ВАР Ткач 3 ОКТЯБРЯ!!!!. Образовательная программа Топменеджер
 Скачать 0.65 Mb.
|
|
Рисунок 1.2 - Основные сферы и факторы мотивации (по Г. Комелли)8 Как видно из рисунка, на мотивацию персонала к более продуктивному труду влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой работает индивид; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы. 1.3 Механизмы мотивации Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д. (Рисунок 3). Исходным звеном, механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.9 Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека привычная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешевых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожиданиях, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находиться на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем обычно, в «нормальное» время. При разных уровнях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого совершенно несопоставимы.  Рисунок 1.3 - Механизм мотивации10 Разный уровень притязаний и ожиданий работников очень важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработкам, установление месячного оклада, скажем, в 20 тысяч рублей будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Поэтому очень полезно интересоваться о предыдущей работе сотрудника и уровнем его оплаты. Вторым важным звеном механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага, способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Несмотря на близость и соотносимость понятия мотива и стимула следует отличать их друг от друга. Мотив характеризует внутреннее стремление работника получить определенные блага, стимул — возможность получить сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Например, предложение группе работников большой денежной суммы за проведение маркетинговых исследований с использованием компьютерной обработки итоговых результатов не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией и, если у них нет ни компьютерной, ни другой оргтехники для проведения предложенных исследований. Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворении, мотив же является главным соединительным звеном. Между потребностью и стимулом как двумя крайними звеньями механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующих процессов восприятия, в том числе оценки, стимула и образования неактулизированного, обычно скрытого или еще не полностью осознанного мотива. На этом этапе цикла превращение стимула и детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.11 В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовность, предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных ситуациях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как повлиял прошлый опыт действий на реализацию потребности. Установка обеспечивает стереотипное восприятия стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Ее функция в механизме мотивации заключается либо в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации, ослаблении и отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключается в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнитивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты. Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредством включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается. Второй, более длинный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включает такое достаточно сложное звено, как когнитивный, рационально – оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжения. (Аналогичные функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка.) Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственной причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.12 Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизмом трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процесса побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации. Мотивация как функция руководителя С точки зрения психологии мотивация — это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией чело века, направляет и поддерживает его поведение. С позиции менеджмента мотивация — это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека, в частности работника, то не удивительно, что, используя ее, можно добиться многократного повышения (или понижения) эффективности и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления. В то же время, будучи сложным социально-психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует понимания ее сущности, структуры и вытекающих отсюда эффективных методов воздействия на неё. Это означает, что мотивация является объектом управления Рассмотрим место мотивации в общей системе функций управления. Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление — это искусство создавать вещи посредством людей. Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функция планирование, организация, мотивация и контроль.13 Каждая из приведенных функций менеджмента является для организации жизненно важной. Планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них. Функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. Таким образом, мотивация занимает одно из центральных мест в управлении учреждения. Это связано с тем, что поведение человека всегда мотивировано. Желание работать продуктивно подчас становится ключевым фактором достижения успеха организацией. Не секрет, что можно поставить привлекательные и перспективные цели, разработать великолепные планы преобразования школы, установить в ней самое современное оборудование, но все это окажется напрасным, если педагоги не захотят трудиться в полную силу. Отсюда возникают вопросы: что побуждает сотрудников хорошо работать; почему работники, имеющие одинаковую квалификацию, трудятся с различной эффективностью; почему один и тот же сотрудник в разных ситуациях работает по-разному; что надо сделать, чтобы сотрудники работали лучше. Все эти вопросы связаны с поблемой мотивации работников образовательной сферы. Как показывают многочисленные исследования, эффективность трудовой деятельности работников выше в тех случаях, когда их усилия определяются внутренней мотивацией. Поэтому руководителю в работе с персоналом не стоит ориентироваться только на материальные стимулы или различные формы обеспечения признания труда работников (всевозможные поощрения, повышение квалификационных категорий в результате аттестации, обобщение передового опыта и т.п.). Важно всячески поддерживать интерес педагогов к содержанию работы, к участию в управлении коллективом, к саморазвитию. Особенно это может быть значимо по отношению к достаточно молодым сотрудникам, которые скорее, чем их более опытные коллеги, готовы покинуть школу, если она не обеспечивает удовлетворение их потребностей. Можно выделить пять групп педагогов с различным соотношением доминант в зависимости от стажа работы.14 I группа — педагоги с доминированием внутренней мотивации, для которой характерно стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу. Чаще всего учителя с этой мотивационной доминантой встречаются в группе педагогов, имеющих педагогический стаж от 2 до 10 лет, а также после 15 лет. II группа — педагоги с доминированием внутренней и внешней положительной мотивации. Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие. Эта группа педагогов является самой многочисленной, ее представители в процентном отношении достаточно равномерно представлены в различных стажевых группах. Ш группа — педагоги с доминированием внешней положительной мотивации, ориентируются на внешние оценки своей деятельности, они весьма чувствительны к материальным стимулам. Именно такие педагоги наиболее подвержены воздействию разнообразных стимулов, что позволяет руководителям даже при ограниченном количестве организационных, в том числе финансовых, ресурсов эффективно влиять на их труд. Наибольшее количество педагогов с доминирующими внешними положительными мотивами встречается среди учителей со стажем работы менее 5 лет и со стажем от 10 и до 20 лет. IV группа — педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивами. Так же как педагоги предыдущей группы, они ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку сотрудники этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Чаще всего к таким работникам можно отнести педагогов, имеющих стаж работы свыше 20 лет. V группа — педагоги с доминирующими внешними отрицательными мотивами, которые отрицательно относятся к различным организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание они уделяют условиям труда в образовательном учреждении, психологическому климату в нем. В процессе труда эти педагоги, как правило, стремятся удовлетворить свои физиологические потребности, обеспечить себе защиту от различных претензий, наказаний, избежать санкций. Поскольку удовлетворить перечисленные выше потребности можно благодаря приобретению определенного статуса, то потребность в признании также очень часто является одной из наиболее актуальных для данной категории работников. Нередко учителя с доминирующими отрицательными мотивами встречаются среди педагогов, имеющих педагогический стаж более 20 лет, и тех, кто находится на пенсии, но продолжает трудиться. В современных российских условиях в связи с невозможностью обеспечить равномерную оплату труда, широкое распространение получила гибкая система льгот для работников (свободный режим работы, обучение за счет организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, бесплатное питание и проезд и т.д.). 15 При этом следует отметить, что, как показал опыт 90-х годов, в педагогической среде по сравнению с иными сферами общественной жизни, преобладает нефинансовая мотивация — потребность в работе с детьми, привлекательность преподавательского труда по содержанию, возможность для творчества и т.