отчет по практике. Оао Комплексный расчетный центр Прикамье
 Скачать 0.7 Mb.
|
2.3 Анализ существующей системы управления персоналомСлужба с персоналом является структурным подразделением ОАО «КРЦ - Прикамье». Численность отдела по работе с персоналом составляет 3 человека. В ООО «КРЦ-Прикамье» основная нагрузка ложится на Службу управления персоналом, которая решает следующие задачи: приём и оформление работников на предприятие; учёт работников; работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни, убывших в командировку и т.п.); прием под охрану новых объектов предприятий; своевременность комплектования вакантных должностей, повышение качества подбора работников; повышение эффективности управления персонала в структурных подразделениях; оптимизация численности работников в соответствии с потребностями предприятия; снижение показателя текучести кадров; увольнение работников и др. Работники данного отдела принимают непосредственное участие в реализации кадровой политики ОАО «КРЦ-Прикамье». Кадровая политика определяет специфику организации кадровой работы на предприятии, предусматривающей выделение специализированных комплексов мероприятий в области управления трудовыми ресурсами. Кадровая политика формулируется высшей администрацией с учетом внешних и внутренних факторов, определяющих специфику функционирования организации. К внешним факторам относят: состояние экономики страны, культурные традиции, особенности выбранной сферы бизнеса, действующее трудовое законодательство, состояние и уровень регулирования социально-трудовых отношений в отрасли, сложившийся рынок труда, местоположение организации и т. д. Внутренние факторы представлены принятым в организации типом власти, стилем управления, особенностями организационной структуры, имиджем организации и проч. На основе кадровой политики разрабатываются правила использования рабочей силы, правила, регламентирующие порядок набора персонала, продолжительность найма и п.п. Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации: поиск и подбор персонала; развитие и обучение персонала; адаптация персонала; оценка и аттестация персонала; вознаграждение и мотивирование персонала; развитие корпоративной культуры. Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений в СМИ и специализированных сайтах, также на сайте компании можно заполнить резюме. Предъявляемые требования: мужчины и женщины от 18 до 40 лет, желателен опыт работы по специальности, коммуникабельность, знание ПК, обучаемость. Подбор персонала осуществляется после проведения анкетирования и личного собеседования с кандидатом. Заключительным этапом отбора является проверка профессиональных знаний претендентов (путем установления испытательного срока от 1 месяца до 3 месяцев). Приложение к регламенту подбора персонала в компании представлено в приложении 1. Немаловажным фактором в деятельности данного предприятия является обучение персонала. На данном предприятии обучению персонала уделяется мало внимания. Работники предприятия проходят повышение квалификации и обучения 1 раз в год. ОАО «КРЦ-Прикамье» предоставляет своему персоналу официальное трудоустройство, с каждым сотрудником заключается трудовой договор. Работа с персоналом на данном предприятии осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Большое внимание на предприятии уделяется адаптации персонала. Адаптация понимается в ОАО «КРЦ-Прикамье» как процесс вхождения нового сотрудника в организацию, включающий усвоение работником норм и правил, по которым работает предприятие, вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений, овладение новым работником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. За успешную адаптацию сотрудника несет ответственность руководитель соответствующего подразделения. Продолжительность адаптационного периода составляет 3 месяца, что по времени совпадает с испытательным сроком. В ОАО «КРЦ-Прикамье» разрабатывается план адаптации для нового работника (приложение 2). Из всех существующих систем оценки персонала в компании применяется только аттестация, которая проводится специалистом по персоналу. Порядок проведения аттестации регулируется методологической инструкцией, в которой закреплены ответственность и процесс проведения аттестации, а также документация, используемая в целях аттестации. При проведении аттестации эта методологическая инструкция соблюдается. Аттестация проводится специальной комиссией. Инструкция предполагает заполнение аттестационного листа, листа оценки аттестуемого и листа самооценки аттестуемого, но фактически аттестация проводится не чаще 1 раза в 3 года. Кроме того, при аттестации не используются современные методы оценки персонала, что не делает ее эффективной. Проведем анализ основных нормативных документов системы оценки персонала (Таблица 7). Таблица 7 Нормативные документы системы оценки персонала в ОАО «КРЦ-Прикамье»
