Организация управления Гофротар. 2Титова курсовая орг. кул ГОФРОТАР. Организационная культура и способы ее развития
 Скачать 380.04 Kb.
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| | Вид затрат | | Год | | Отклонение | ||
| 2018г. | 2019г. | 2020г. | 2019/2018 | 2020/2019 | 20120/2018 | ||
| 1 | Оплата труда | 67420 | 75645 | 98350 | 112,2 | 130,0 | 145,9 |
| 2 | Набор и отбор персонала | - | - | - | | | |
| 3 | Обучение и развитие персонала | - | - | - | | | |
| 4 | Питание | 219,3 | 293,6 | 326,4 | 133,9 | 111,2 | 148,8 |
| 5 | Спецодежда | 601,8 | 715,6 | 453,1 | 118,9 | 63,3 | 75,3 |
| 6 | Охрана труда | 122,6 | 143,3 | 166,7 | 116,9 | 116,3 | 136,0 |
| 7 | Медицинское обслуживание | - | - | - | | | |
| 8 | Организация отдыха | 97,4 | 83,3 | 66,5 | 85,5 | 79,8 | 68,3 |
| | Итого | 68461,1 | | | 112,3 | 129,2 | 145,1 |
2.2 Анализ элементов организационной культуры ООО «ГОФРОТАРА»
В целом организационная культура предприятия может быть отнесена к преимущественно иерархическому типу. Вместе с тем, среди доминирующих ценностей присутствуют структурные элементы рыночного типа организационной культуры.
Организационная культура иерархического типа определяется как формализованное и структурированное место работы. Поведением сотрудников организации руководят процедуры. Эффективные управленцы – это, в первую очередь, хорошие координаторы. Ключевыми моментами являются обеспечение стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.
на первом этапе настоящего исследования осуществлена типологическая диагностика сложившейся организационной культуры, определен преимущественный тип культуры предприятия, что позволит в дальнейшем наметить мероприятия и разработать программу по корректировке организационной культуры.
Выявление типологической структуры организационной культуры ООО «ΓΟΦРΟΤАΡА» позволяет наглядно отобразить ее профиль, сделать определенные выводы в плане разработки программы развития организационной культуры предприятия, однако этого недостаточно для оценки общего состояния организационной культуры с точки зрения того, как воспринимают и относятся к сложившейся организационной культуре работники предприятия. [12]
Следовательно, далее переходим ко второму этапу исследования.
На данном этапе были выделены две группы - специалисты и работники цехов. Опрошены все руководители и специалисты (46 чел.), а также сравнимое по количеству число «рядовых» рабочих (персонала основной производственной деятельности) – 52 чел. общее количество респондентов составило 98 чел. По некоторым вопросам анализ проводился в целом по массиву, по ряду других – отдельно по рабочим и отдельно по служащим, с целью определения возможного наличия субкультур.
Вопросы анкеты были направлены на выявление максимального количества компонентов структуры организационной культуры предприятия, объективного и субъективного уровней культуры, некоторые из вопросов являются пересекающимися по смыслу (для повышения валидности исследования).
Первый вопрос направлен на выявление структуры ценностей для работников ООО «ΓΟΦРΟΤАΡА» в целом, в «объективном» аспекте, т.е. определяется, что думают опрошенные о приоритетах всего коллектива.
В ответах респондентов безусловно доминирующими являются такие позиции, как рост бизнеса, профессионализм и качество работы, а также взаимоотношения «по горизонтали» и «по вертикали» (рисунок 4).
Вопрос о том, каким образом сотрудники информируются о формальных и неформальных правилах поведения работников предприятия вызвал у опрашиваемых некоторые затруднения. Большая часть респондентов указала ответ «никак не информируются» (74%). В то же время, некоторые отмечали, что узнают о правилах в процессе приема на работу, от других сотрудников и при общении с руководителями. На основании этого можно сделать ввод, что в ООО «ΓΟΦРΟΤАΡА» не существует формальных адаптационных программ, хотя работники получают информацию о правилах поведения от разных лиц.
