Курсовая. 18,64% МОИ Обучение персонала 2. Обучение персонала
 Скачать 164.34 Kb.
|
1.2 Интерпретация понятия успешности профессионального обучения персоналаОценка успешности программ обучения является важнейшим моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее целей). Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли. Оценить успешность каждой отдельной программы таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае успешность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей. Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например, молодых сотрудников организации). Успешность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы: тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся; наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте; наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы; оценку успешности программы самим обучающимся с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения [23, с. 141]. Успешность обучения определяется тем, был ли достигнут заявленный результат. Соответственно, измерять успешность обучения нужно по его результату. Если предполагавшийся результат – удовлетворенность участников, то только этот фактор должен оцениваться при измерении успешности. Если же все участники недовольны, но стали лучше работать – программа все равно не эффективна, поскольку она не достигла своей цели. Если предполагающийся результат – реакция участников, оценить его успешность очень просто: необходимо провести анкетирование участников относительно их удовлетворенности программой. Чем выше удовлетворенность, тем выше успешность. Если предполагающийся результат обучающей программы (тренинга) – повышение бизнес-показателей, измерить успешность такого тренинга можно путем сравнения бизнес-показателей до и после тренинга. Главная трудность при этом в данном случае – отсечение побочных факторов. Такими факторами могут быть внешняя среда, технологии, организация работы и т.д. Учитывая, что сезонные колебания (общий рост фирмы или, наоборот, сокращение) весьма велики, очень часто оценить вклад тренинга в изменение бизнес-показателей просто невозможно. Иногда проводят сравнительное измерение бизнес-показателей сотрудников, прошедших и не прошедших тренинг (например, объем продаж продавцов после участия в тренинге, посвященном технике продаж, и объем продаж продавцов, не прошедших тренинг). Этот метод может быть использован только в одном случае, если участники тренинга отбирались по случайному признаку. В реальности это происходит довольно редко – чаще на тренинг посылаются лучшие работники: во-первых, чтобы их поощрить, во-вторых, руководство в большей степени уверено, что в них стоит вкладывать деньги. Соответственно, увеличение объема продаж после тренинга не свидетельствует о его успешности. Если цель тренинга – ознакомить, то измерить его успешность сравнительно просто: можно провести экзамен или специальные тесты на наличие знаний. Мотивация и изменение установок могут быть измерены с помощью специальных тестов и опросников. Главная сложность в данном случае – это избегание фактора социальной желательности. Существует немало опросников, выявляющих ориентацию на клиента. Сложность заключается в том, что участники, как правило, знают, что от них ждут именно этой установки, и отвечают соответствующим образом, даже если в действительности их ориентированность на клиента не повысилась. Составить же опросник, где желательность данного ответа не будет четко просматриваться, крайне трудно. Измерение изменения поведения осуществляется с помощью специально организованного наблюдения. Выделяются единицы наблюдения (например, количество вопросов в ходе разговора или количество реплик, аппелирующих к потребностям клиента) и подсчитывается количество данных единиц поведения до и после тренинга. Успешность такого измерения зависит от того, насколько исследователям удается выделить четкую, легкоразличимую единицу наблюдения, по поводу которой эксперты приходят к высокому индексу согласия: было ли данное поведение проявлено. В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки успешности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы [23, с. 145]. На сегодняшний день исходной для построения многих систем оценки успешности обучения является модель Киркпатрика (Donald Kirkpatrick), предложенная автором еще в 1959 году. Исследователь выделяет четыре уровня оценки: реакций; усвоения; поведения; результатов. Рассмотрим подробнее каждый из уровней. а) уровень реакций. Мотивация к обучению является критическим фактором его успешности - люди учатся лучше, когда они позитивно относятся к целям и к самой ситуации обучения, а также к тренеру. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки участников тренинга. Оцениваться может как тренинг в целом, так и его отдельные части или аспекты [16]. Ключевой вопрос: достигнуты ли цели обучения с точки зрения участников тренинга? Главное, что нас интересует на этом уровне (при любых способах оценки) - эмоциональное состояние участников, интерес, внимание, их мнение о качестве тренинга (полезность, уровень сложности материала и упражнений) [7, с. 301]. Для изучения субъективных оценок участников можно предложить несколько апробированных автором методик (их имеет смысл использовать в основном сразу по завершении тренинга): опрос; анкетирование; коллаж; мишень или «дартс». Опрос проводится в форме интервью, группового обсуждения, дискуссии. При групповом обсуждении тренер, как правило, задает схему/структуру отзыва - указывает, на какие моменты нужно обратить внимание при оценке. Например: какое самое яркое впечатление от тренинга у меня