Можно сделать вывод о том, что отсутствует регламентация оценки трудовых ресурсов предприятия. Оценка персонала служит основным элементом для выявления сильных и слабых сторон кадрового потенциала предприятия, однако данный элемент системы управления персонала в ОАО «КРЦ-Прикамье» абсолютно не регламентирован. Следует отметить, что такая ситуация характерна для многих предприятий в России, однако несет в себе ряд негативных моментов: работники не поставлены в известность о том, какие факторы влияют на их должностной рост и размер оплаты труда; у организации отсутствует формальный повод для увольнения работников «по несоответствию», что создает трудности в свете антикризисной политики государства, когда суды практически всегда на стороне работника; отсутствуют возможности для выявления сильных и слабых сторон уже работающего персонала и в полной мере определения потенциала принимаемых, что может повлиять в дальнейшем на принятие управленческих решений в организации и привести к ошибкам в управлении. Что касается мотивации, то на данный момент система мотивации и стимулирования персонала в ОАО «КРЦ-Прикамье» включает: основную заработную плату; премии, доплаты. В ОАО «КРЦ-Прикамье» документами, регламентирующими порядок оплаты труда персонала, являются «Положение об оплате труда работников ОАО «КРЦ-Прикамье» и Регламент «Об использовании Директорского фонда». Порядок оплаты труда конкретного сотрудника изложен в индивидуальном трудовом договоре. Во всех структурных подразделениях ОАО «КРЦ-Прикамье» применяется повременно-премиальная форма оплаты труда, при которой заработная плата зависит от количества фактически отработанного времени и исчисляется на основе должностного оклада/часовой ставки и премии за выполнение условий и установленных показателей премирования. Выплаты всем категориям работников в Компании производятся за фактически отработанное время в соответствии с табелем учета рабочего времени. Работникам ОАО «КРЦ-Прикамье» производятся следующие выплаты: постоянная (фиксированная) часть оплаты труда; доплаты и надбавки компенсационного и стимулирующего характера; ежемесячные премии, выплачиваемые по результатам деятельности Работника за месяц; квартальные премии, выплачиваемые по результатам деятельности компании/работника за квартал; ежегодные премии, выплачиваемые по результатам деятельности работника за год; единовременные премии; выплаты социального характера. Постоянная часть оплаты труда работников исчисляется на основе должностного оклада/часовой ставки, регулируется штатным расписанием, утвержденным Генеральным директором предприятия. Порядок утверждения и изменения штатного расписания устанавливается приказом Генерального директора предприятия. Доплаты и надбавки компенсационного и стимулирующего характера устанавливаются в соответствии с «Положением об оплате труда работников ОАО «КРЦ-Прикамье». Работники могут быть частично или полностью лишены премии тогда, когда они: не исполняют надлежащим образом свои трудовые обязанности; совершают дисциплинарные проступки; причиняют материальный ущерб организации; нарушают правила техники безопасности и охраны труда. Работники могут быть лишены премии полностью в случае: совершения прогула; появления на работе в нетрезвом состоянии. Полностью или частично лишаются премий работники за время, в течение которого данные упущения были совершены. При переходе на нижеоплачиваемую работу сохраняется средний заработок по прежней работе. Во всех случаях перевод оформляется в установленном порядке приказом по предприятию. Ежемесячно на должностной оклад производится начисление премии за результаты хозяйственной деятельности согласно утвержденному и действующему положению. Для работников ОАО «КРЦ-Прикамье» устанавливается выплата вознаграждения по итогам работы за год согласно утвержденного и действующего Положения, но не выше 5-ти месячных должностных окладов, устанавливаемых на конец отчетного года. Выплата вознаграждения по итогам работы за год до истечения отчетного года не допускается. Одним из факторов эффективной кадровой политики является мотивация