профессионализм и качество работы
взаимоотношения сотрудников
взаимоотношения начальников и подчиненных
рост бизнеса и другое
Рисунок 4 - Ценностные приоритеты работников предприятия
Определяя тип взаимоотношений среди сотрудников предприятия (отношения «по горизонтали»), более половины респондентов (52%) выбрали ответ «каждый занят своим делом», т.е., по их мнению, ни особо конфликтной, ни «теплой дружеской» атмосфера в их коллективе не является (рис. 4). Следует, однако, учесть, что треть ответивших (33%) полагает, что для коллектива предприятия характерны отношения взаимопомощи и поддержки, а указания на неприязнь и конфликтность в коллективе единичны.
Так, для служащих главным является интересная и содержательная работа, в то время как цеховые рабочие поставили на первое место по значимости заработную плату. Вместе с тем, выделяются и общие позиции - хорошая атмосфера в коллективе, уверенность в завтрашнем дне. Интересно отметить, что, по сравнению со служащими, персонал основной деятельности более высоко оценивает полезность своей работы для общества. [10]
2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «ГОФРОТАРА
По результатам изучения организационной культуры ООО «ΓΟΦРΟΤАΡА» представляется возможным определить положительные и отрицательные аспекты развития оргкультуры предприятия (таблица 5).
| Позитивные факторы (плюсы) S | Отрицательные факторы (минусы) W |
| Наличие «ядра» постоянного коллектива – специалистов – являющихся носителями организационной культуры. Благоприятная социально-психологическая атмосфера в коллективе. Понимание руководителем службы по управлению персоналом необходимости целенаправленного развития организационной культуры. Наличие финансовых ресурсов для реализации программы развития организационной культуры. | Не осуществляется целенаправленное развитие организационной культуры. У руководства предприятия (генеральный директор, его заместители) нет понимания необходимости целенаправленного развития организационной культуры. Значительные различия организационной культуры специалистов и цеховых рабочих – т.е. наличие фактически обособленных «субкультур». У рабочих отсутствует понимание миссии предприятия, стратегии его развития, возможности вклада каждого в это развитие. 5. Индивидуализм, отсутствие «чувства коллектива», при сохранении благоприятной атмосферы. |
| Имеющиеся возможности (O) | Возникающие угрозы (T) |
| Повышение эффективности работы службы управления персоналом. Усиление сплоченности коллектива. Достижение понимания всеми работниками миссии развития предприятия. Повышение удовлетворенности работников условиями труда. Повышение мотивации к более производительному труду. Повышение стабильности персонала предприятия, трудовой дисциплины. 7. Развитие системы коммуникаций предприятия, улучшение межличностных отношений. | Ухудшение эффективности работы службы управления персоналом. Дальнейшая дифференциация руководства предприятия и коллектива, усиление разобщенности между специалистами и рабочими. Нарушение коммуникаций, дублирование функций управления, либо неисполнение отдельных функций. Понижение удовлетворенности работников условиями труда. Несоответствие социально- психологического состояния коллектива, системы мотивации потребностям рыночного развития предприятия. |
Таблица 5- SWOT-анализ развития оргкультуры ООО «ΓΟΦРΟΤАΡА»
Выделенные аспекты развития оргкультуры ООО «ΓΟΦРΟΤАΡА» относятся именно к сфере организационной культуры, а не к иным сферам: управления персоналом либо управленческого воздействия в целом.
Развитие организационной культуры – это специфическая сфера управленческого воздействия. Точнее, здесь следует говорить о взаимодействии руководства предприятия и работников в целях совершенствования организационной культуры, поскольку традиции невозможно ввести приказом, устоявшиеся образцы поведения не изменяются мгновенно при необходимости проведения той или иной политики руководства предприятия. Поэтому следует отметить целесообразность разработки комплексной программы развития организационной культуры предприятия, с тем, чтобы модернизационные приоритеты ООО «ΓΟΦРΟΤАΡА» были обеспечены соответствующей поддержкой всего коллектива. [18]
По результатам эмпирического анализа можно сделать следующие выводы.