осталось; что полезного я для себя вынес; какие рекомендации могу дать себе и группе; основной вывод, который я сделал за эти дни, и т. п. Затем участники по очереди высказывают свое мнение. Подобная оценка тренинга делается сразу по завершении обучения. Анкетирование. Участники заполняют заранее подготовленную оценочную анкету, в которую включен стандартизованный набор вопросов. С помощью анкеты тренер и тренинг-менеджер могут оперативно оценить такие параметры, как уровень организации тренинга, первое впечатление, вызванный интерес, качество содержания, полезность для практической деятельности приобретенных знаний и навыков и т. п. Эта информация также поможет принять решение о необходимости дальнейшего обучения внутреннего тренера или о продолжении сотрудничества с внешним. Коллаж. Во время проведения тренинга делаются фотографии, которые нужно оперативно напечатать. Участникам тренинга предлагается, используя эти снимки, иллюстрации из старых журналов, открытки и другие визуальные материалы, сделать коллаж. Тему для него задает тренер, например: «Этого я никогда не забуду...», «Это очень важно и полезно для моей профессиональной работы...» или «Что я узнал и чему научился...». Чем полезна такая форма оценки? Во-первых, в процессе работы участники самостоятельно вспоминают весь тренинг и тем самым закрепляют полученные знания, вырабатывают к ним осознанное отношение, понимают их практическую ценность. Во-вторых, поскольку интерпретация коллажа - это проективная методика, анализ работы «не авторами» позволяет вскрыть некоторые нюансы, которые группа (или конкретный участник) не осознает. Мишень («дартс»). Это хороший способ визуализировать оценки (и индивидуальные, и особенно - групповые). Оценочная шкала изображается на доске, флипчарте или листе ватмана в виде концентрических кругов - «мишени». Каждому кругу мишени сопоставлен балл оценки. Мишень разбивается на секторы, представляющие все рассматриваемые параметры: удовлетворенность формой подачи материала, качество преподавания, практичность материала, доступность для понимания, информативность, актуальность и т. д. Каждый участник оценивает тренинг, отмечая фломастером на мишени баллы, соответствующие его оценке каждого параметра. Можно нарисовать мишени отдельно для каждого из параметров или использовать настоящую мишень для игры в «дартс», на которую участники смогут наклеивать цветные стикеры. Такая методика дает возможность получить наглядную и достаточно «объемную» характеристику проведенного занятия. Организаторы и тренер тоже видят (в буквальном смысле слова) насколько тренинговая группа достигла цели - попала «в яблочко» или в «молоко». б) уровень усвоения. При разработке программы тренинга ставятся реальные прагматичные цели - помочь людям повысить результативность деятельности на рабочем месте или освоить новые технологии. Поэтому на уровне усвоения оценивается, насколько усовершенствовались знания, развились умения и изменились установки участников, что они смогут использовать на своем рабочем месте. Ключевой вопрос: чему научились участники? в) уровень поведения. Цель тренинга - помочь участникам усовершенствовать знания и навыки для того, чтобы лучше выполнять свою работу (на уровне корпоративных стандартов) или освоить новую технологию. Говоря о «поведении», Киркпатрик прежде всего имел в виду результаты поведения на рабочем месте, то есть - результативность. Поэтому на данном уровне важно оценить практические результаты тренинга: используются/реализуются ли приобретенные участниками знания, умения и установки в рабочих ситуациях (в отличие от учебных) и насколько эффективно они используются в рамках профессиональной деятельности. Ключевой вопрос: применяют ли участники новые знания и умения на рабочем месте [16]? Для сравнения нового рабочего поведения с прежним (или с установленными корпоративными стандартами) используются как формальные методы (квалификационный экзамен, аттестация, выполнение контрольных заданий на рабочем месте), так и неформальные (структурированное наблюдение, ведение рабочих дневников и т. д.). г) уровень результатов. Компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определенные изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новую продукцию, внедрить новое оборудование и технологии и т. п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации. Это также финальная оценка тренинга в целом. Ключевой вопрос: каковы бизнес-результаты тренинга? Сбор такого рода информации требует серьезной аналитической работы, времени, финансовых ресурсов и скоординированных усилий многих подразделений компании. Вряд ли стоит проводить ее для типового тренинга продаж, адресованного сотрудникам небольшого магазина, да и в крупной компании имеет смысл оценивать бизнес-эффект целостных программ обучения. Такая задача под силу корпоративному учебному центру или университету [8, с. 40]. Как видно из главы 1 , хорошо организованное внутреннее обучение позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон компании, увидеть ее скрытые резервы и нереализованный пока потенциал сотрудников. Грамотно выстроенная система внутрикорпоративного обучения (разработанная с учетом целей организации в целом, задач конкретного подразделения и потребностей личности) напрямую влияет на успешность работы всей компании, улучшает ее финансовые результаты, наращивает конкурентоспособность. Она повышает мотивацию сотрудников, эффективность индивидуальной и групповой работы; позволяет новичкам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы; зачисленным в кадровый резерв дает возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для продвижения. |