д. Построение эффективной системы мотивации труда работников образовательного учреждения предполагает необходимость учета и поощрения данных качеств педагогических работников. Тем не менее, с точки зрения любых вышеуказанных теорий, главным мотивационным фактором следует считать заработную плату. Данный вывод косвенно подтверждается ТК РФ, в котором отдельная статья (ст. 132) посвящена оплате труда. Согласно данной статье заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. То есть количество и качество выполняемого труда должно отражаться, прежде всего, в размере заработной платы работника, хотя при этом не стоит забывать и о других механизмах стимулирования труда работников. 1.5 Специфика мотивации работников образовательного учреждения Система мотивации работников образовательного учреждения должна включать комплекс мер, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными результатами деятельности учреждения в целом. При этом эффективность любой системы мотивации зависит от предоставляемых возможностей по минимизации конфликтных ситуаций при одновременном повышении качества труда за счет поощрения наиболее отличившихся работников. Данные возможности предопределяются степенью участия трудового коллектива, равно как и иных участников образовательного процесса в процедуре принятия устанавливаемой системы мотивации. К работникам физкультурно-спортивных организаций относятся лица, занимающиеся физкультурно-оздоровительной и спортивно-педагогической работой и имеющие установленную законодательством спортивную и профессиональную квалификацию. В зависимости от образования, стажа работы, уровня профессиональной подготовки им устанавливаются квалификационные категории, порядок присвоения которых регулируется нормативными актами Правительства Российской Федерации16 Деятельность работников физкультурно-спортивных организаций многогранна. Они проводят следующую работу: - организуют конкретную физкультурно-оздоровительную и спортивно-педагогическую работу; - обеспечивают подготовку спортсменов высокого класса; - формируют у граждан, занимающихся физической культурой, спортсменов такие качества, как нравственная гражданская позиция, патриотизм, соблюдать дисциплину и правила спортивных соревнований. Работники физкультурно-спортивных организаций должны постоянно повышать свою профессиональную квалификацию, на высоком уровне вести воспитательную работу со спортсменами, выступать активными пропагандистами физической культуры и спорта, здорового образа жизни. За многолетнюю и плодотворную деятельность и выдающиеся достижения в области физической культуры и спорта работники физкультурно-спортивных организаций могут быть награждены знаками, им могут быть присвоены почетные звания, в том числе звания "Заслуженный работник физической культуры Российской Федерации". Они могут быть представлены к государственным наградам и иным формам поощрения. Профессиональную педагогическую деятельность в области физической культуры и спорта имеет право вести лица, имеющие документы установленного образца о профессиональном образовании по специальности «физическая культуры и спорт», выданные образовательными учреждениями, или разрешения, выданные в установленном порядке соответственно федеральным органом исполнительной власти в области физической культуры и спорта, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области физической культуры и спорта. Труд в сфере физической культуре и спорта есть планомерная совместная деятельность работников, физкультурников и спортсменов, совершаемая с помощью специальных средств и направленная на проведение занятий физическими упражнениями, спортом и оказание спортивных услуг. Он охватывает все формы физической культуры и спорта, обязательные занятия (уроки физической культуры в широкой сети учебных заведений), занятия организованные на добровольных началах в секциях, ДЮСШ, группах здоровья и др.); самостоятельные занятия физической культурой, спортом и туризмом под наблюдением специалистов.17 Труд работников физкультурно-спортивных организаций имеет следующие особенности: - имеет, преимущественно педагогический характер и направлен на обучение и воспитание физкультурников и спортсменов; - требует высокого уровня творческой деятельности, связанной с необходимостью принятия самостоятельных решений, направленных на улучшение тренировочного процесса и проведения спортивно-массовых мероприятий. Такая деятельность труднее поддаётся регламентированию и нормированию; - производство спортивных услуг совпадает с их потреблением. Так, работа тренера и её результат, проявляются во время занятий со спортсменами; - результаты труда работников приобретают различные формы. Очевидно, что результат труда тренеров нематериален, в то время как результаты труда, работников, занятых изготовлением и ремонтом инвентаря, воплощается в спортивном товаре, тоесть приобретает материально-вещественную форму. Выявление особенностей деятельности физкультурных работников необходимо, прежде всего, для определения эффективности их труда. Увеличение результатов физкультурно-спортивной деятельности: при уменьшении затрат труда и рабочего времени - путь к повышению ее эффективности. Эффективность труда работников определяется отношением числа занимающихся физкультурников и