персонала. Поэтому в рамках данного исследования целесообразно более подробно исследовать мотивацию персонала. В рамках данного исследования было проведено исследование удовлетворенностью трудом персонала ОАО «КРЦ-Прикамье». Анкета исследования удовлетворенности трудом работников ОАО «КРЦ-Прикамье» представлена в Приложении 3. Полученные данные позволяют судить об отношении работников к существующим на предприятиях системам морального и материального стимулирования, стилям управления и другим факторам мотивации. В анкетировании приняли участие 85 работников предприятия, что составляет более 70% от общей численности персонала. Анализ результатов исследования начнем с оценки системы материального стимулирования. Большинство работников (88%) не удовлетворено существующей системой материального стимулирования. Причины этого выделяются следующие: нет взаимосвязи между приложенными усилиями конкретного работника с общими результатами деятельности и вознаграждением; отсутствует заинтересованность работников в конечном результате деятельности; низкий размер материального вознаграждения; необъективно оценивается деятельность работников, которые редко поощряются за добросовестную работу. Необходимо усовершенствовать систему материального поощрения, заинтересованность в конечном результате, по мнению работников, можно следующим способом; поощрять высококвалифицированных специалистов; при повышении оклада не уменьшать процент премирования (часто бывает при увеличении окладов, ФОТ остается без изменения). Что касается нематериального стимулирования, то большинство респондентов (54%) отмечают, в организации система нематериального стимулирования существует. Среди них большинство отмечают такие виды поощрения, как похвала, благодарность («спасибо»), 4% респондентов (2 человека) не знают о существовании нематериального стимулирования (это работники в возрасте до 25 лет и со стажем работы до 5 лет). Поощряется ли инициатива и активность работников в организации? Один из работников ответил: «Смотря какая и от кого, но, как правило, инициатива наказуема». Примерно так же считают 64% работников. Если же идеи и инициатива работников поддерживаются, то им выплачивается разовая премия, создаются возможности профессионального роста. Проявление инициативы во многом зависит от стиля управления руководителя и от морально-психологического климата в коллективе. 72% опрошенных оценивают морально-психологический климат в коллективе как благоприятный. Однако многие работники высказали свои предложения по улучшению психологического климата: создать дружественную атмосферу в коллективе, характеризующуюся, в частности, взаимоуважением и взаимовежливостью; повысить культурный уровень работников; улучшить условия труда; повысить материальную заинтересованность; обеспечить условия защищенности. Достаточно ли Вы удовлетворены своей работой? Лишь 26% от числа опрошенных полностью удовлетворены работой, 52% – не совсем, 4% – не удовлетворены. Причины неудовлетворенности следующие: низкая оплата труда; недооценка труда, работа не ценится; нет карьерного роста; неудобный график работы, тяжелые условия труда; неравномерность нагрузки в течение месяца; невозможность проявить творчество, инициативу. Что Вы считаете основной целью работы организации? 2% респондентов не нашли ответа. Большинство (58%) видит свою цель в зависимости от выполняемых ими функций. Таким образом, можно сделать вывод, работники не видят конечной цели деятельности организации, каждый занят достижением определенной промежуточной цели. Далее обратимся ко второй части исследования мотивации – определить наиболее важные ценностные ориентации работников различных возрастных категорий. Если же говорить в целом по исследованию, то респонденты выделили следующие основные требования, которым, по их мнению, должна отвечать работа: хорошо зарабатывать (78%); видеть результаты своей работы (64%); заниматься любимым делом (58%). Работники в возрасте до 25 лет и от 30 до 45 лет отмечают как несущественное условие свободное использование своего рабочего времени (соответственно 84% и 66%). В таблице 8 приведем результаты ранжирования факторов, влияющих на мотивацию, в зависимости от возраста респондентов. Таблица 8 Значимость факторов мотивации персонала по возрастному признаку