В настоящее время управление персоналом ООО «ΓΟΦРΟΤАΡА» не соответствует рассмотренным выше стратегическим целям деятельности предприятия, оставаясь на уровне завода «советского образца». Программы развития организационной культуры на предприятии нет, формирование оргкультуры происходит спонтанно.
В ООО «ΓΟΦРΟΤАΡА» сложились два устойчивых типа субкультур, значительно различающихся по содержанию: «офисная» и «цеховая» субкультуры. Такая ситуация является весьма распространенной в российском бизнесе, однако инновационное развитие предприятия требует преодоления образовавшегося разрыва в восприятии организационной культуры рабочими и управленческим персоналом.
В связи со сложившимся положением, отдельные элементы оргкультуры (см. приложение 2) развиваются «сами по себе» (оргкультуры как таковой не может не быть) – нормы поведения, психологическая атмосфера, культура труда, условия труда и др. Однако многие элементы – разделяемые работниками ценности, понимание целей деятельности, ритуалы и традиции и др. – при этом понимаются существенно различным образом представителями субкультур. Ряд элементов отсутствует, т.к. они требуют целенаправленного развития – это понимание миссии предприятия (центральный элемент оргкультуры), философия предприятия, символы, культивируемые традиции и ценности, разделяемые всеми (по крайней мере - большинством) работниками предприятия и соответствующие стратегическим ориентирам его рыночного развития.
По результатам двух этапов анализа (с использованием двух анкет) выделены следующие конкретные проблемы, требующие решения:
отсутствует понимание работниками стратегии развития предприятия;
отсутствует единая для всего коллектива система ценностей, различаются «офисная» и «цеховая» субкультуры;
нет формально закрепленных правил адаптации персонала и наставничества;
требуется улучшение социально-психологической атмосферы в коллективе.
В соответствии с методикой построения данного раздела работы, приведем перечень рекомендаций и мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «ГОФРОТАРА» (таблица 6). Основные элементы программных мероприятий по развитию организационной культуры предприятия более подробно рассматриваются ниже с привлечением теоретических положений по развитию организационной культуры и на основе эмпирических данных, отраженных во второй части настоящей работы.
| Проблема: Отсутствует понимание работниками стратегии развития предприятия Рекомендации: Необходимо повысить осознание работниками целей деятельности и миссии по инновационному развитию предприятия путем: формирования миссии предприятия; формирования ценностных ориентаций в процессе адаптации, обучения работников и их самообразования. | |
| 1.1. Разработка вариантов девиза предприятия, который будет закреплен на логотипе, и формулировки миссии предприятия, для утверждения руководством предприятия. Практическая реализация: - доклад руководства предприятия на общем собрании всего коллектива о планах работы и реформах, необходимых для выполнения планов (проводится в воскресенье как корпоративное мероприятие); - проведение совещаний, консультаций, «мозговых штурмов» в отделах (в рабочее время); - создание инициативной группы из молодых специалистов отдела маркетинга (1 чел.) и отдела инф. технологий (1 чел.) для обсуждения вариантов девиза и, одновременно, разъяснения и популяризации идеи формирования миссии предприятия среди цеховых рабочих (во время технологических перерывов). 1.2. Разработка логотипа предприятия, печать визиток сотрудников; календарей, буклетов для раздачи работникам, клиентам и проведения рекламных акций (сторонняя организация – РА «Креатив, г. Белгород») | Разработаны и утверждены логотип и миссия предприятия Работники понимают и разделяют миссию предприятия, способны достаточно полно ответить на вопрос о стратегических целях предприятия |
| 2.1. Разработка единой программы адаптации персонала. Практическая реализация: Этап подготовки (осуществляется референтом службы по управлению персоналом): -прохождение тренинга «Технологии обучения -сотрудников и наставничество в компании» (г. Москва); -фотография рабочего дня наставника; -фотография рабочего дня практиканта; - подготовка программы адаптации персонала. Этап разработки: ликвидация непроизводительных затрат рабочего времени наставника; организация рабочего времени практиканта. | Разработана единая для всего предприятия программа адаптации персонала, реализуемая линейными руководителями под руководством начальника отдела по управлению персоналом. Осуществлено обучение работников основам развития оргкультуры. |
2.4. Оценка предполагаемого экономического эффекта от мероприятий по
совершенствованию организационной культуры ООО «ГОФРОТАРА»
В настоящее время (итоги первого этапа подведены 20.06.2019 г.) руководство предприятия остановилось на следующих вариантах (но они еще не утверждены):
Девиз: «Гофротара – инновации и экология».