спортсменов к числу специалистов по физической культуре и спорту. Коррективы вносятся с учетом уровня спортивного мастерства, трудоемкости оказания спортивной услуги, подготовки физкультурника и спортсмена. Под трудоемкостью понимается количество рабочего времени, которое затрачивается для подготовки физкультурников и спортсменов или для оказания спортивной услуги. Она зависит отпродолжительности времени занятий, сроков подготовки спортсменов, количества занимающихся в группах, уровня спортивного мастерства, установленных нормативных норм и требований к подготовке спортсменов. Установлено, что достаточно высоко в иерархии мотивов педагогов стоят мотивы достижения безопасности — желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и мотивы аффиляции (желание добиться хорошего отношения к себе), мотивы достижения, справедливости. На более низких позициях по выраженности идут мотивы самостоятельности, состязательности, потребности во власти. Спектр возможностей нематериального стимулирования гораздо шире, чем кажется на первый взгляд, и не состоит исключительно из метода «кнута и пряника». В таблице 1.1 представлен достаточно большой спектр методов и форм мотивации персонала образовательного учреждения. В перечень включены методы как материальной, так и нематериальной мотивации. Каждая группа методов базируется на тех или иных мотивах, существующих у работников [21]. Таблица 1.1 - Формы и методы мотивации и стимулирования работников образовательных учреждений18
1.6 Стимулирование как функция управления образовательным учреждением Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ-стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления [4]. Специфика человека как объекта управления заключается в его способности мыслить, аналиировать, принимать решения, оценивать стимулы, т.е. выступать и в роли субъекта управаления, ведь без его внутренних мотивов достичь производственно-педагогическую цель невозможно19 Экономические способы. Материальная поддержка (матпомощь, страхование жизни и пр.) обычно используется для поощрения сотрудников-профессионалов и гораздо реже для привлечения молодых специалистов. Первые составляют, как правило, костяк коллектива, они зарекомендовали себя на деле и действительно должны получать за это дивиденды, вторых же таким образом иногда пытаются удержать. Наиболее реалистичны малозатратные разовые варианты, которые выполняют больше психологическую задачу и могут оказаться полезными на некоторое время. Они ни к чему не обязывают и могут применяться в отношении всех членов коллектива. К таким вариантам относят: премии по итогам работы или определенного периода (учебной четверти, года); бесплатные путевки в санаторий или дом отдыха для педагога или его детей; ценный подарок (на день рождения, юбилей, семейное торжество, праздник); льготный проездной; различные виды страхования; медицинский осмотр и другие медицинские услуги; оплату бассейна или тренажерного зала; экскурсии и другие виды досуга (абонемент в театр, кино и проч.); корпоративные празднества и вечеринки. Можно назвать долгосрочные и более затратные способы поддержки, применять которые следует избирательно, отдавая себе отчет, что вряд ли когда представится возможность мотивировать сотрудника сильнее. Здесь важна степень личного доверия, уважения в коллективе, ценности педагога для учреждения. К таким способам стимуляции можно отнести: регулярную оплату учебно-методической литературы за счет средств организации; аттестацию на более высокую категорию; содействие в получении гранта на реализацию значимого педагогического проекта; предоставление возможности вести платные дополнительные образовательные услуги; разрешение на работу по совмещению; назначение на руководящую должность (председателем методического объединения, заместителем директора и др.); оказание материальной помощи на лечение или для обучения в вузе; содействие в улучшении жилищных условий. Среди педагогов распространено мнение, что повышение зарплаты — наиболее действенное средство поощрения их деятельности. Но это не совсем верно. Во-первых, те, кто превыше всего ставит уровень дохода, в образовании давно не работают. Во-вторых, экономические способы стимулирования мотивации вообще обладают ограниченной эффективностью. Поэтому руководству чаще необходимо задумываться о других, нематериальных, стимулах (интеллектуально-творческих, ресурсных, статусных).20 Интеллектуально-творческие способы. Это способы мотивации творческих кадров, способствующие их образовательному и профессиональному росту, в том числе карьерному. Данные подходы востребованы в работе с активными профессионалами, креативными личностями. Даже разовое использование такой мотивации может быть полезно. Оно необходимо одаренному педагогу для дальнейшего саморазвития. Среди таких приемов выделяют: доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой выполненной работы, устная похвала после посещения урока (занятия) или мероприятия; проведение открытых уроков, семинаров; направление слушателем на