Итак, молодые сотрудники выбирают престижно-карьеристскую ценностную ориентацию (постоянно совершенствовать свои знания и опыт по специальности, должностной рост), отвергая такие ценности, как свободное использование рабочего времени, возможность быть полезным людям, жить спокойной и обеспеченной жизнью. Респонденты в возрасте от 25 до 45 лет характеризуются индивидуалистическо-карьеристской направленностью, выдвигая на первое место хороший заработок и профессиональный рост. Отрицательной корреляцией с ней связана ориентация на то, чтобы быть полезным обществу, людям. Творческо-альтруистической направленностью обладают работники 36-45 лет. Они высоко оценивают такой фактор, как общение с людьми и занятие любимым делом, отодвигая на второй план хороший заработок. Отметим также, что на вопрос «Готовы ли Вы покинуть предприятие в случае предложения более выгодных условий труда?» лишь 14% респондентов ответили «нет», 18% – «да, не раздумывая» и 68% – «не знаю», нужно взвесить все «за» и «против». Таким образом, неудовлетворенность трудом у работников предприятия достаточно высока. Таким образом, проведенный анализ, позволяет сделать следующие выводы: 1. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует Положение об оценке персонала. 2. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса в форме потери ключевых работников. 3. Отсутствие положения о кадровом резерве и оценке персонала, а также о развитии персонала, говорит о том, что: в организации отсутствует система планирования персонала; не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики; не стоят и не решаются стратегические кадровые цели; коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации – материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы). 4. Заработная плата часто не обеспечивает должного уровня мотивации работников, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и работников. Данный факт позволяет говорить о неэффективности кадровой политики. В заключение отметим, что пара противоположностей «адаптация – карьерный рост» связывает воедино поддержку и вызов. Для каждого сотрудника начало работы в компании – это вызов. Нужно узнать специфику организации, научиться взаимодействовать с новыми коллегами, сформировать конструктивные отношения с руководителями. Вызов в данном случае создается естественным образом – самим приходом в новую организацию. Смена работы – всегда стресс, с которым трудно справиться в одиночку, поэтому преимущественное значение во время адаптации имеет поддержка. Основной показатель эффективности этого кадрового процесса – продолжительность периода реального привыкания сотрудника и скорость его выхода на полную (ожидаемую от него) производительность. Для разных профессий и должностей этот показатель, вполне естественно, неодинаков. В ситуации карьерного роста акценты иные. Сама по себе система продвижения и повышения в должности необходима для того, чтобы создать вызов для тех сотрудников, которые работают в компании уже продолжительное время и достигли "потолка" на своей нынешней позиции. Карьерный «вызов» стимулирует и активизирует человека, направляя его энергию в русло, полезное для дела. Со стороны компании поддержка реализуется через готовность предоставить ресурсы для обучения (если это необходимо), а также через помощь коллег и руководства. Судить об эффективности данного процесса можно по тому, какое число менеджеров среднего и высшего уровня выросли в стенах фирмы. Три центральных блока в системе управления персоналом – заработная плата и льготы, оценка и аттестация, обучение и развитие. Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка используется при формировании фонда оплаты труда (ФОТ) исходя из числа специалистов разной квалификации и их стоимости на рынке труда. Любая компания стремится не только покрыть себестоимость за счет дохода (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и получить прибыль, которая при этом часто рассматривается вне прямой связи с работой тех людей, усилиями которых создана. Основная задача оценки – дать человеку объективную обратную связь по результатам его работы за определенный период, с тем, чтобы помочь ему увидеть, какие навыки необходимо совершенствовать, и вдохновить его на достижение новых, более сложных целей. Три ключевые характеристики процедур данного блока определяют их эффективность: информация, основанная на фактах, ее объективность, непредвзятость; оперативная обратная связь по вопросам оценки результатов труда; рассмотрение и поддержка инициатив. Для решения выявленных проблем необходимо пересмотреть систему материального стимулирования персонала с целью увеличения производительности труда. Зарплата позволяет воздействовать на работников. Однако имеющаяся на предприятии субъективная система оценки результатов труда персонала не дает возможности управленцам полностью реализовать ее мотивационную функцию. При этом, наоборот, создаются условия для использования зарплаты как демотивирующего фактора. Обучение персонала должно рассматриваться как средство мотивации и условие построения успешной карьеры. Предлагается работникам предприятия повысить свою квалификацию на краткосрочных курсах. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставит руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышении в должности или увольнении. Таким образом, разработка системы мотивации и программы обучения персонала, а также разработка оценки персонала позволит значительно повысить эффективность системы управления персоналом предприятия. Раздел 3. Разработка предложений и рекомендаций (собственных) по решению выявленных экономико-управленческих проблем, определение стратегии и совершенствование системы управления подразделением организации (предприятия). В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. Кадры представляют собой неотъемлемую составляющую часть любого предприятия. Персонал предоставляет услуги, осуществляет деятельность основных функциональных подразделений, определяет внутреннюю культуру организации. Эффективность кадровой политики во многом определяется через эффективное функционирование предприятия. Организационная культура во многом инициируется менеджерами и оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации. В связи с тем, что система управления персоналом организации работы ОАО «КРЦ-Прикамье» далека от совершенства, необходимо провести некоторые изменения. Мероприятия, связанные с совершенствованием системы управления ОАО «КРЦ-Прикамье», можно представить в следующей последовательности: Таблица 9 Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом
Формирование новой системы управления персоналом в организации – важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации. Среди важнейших факторов влияния на выбор модели кадровой системы управления персоналом в организации значится ее размер. Чем крупнее компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности. Наглядно представим классификацию регламентов системы управления персоналом в организации (рис. 2.) Подбор, прием, перевод, увольнение работников Формирование организационных структур Оценка результатов работы Социальная поддержка персонала Работа с кадровым резервом Р  ис.2. Перечень регламентов по формированию системы управления персоналом Планируется, что отдел кадров должен проводить анализ регламента и оценивать степень совершенствования, разрабатывать программу для достижения высокого уровня управления кадровым движением. В соответствии с выявленными во второй главе недостатками, целесообразно для данного предприятия разработать мероприятия по совершенствованию адаптации персонала. Разработаем программу быстрой адаптации и обучения персонала ОАО «КРЦ-Прикамье» (рисунок 3). Р  ис.3. Программа быстрой адаптации Планируется, что мероприятия в рамках оптимизации кадровой политики будут направлены в большей степени на сотрудников, осуществляющих расчеты с потребителями. Это обусловлено, во-первых, численностью данной категории, во-вторых, большой текучестью среди данной категории работников. Необходимо делать акцент на удержание сотрудников со стажем один-два года, т.к. это максимальный уровень, когда работник имеет высокий уровень личных продаж, после двух лет работы уровень личных продаж начинает снижаться. Рассмотрим последовательно план мероприятий в рамках оптимизации системы управления персоналом ОАО «КРЦ-Прикамье». Программа быстрой адаптации и обучения ОАО «КРЦ-Прикамье»по предлагаемой программе выглядит следующим образом: ПРОГРАММА БЫСТРОЙ АДАПТАЦИИ И ОБУЧЕНИЯ 1. Составление тематики тренингов на основании реальных проблем 1.1 Тематика основных тренингов и семинаров для обучения персонала: -эффективное предоставление услуг клиентам -технология предоставления услуг, -установление контакта и выявление потребности клиента 2. Проведение тренинга или семинара 2.2 Разработка вариантов проведения тренинга тренинг на базе образовательного учреждения в течение 8-9 часов (1 день) группа не более 10 человек в течение 1-2 часов за 1-2дня выдача материала - раздаточных пособий 3. Составление порядка оценки эффективности обучения Выбор методов оценки эффективности обучения: -диалоги сотрудников и потребителей -тесты -анкеты . Рис.4. Программа быстрой адаптации и обучения Кратко опишем данную программу. 