Миссия: «Мы делаем качественную, экологически чистую тару для всех возможных потребностей».
Осуществлен проект по проведению тренингов командообразования по программе, разработанной автором настоящей работы. Подготовлено несколько активистов-волонтеров, прошедших подготовку на платных тренингах.
Активно реализуется программа совершенствования системы адаптации и наставничества, разработанная отделом по управлению персоналом ООО «ГОФРОТАРА» в сотрудничестве с подразделениями и при участии автора настоящей работы. Получены первые результаты, связанные с высвобождением непродуктивно расходуемого времени ведущих мастеров-наставников путем выстраивания адаптации строго по план-графику, повышению объема самостоятельной работы практикантов и передачи части функций по наставничеству менее квалифицированным специалистам.
Начата реализация мероприятий по улучшению психологической атмосферы в коллективе.
В соответствии с рекомендованной методикой следует произвести оценку стоимости мероприятий по развитию организационной культуры (таблица 6). [12]
Таблица 6
Оценка стоимости мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «ГОФРОТАРА»
| № | Мероприятие | Период реализации | Ресурсы | Затраты |
| 1 | Формирование миссии предприятия | апрель 2019 - май 2019 | человеческие, финансовые | Корпоративное мероприятие: доклад руководства предприятия на общем собрании + шведский стол. Затраты на питание на чел. – 500 руб. х 400 чел. = 200 000 Проведение совещаний, консультаций, «мозговых штурмов» 10-15 час. х 10-20 экспертов = 100- 300 чел./час х 120 руб. (средняя часовая тарифная ставка) = 1200036000 руб. Разработка логотипа предприятия- 7500 руб. Печать визиток, буклетов и др.: - визитки (1000 шт.) - 1200 руб.; - календарики (1000 шт.) - 1900 руб.; Буклеты (1000 шт.) - 5200 руб. Итого: 15800 руб. |
| № | Мероприятие | Период реализации | Ресурсы | Затраты |
| 2 | Совершенствование системы адаптации и наставничества ЭТО РЕКОМЕНДАЦИЯ | апрель 2019 - апрель 2020 | человеческие | Тренинг «Технологии обучения сотрудников и наставничество в компании» (г. Москва) – 1 чел. х 34600 руб. В процессе реализации мероприятия не требуется выделение дополнительных затрат. Осуществляется в процессе текущей деятельности всех заинтересованных лиц. Источник финансовых ресурсов – фонд оплаты труда. |
| 3 | Тренинги командообразования | этап - апрель 2019 - июнь 2019 этап - июль 2019 - апрель 2020 | человеческие, финансовые | Направление референта отдела по управлению персоналом и представителей инициативной группы волонтеров (3-4 чел.) на тренинг «Командообразование при помощи актёрских техник и игр» (Театр-Школа «Образ», г. Белгород) - 1500 руб./чел х 5 = 7500 руб. Осуществление тренингов – в процессе текущей деятельности референта отдела по управлению персоналом и волонтеров. При необходимости – направление референта отдела по управлению персоналом на курс «Тренер по командообразованию» (г. Москва) - 1 чел. х 30000 руб. |
| 4 | Улучшение психологической атмосферы в коллективе ЭТО РЕКОМЕНДАЦИЯ | апрель 2019 - апрель 2020 | человеческие | В процессе текущей деятельности, без дополнительных к ФОТ затрат по оплате труда. Поощрения для активных участников мероприятий по развитию организационной культуры – ФОТ. Проведение корпоративного мероприятия по итогам года (30/31 декабря 2016 г.) - затраты на питание на чел. – 750 руб. х 400 чел. = 300 000 |
| | Итого: | | | 623900 руб. |
По результатам анализа основных направлений развития организационной культуры ООО «ГОФРОТАРА» можно сделать следующие выводы:
Содержание организационной культуры ООО «ГОФРОТАРА» не в полной мере отвечает современным представлениям, необходимы мероприятия по формированию новых ценностей. Следует проводить целенаправленную работу по сознательному изменению организационной культуры предприятия на программной основе.