различные проблемные семинары и конференции; содействие в выдвижении на престижный конкурс; возможность представлять свою организацию на значимых мероприятиях (форумах, конференциях), в том числе международных; помощь в обобщении опыта, подготовке авторских учебников и пособий, публикаций к печати; содействие в разработке и утверждении авторской программы и т. д. Конечно, долгосрочные способы интеллектуально-творческой мотивации перспективнее. В них заложена концепция делегирования полномочий, благодаря чему повышается уровень квалификации педагога. К известным вариантам такой мотивации можно отнести: увеличение степени трудности решаемых задач, поручение работы, которая представляет интерес в силу своей престижности и ответственности; направление на инновационные курсы повышения квалификации, стажировку, переподготовку с получением второго высшего образования; предоставление возможности работы по экспериментальной программе; предоставление возможности работать в наиболее престижных классах; поручение быть наставником молодых специалистов; привлечение к работе в составе творческой группы; вовлечение в общественную деятельность; возможность преподавания в системе повышения квалификации или высшего образования; назначение членом приемной, экзаменационной, аттестационной комиссий, членом экспертной группы; признание успехов детей (организация выставки работ учащихся, концерта творческого коллектива, выступления спортивной команды и т. п.); выражение признательности со стороны детей и их родителей. Вообще нематериальных способов стимулирования работы педагогов достаточно много. Вот только небольшой примерный перечень: представление к почетному званию; награждение грамотой, отраслевой наградой; публичная похвала; благодарность в приказе; привлечение педагога к работе в составе творческой группы; отгулы (на каникулах, к отпуску); направление на переподготовку с получением второго высшего образования; помещение фотографии на стенд типа «Лучший по профессии» предоставление возможности работать в наиболее престижных классах школы; предоставление возможности работать по экспериментальной программе; проведение открытых уроков для коллег; содействие в выдвижении на престижный конкурс; содействие в получении гранта; помощь в обобщении опыта и публикации в печати; вхождение в состав органов, решающих важные проблемы коллектива; похвала после посещенного урока, внеклассного мероприятия; доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой выполненной педагогом работы; содействие в улучшении жилищных условий; организация экскурсий и различных досуговых мероприятий для учителей: посещение театра, выставок и т. п. Если в коллективе находятся педагоги, у которых есть амбиции к карьерному росту: Предложить таким учителям более содержательную работу (заведование предметной кафедрой, работа в методическом совете и т. п.). Обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты. Привлекать их к формулированию целей и стратегии школы, к выработке стратегических решений. Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия. Продвигать их по служебной лестнице. Обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности. Если в коллективе есть креативные и творческие люди, то: Необходимо обеспечивать им возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Поручать им сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся: 1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными. 2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. 21 З. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекцией в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. 4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотивационный фактор. 5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. 6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства. [4] Компоненты вознаграждения за труд. В структуру вознаграждения работников учреждения, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты: доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда; рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида; надбавки и премии за результативность труда; социальные выплаты. Управленческая деятельность будет эффективной в том случае, если использование приемов мотивации будет комплексным. Можно простроить сложную и грамотную систему нематериального поощрения персонала (конкурсы тренерского мастерства, рейтинги, участие в городских и школьных мероприятиях), но если сотрудники школы мотивированы преимущественно материальными стимулами, то вся эта система окажется малоэффективной. Нашей основной задачей является выявление ключевых факторов, оказывающих влияние на изменение качества и результативности труда специалистов. В ходе диагностики можно получить мотивационный портрет персонала в целом и отдельных (ключевых) сотрудников. Таким образом, существенно может помочь понимание типа мотивации сотрудников. Исходя из результатов диагностики, можно построить гибкую систему мотивации сотрудников МАУ «Спортивная школа №1». | ||||||||||||||||||||