1) Постоянно действующий консультативный семинар для руководителей (1 раз в месяц) «Анализ трудностей в управлении персоналом». Чтобы правильно выбрать тренинг для персонала необходимо составить четкий план: Шаг 1. Проверить соответствие требованиям. Первый шаг включает в себя оценку выполнения своей работы персонала в организации. Шаг 2. Проведение стоимостного анализа. На данном шаге требуется определение материальных затрат, т.е. сколько потребуется материальных ресурсов для исправления указанных несоответствий, и будут ли оправданы указанные затраты. Шаг 3. Проверить возможность правильного выполнения работы. На данном этапе целесообразно провести определение реальности выполнения поставленных перед работником задач. Для этого потребуется ответить на некоторые вопросы. Знает ли человек, что от него требуется в смысле качества выполнения работы? Сможет ли он добиться этого, если захочет? Хочет ли он этого? Для ответа на поставленные вопросы необходимо быть мастером в наблюдении, опросах и уметь слушать окружающих. Шаг 4. Установить нормативы. Если человек не знает, какова норма, он не может ее выполнить. Процесс установления норм позволит улучшить понимание и повысить исполнительность. Шаг 5. Тренинги. Тренинги позволяют значительно повысить те навыки, проблемы с которыми выявил проведенный анализ. Тренинги лучшим образом позволяют устранить существующие несоответствия. Шаг 6. Изменить работу. Необходимо провести перестройку, связанную с процессом улучшения условий, упрощения или расширения характера работ. Данные предложения могут представлять собой наилучший вариант. Шаг 7. Перевод или увольнение. В случае невозможности выполнения предыдущих мероприятий или если они оказались неэффективными, можно предложить перевести работника на другую должность или предложить ему уволиться. Шаг 8. Создать условия для увеличения количества заинтересованных работников. Иногда даже умелые и способные работники не хотят выполнять работу нужным образом. Это бывает обусловлено различными причинами. Руководителю требуется определить подходящий подход, который удовлетворил бы обе стороны и повысил заинтересованность работника. Награды, наказания, ужесточение дисциплины или их комбинация бывают полезными для того, чтобы создать соответствующий климат. Анализ исполнения работы является сложной процедурой, которая может дать целостный взгляд на потребности и цели обучения. Он может, в частности, показать, что тренинг – не лучшее решение по устранению несоответствия между наличным и должным поведением работника. Если, однако, анализ высветил некоторые проблемы, связанные с обучением, то далее необходимо установить четкие цели этого обучения. По возможности цели нужно определять в терминах поведения (которые желательно иметь на выходе). Определяя связи между отдельными мероприятиями по организации обучения персонала, на каждом уровне и этапе планирования профессионального обучения следует: Четко определить всех участников каждого проекта обучения (организация, обучаемые, образовательные учреждения дополнительного профессионального образования, преподаватели), порядок и направленность действий. Построить план, определив учебные мероприятия, материальные ресурсы и методику оценки процесса обучения. На этом этапе целесообразно сравнить возможные расходы с выделяемыми предприятием денежными средствами на обучение, при этом должен быть выбран оптимальный вариант, при котором качество обучения не пострадает; Спецификация требований к учебно-программной документации и процессу профессионального обучения работников обеспечивается перечнем требований к уровню компетентности, результатами предыдущего обучения и необходимостью, в связи с этим, коррекционных действий. В целом спецификация требований к учебно-программной документации по профессиональному обучению выражается в документации, определяющей цели и ожидаемые результаты обучения. Этот документ должен стать частью учебного плана и содержать записи о потребностях и ресурсах предприятия, ограничениях и целях, которые будут рассматриваться в качестве исходных данных на этапе разработки, планирования и наблюдения за процессом обучения. При планировании профессионального обучения необходимо учитывать результаты и последовательную оценку уже проведенных аналогичных проектов. Анализ качества обучения персонала позволит определить степень применимости тех или иных форм и методов организации и проведения проектов по профессиональному обучению на последующие годы. Любая программа включает название курса, цель обучения, его содержание, участников обучения, место, продолжительность, координатора, стоимость обучения. Для осуществления установленных целей и задач существует сеть образовательных учреждений, реализующих образовательные программы среднего, высшего, послевузовского и дополнительного профессионального образования, осуществляющих подготовку кадров персонала (таблица 10). Реализация установленных требований успешно проводится в региональных и местных организациях. Таблица 10 Программа обучения персонала