На основе теоретического и эмпирического исследования предложены и частично реализованы на практике следующие мероприятия по развитию организационной культуры ООО «ГОФРОТАРА»:
формирование миссии предприятия;
совершенствование системы адаптации и наставничества;
тренинги командообразования;
улучшение психологической атмосферы в коллективе.
Кроме того, выделены три группы факторов развития организационной культуры: деятельностные, личностно-профессиональные и организационно профессиональные.
На эффективность работы предприятия оказывают влияние такие черты, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.
Проведенный анализ литературных источников в исследуемой области позволяет заключить, что общепринятого, удовлетворяющего всех участников рыночных отношений определения управления персоналом нет. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом являются одним из инструментов в комплексе продвижения продукта, которые предприятие использует, как необходимость в краткие сроки увеличить объемы продаж, вывести на рынок новый вид услуг, увеличить эффективность предприятия и создать хорошую клиентскую базу. На основании проведенного обзора, можно сделать выводы о том, что организация работает на рынке непродолжительное время и занимает на нем неуверенное положение, но у предприятия есть возможность развития и процветания.
Заключение
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Организационная культура может быть определена как характерная только для данной организации совокупность норм, ценностей, представлений: а) отражаемых в материальных носителях и организационном поведении; б) передающихся новым поколениям сотрудников; в) позволяющих обеспечить эффективность деятельности организации.
Организационная культура информирует работников о желательном для предприятия поведении, требуемом для достижения стратегических целей, стоящих перед предприятием. Развитие организационной культуры дает шанс без значительных финансовых вложений повысить эффективность деятельности предприятия, хотя и в ограниченных пределах, что обусловлено сложностью и принципиальной невыражаемостью данного феномена в точных цифрах. Развитие организационной культуры осуществляется путем информирования работников о новых ценностях, осознание которых и воплощение в повседневной деятельности позволяет предприятию добиваться решения стратегических задач.
Формирование организационной культуры на предприятии происходит стихийно, не отвечает современным условиям, в которых происходит развитие и модернизация экономики России.
Существует значительное различие в восприятии ценностей предприятия у производственных рабочих и офисных работников, в связи с чем выделены две субкультуры: офисная и цеховая.
Несмотря на определенный инновационный потенциал, ООО «ГОФРОТАРА» остается закрытой, сложно-структурированной, иерархической системой. Реальная организационная культура ориентирована в большей степени на внутренние процессы в сочетании с требуемой стабильностью и контролем, с определенным вниманием к рыночным аспектам. Желаемая организационная культура включает элементы иерархической, клановой и рыночной культур.
По результатам теоретического исследования организационной культуры были определены следующие мероприятия по развитию организационной культуры ООО «ГОФРОТАРА»:
формирование миссии предприятия;
тренинги командообразования;
улучшение психологической атмосферы в коллективе;
разработка программы адаптации и наставничества.
Формирование организационной культуры ООО «ГОФРОТАРА» следует начать с разработки миссии предприятия с привлечением всех заинтересованных работников к осуществлению такой разработки, выражению своего мнения по данному вопросу. Для закрепления формулы миссии и усвоения ее работниками целесообразно использовать корпоративные мероприятия; логотип предприятия должен быть узнаваем всеми работниками и отражен в полиграфической продукции (на визитках, календарях, буклетах и т.д.)
Целесообразно изучить и адаптировать для использования на предприятии опыт различных коммерческих организаций по эффективному командообразованию, реализация данного опыта не в последнюю очередь будет способствовать оптимизации условий труда работников ООО «ГОФРОТАРА».
Должно быть увеличено со стороны работников ООО «ГОФРОТАРА» количество инициатив в органы управления предприятием по совершенствованию его деятельности. Для этого следует разработать программу морального и материального стимулирования социальной активности работников, а также повышать их образовательный уровень.
