный коэффициент, поговорите с людьми, которые работают вместе с вами. Если вы доверяете своему подчиненному и знаете, что он трудится в поте лица, значит, порученная ему работа займет ровно столько времени, сколько должна занять. Вы считаете, что все должно быть так, как хочется вам, и боитесь, что не сумеете добиться своего без криков, давления и угроз. Это мешает вам нормально общаться с людьми. Поэтому вычислить свой поправочный коэффициент чрезвычайно важно. Он поможет вам откорректировать свои требования с учетом реальных условий. Глава 6 Рекомендации paEi и PaEi КОММУНИКАЦИЯ «Сбавь скорость, чтобы я понял тебя побыстрее» Эта еврейская пословица означает: «Проще накормить человека чайной ложкой, чем из пожарного шланга». Поскольку E пытается выполнить недельную работу за день, его язык не успевает за полетом его мысли. Он беспрестанно перескакивает с одного предмета на другой, а тот напоминает ему о третьем. Поток сознания заставляет его то и дело обрывать самого себя на полуслове и терять нить собственных рассуждений. Это сбивает с толку собеседника. «Какого дьявола он от меня хочет? — думает он. — Что я должен делать?» Воодушевление E заразительно. Беседа с ним нередко заставляет людей задуматься. Это здорово, да вот беда — пока E продолжает говорить, он не в состоянии слушать собеседника. Он не готов принимать новые входные данные, пока обрабатывает прежние. Но так вы можете быстро лишиться слушателей. Каждый раз, высказывая какую-либо мысль, внимательно следите за реакцией людей, чтобы определить, понимают ли они то, что вы говорите. Если у них отсутствующий вид, сделайте паузу и подождите, пока вы вновь завладеете их вниманием. Что толку говорить, если вас не слушают? Найдите себе переводчика Предприниматель общается с людьми, используя тактику молниеносных атак. Поток его сознания непрерывно меняет направление, E поминутно обрывает фразу на полуслове, пытаясь решить все проблемы разом. В итоге он постоянно ставит людей в тупик. Если вы чувствуете, что ваша аудитория не в состоянии уследить за ходом ваших мыслей, остановитесь. Замешательство окружающих — тревожный сигнал, оно говорит о том, что вы не отдаете себе отчета в сказанном. Чтобы проверить себя, найдите среди присутствующих того, кто считает, что понял услышанное, и попросите его пересказать вашу речь. Если он не в состоянии передать ваши мысли, пусть это попробует сделать кто-то другой. Ищите переводчика, пока трактовка ваших мыслей не удовлетворит вас. Выполняя это упражнение, будьте осторожны. Порой в голосе руководителя звучит насмешка и даже издевка: «Ну-ка, расскажи нам, о чем я сейчас говорил?» Собеседник чувствует себя униженным и теряет нить рассуждений. Будьте готовы к неожиданностям. Люди могут понять ваши слова совсем не так, как вы рассчитывали. На то есть масса причин. Возможно, вы изложили лишь общую идею, а ваши подчиненные, которым предстоит заниматься ее внедрением, непроизвольно добавили к ней множество деталей. Ваша идея обрела плоть и кровь, но предстала перед вами в несколько ином обличье, чем вы ожидали. Однако такие метаморфозы очень полезны. Вы видите, чем обернется ваша идея, до ее реализации. Внедрение может превратить ангела вашей мечты в чудище Франкенштейна. Чтобы вас понимали, пусть C в вашем алфавите следует за B E обобщает, проводит параллели, приводит примеры, рассказывает анекдоты и сыплет цитатами — он делает все, чтобы растолковать свои идеи и доказать их значимость. При этом он крайне редко углубляется в детали и практически неспособен изложить свои соображения последовательно от A к B и от B к C. Описывая проблему, вы излагаете свои мысли весьма путано. Окружающие интуитивно догадываются, о чем вы говорите, но вряд ли сумеют четко сформулировать вашу идею или понять, как ее можно внедрить. Вы даете представление о проблеме, но не ставите задачу, которую нужно решить. В итоге возникают чудовищные недоразумения. Идея бесполезна, если ее невозможно внедрить. Благими намерениями вымощена дорога в ад. Чтобы вас понимали, конкретизируйте проблему, используя точные данные. Прежде чем говорить, продумайте логическую последовательность изложения и не отклоняйтесь от нее, излагая свои мысли. Не спешите делиться своими мыслями E обожает думать вслух, и это бывает весьма опасным. Сам того не ведая, он может отправить своих подчиненных в полтора десятка мест одновременно, пытаясь поймать журавля в небе и тем самым нанося ущерб компании. Это происходит потому, что подчиненные E принимают высказанные вслух мысли за поручения. Как сказал мне однажды вице-президент компании из списка Fortune 100: «То, что вызывает интерес у моего босса, должно приводить в восторг меня. Так я делаю карьеру». Видя, что вы увлечены идеей, ваши подчиненные воспринимают это как руководство к действию. Как только им кажется, что вы отдали распоряжение, они бросаются его выполнять. Беда в том, что у вас ежеминутно рождается десяток новых идей, а значит, кадровые ресурсы быстро иссякнут, и в конечном итоге ваши подчиненные уподобятся белке в колесе, которая сломя голову мчится в никуда. Есть лишь один способ разорвать этот порочный круг. Научитесь держать язык за зубами, пока не убедитесь, что розданные поручения выполнены. У славян есть пословица, которая выражает ту же мысль иначе: «Сначала испеки, потом подавай на стол». Не нужно кормить людей сырыми идеями, особенно если вам приходится платить гостям за то, что они едят вашу стряпню. Попробуйте действовать по-другому. Когда вам в голову придет очередная идея, запишите ее и подшейте в папку с надписью «Идеи». Периодически просматривайте содержимое папки. Вполне возможно, что спустя некоторое время вы сочтете свою идею вздорной или пустяковой. Том Монаган, основатель Domino's Pizza, широко использовал мои методики, создавая свою компанию. Однажды он показал мне шкаф, набитый папками с надписью «Идеи». Время от времени он заглядывает в эти папки, но не забывает, что его подчиненным не под силу переварить и внедрить все идеи сразу. Если вы убеждены, что ваша идея стоит того, чтобы немедленно взяться за дело, обсудите ее с заместителем или помощником, которому вы доверяете и который не побоится вам возразить. Сделайте это, прежде чем начнете раздавать поручения подчиненным, которые будут попадаться вам под руку. |