Семинарское обучение целесообразно часто строить на выступлениях обучаемых по самостоятельно выбранным темам, чтобы усилить личную мотивацию, поскольку для выступления сотрудник предприятия выбирает близкую ему тему. Контроль является одним из важнейших компонентов методической системы обучения. Он должен быть комплексным (охватывать все основные элементы учебного процесса), объективным (опираться на научно обоснованные критерии), планомерным и систематическим, всесторонним, индивидуальным, экономичным, педагогически тактичным и всегда действенным. Его основными задачами являются: определить уровень подготовленности специалиста, в какой помощи он нуждается, оценить эффективность применяемой методической системы обучения, повысить ее продуктивность. Проект обучения представляет собой целостную программу развития персонала. Выбор исполнителей определяется руководством предприятия ОАО «КРЦ-Прикамье». Обучение руководителей организации целесообразно проводить на основе следующего исследования. Предлагается вести мониторинг текучести кадров каждые 1 раз в три месяца. Таким образом, можно быстро сориентироваться в ситуации – устранить негативное влияние отдельных факторов и предотвратить некоторые увольнения. Человек может принять решение об уходе из компании под влиянием, например, усталости или неудовлетворенности содержанием работы. Тогда для сохранения сотрудника в компании достаточно предоставить ему отпуск или перевести на новую должность, в другое подразделение, возложить дополнительные обязанности и пр. Отслеживая уровень текучести в разрезе подразделений компании, легко сделать вывод, от кого именно бегут сотрудники. Такого руководителя необходимо ознакомить со статистикой увольнений за период. Часто для управленца становится откровением то, что от него уже уволилось много людей и что в других подразделениях ситуация совсем не такая. В этом случае с руководителем необходимо обсудить причины, обучить его эффективному управлению и взаимодействию. Одной из причин текучести кадров может служить жесткость в управлении непосредственного руководителя. Проведение подобного исследования позволит руководителю наиболее подробно пересмотреть стратегию и тактику своего управления подчиненными. Именно таким руководителям будет полезно прохождение обучения по эффективному управлению персоналом. В целях повышения заинтересованности сотрудников ОАО «КРЦ-Прикамье» в результатах труда предлагается применять следующие виды материального стимулирования: надбавки, доплаты, премии, материальная помощь. В ОАО «КРЦ-Прикамье» для поднятия стимулирования всех работников предлагается применять повышенный коэффициент премиального поощрения, в частности для работников, привлекших клиентов для предприятия, перевыполнивших план работы и т.д. При эффективной и качественной работе сотрудников предприятия предложенная система премирования будет являться хорошим стимулом для продуктивной деятельности. Рост производительности труда, в свою очередь, будет способствовать увеличению экономических показателей деятельности предприятия в целом. Для сотрудников ОАО «КРЦ-Прикамье», проработавших не менее 1 года, применяются следующие льготы: по желанию работника производится выдача суммы денег из фонда оплаты труда за еще не отработанный месяц, не превышающая его заработную плату за месяц. По мнению автора, для придания системе премирования открытого, прозрачного характера, целесообразно разработать Положение о премировании. ПРОЕКТ ПОЛОЖЕНИЕ о премировании работников ОАО «КРЦ-Прикамье» за основные результаты работы за месяц Настоящее «Положение» вводится в целях усиления материальной заинтересованности рабочих в выполнении производственных заданий, улучшении качества продукции (работ) и конечных результатов работы производственных участков и служб цехов. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||