Экспертная оценка изменений организационной культуры после реализации программы может состоять в анкетировании членов коллектива (всех или выделенной экспертной группы) предприятия для определения:
социально-психологического климата в коллективе после определенного периода с начала реализации программы;
- изменений в стиле управления у руководства предприятия.
Список использованных источников и литературы
Устав Общества с ограниченной ответственностью «Гофротара» [Текст] №2/2016 от 12.01.2016 г.
Коллективный договор между трудовым коллективом и работодателем ООО «ГОФРОТАРА» на 2017-2021 годы [Текст].
Положение о службе управления персоналом ООО «Гофротара» [Текст].
Должностная инструкция специалиста службы управления персоналом ООО «ГОФРОТАРА» [Текст].
Агекян, Л. С. Содержание анализа финансового состояния организации и решения, принимаеВиханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие [Текст] / О. С. Виханский. — М.: МГУ, 2018. – 588с.
Голубкова, О. А. Организационное поведение: теория и практика : учеб. пособие [Текст] / О. А. Голубкова, С. В. Сатикова; Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». — СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ —Санкт-Петербург, 2013. - 224с.
Грубич, Т.Ю. Обзор методов оценки эффективности организационной структуры предприятия с позиции финансово – хозяйственной деятельности [Текст] // Парадигмы современной науки. 2017. № 2 (4). С. 79-86.
Данько, Т.П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 416 c.
Джумиго, Н.А., Петрова, Л.И. Организационная структура как объект стратегических изменений // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы. 2017. № 2 (8). С. 111-118.
Сысоева Е. Ф., Барабанов А. И., Гаврилова А. Н. Финансовый менеджмент. [Текст] Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 498 с.
Трилицкая, О.Ю. Факторы, влияющие на изменения организационных структур внутрифирменного управления / О.Ю. Трилицкая // Тенденции развития науки и образования. 2017. № 30-3. С. 46-52.
Шумов, А.В. Современные концепции построения организационных структур: их достоинства и недостатки / А.В, Шумов // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2017. № 4 (17). С. 59-60.
Янковская, В.В. Оценка Эффективности организационных структур управления [Текст] // Управление в России: проблемы и перспективы. 2017. № 1. С. 32-36.
Кузнецова, М.А. Проектное управление изменениями в организационной культуре [Текст]: дис. канд. экон. наук / М.А. Кузнецова. – М., 2019. – 130 с.;
Ладыгин О.О. Корпоративная культура организаций в системе ценностей России [Текст]: автореф. дис. ... канд. филос. наук / О.О. Ладыгин. – М., 2018. - 22 с;
Лахмоткина, Ю.И. Организационная культура как фактор повышения конкурентоспособности российского бизнеса [Текст]: автореф. дис. … канд. социол. наук / Ю.И. Лахмоткина. - Ростов-на-Дону, 2010. – 25 с;
Одинцова, О.Н. Организационная культура: сущность и методология анализа Э. Шейна [Текст] / О.Н. Одинцова // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2019. - № 42. - С. 59-63.
Фадеева, М.Л. Организационно-экономические аспекты управления корпоративной культурой промышленного предприятия [Текст]: дис. ... канд. экон. наук / М.Л. Фадеева. – М., 2020. - 210 с.
Совершенствование процесса развития организационной культуры [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. https://core.ac.uk/download/pdf/162465301.pdf (дата обращения: 17.04.2021);
Леонтьева, Л.С. Управление затратами на формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях [Текст] / Леонтьева Л.С., Максимова С.М. // Экономика и предпринимательство. 2014. № 10 (51). - 806-808 с.
Смирнова, В.Г. Организационная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / под редакцией В. Г. Смирновой. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. — 306 с. — (Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-01440-2. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/413140 (дата обращения: 21.04.2021).
Приложение 1
Бланк анкеты для диагностики организационной культуры
1. Как Вы считаете, что является наиболее ценным для работников Вашего предприятия?
рост бизнеса, которым занимается предприятие;
удовлетворенность потребителей товаров (работ, услуг) предприятия;
отношения с деловыми партнерами предприятия;
общечеловеческие ценности;
профессионализм и качество работы;
взаимоотношения сотрудников друг с другом;
взаимоотношения начальников и подчиненных.
2. Каким образом сотрудники информируются о формальных и неформальных правилах поведения работников предприятия:
знают до прихода в компанию из средств массовой информации;
знают по слухам;
узнают в процессе приема на работу;
узнают в процессе специальных программ адаптации;
узнают на специальных мероприятиях, посредством специальных информационных объявлений;
узнают из внутренних средств массовой информации;
узнают от других сотрудников;
узнают из собеседований с руководителями;
никак не информируются.
3. Существует ли на предприятии фирменный знак (символ), используются ли символы (знаки) и девизы (лозунги), выражающие ценности (цели, задачи, философию, миссию) предприятия?
рекламные носители;
документация;
подарки, сувениры;
церемонии;
средства массовой информации;
элементы интерьера;
другие _____________________________________
4. Какой из перечисленных ниже способов деятельности наиболее характерен для руководства Вашего предприятия?
привлечение подчиненных к обсуждению целей и способов их достижения;
проведение совещаний, консультаций с ведущими специалистами в поисках способов достижения уже поставленных целей;
привлечение сотрудников к выработке целей, но не к разработке способов их достижения;
самостоятельное принятие решений и требование их безусловного выполнения;
использование разных способов в зависимости от ситуации.
5. Какой тип взаимоотношений преобладает среди сотрудников Вашего предприятия?
преобладают отношения взаимопомощи и поддержки;
чаще всего каждый занимается своим делом;
преобладают напряженные, неприязненные отношения;
нередко возникают ссоры, конфликтные ситуации;
не существует определенного типа взаимоотношений.
6. Отметьте, какое из следующих утверждений соответствует Вашему мнению о нормальной работе.
все в работе должно быть спланировано и согласовано, чтобы свести к минимуму разные неожиданности;
главное, чтобы на предприятии была спокойная обстановка для работы;
не важно, в какой обстановке, главное - чтобы задание было выполнено;
каждый сам должен решать, как необходимо действовать, так как в окружающей среде слишком много неожиданностей;
другое _________________________________________
Оцените степень удовлетворенности следующими условиями своего труда, (отметьте по каждой строке):
| Условия труда | полностью удовлетворен(а) | в основном удовлетворен(а) | скорее неудовлетворен(а) | совершенно неудовлетворен(а) |
| организация труда | | | | |
| безопасность труда | | | | |
| материальное и техническое обеспечение рабочего места | | | | |
| заработная плата | | | | |
| социальные гарантии | | | | |
| взаимоотношения с коллегами | | | | |
| взаимоотношения с руководством | | | | |
| взаимоотношения с клиентами | | | | |
| уровень ответственности | | | | |
| уровень личной культуры работников | | | | |
| уровень личной культуры руководства | | | | |
| имидж предприятия | | | | |
Оцените важность для Вас следующих ценностей (по каждой позиции; максимум – 10 баллов, минимум – 0 баллов):
| Зарплата | |
| Хорошая атмосфера в коллективе | |
| Уверенность в завтрашнем дне | |
| Уважение коллег | |
| Отношение к работникам со стороны руководства | |
| Условия труда | |
| Забота организации о своих сотрудниках | |
| Отношения с руководителями | |
| Полезность моей работы для общества | |
| Эффективная организация труда | |
| Интересная по содержанию работа | |
| Полезность, важность моей работы для успеха | |
| Социальные льготы | |
| Техническая оснащенность | |
| Ощущение собственной значимости в коллективе | |
| Система поощрений | |
| Престиж моей работы | |
| Известность моей организации | |
| Приобретение нового опыта | |
| Возможность обучения и повышения квалификации | |
| Близость организации к месту жительства | |
| Возложенная на меня ответственность | |
| Возможность проявления инициативы | |
| Организация досуга работников | |
| Возможность сделать карьеру | |
| Отношения с коллегами | |
| Процветание и успех организации | |
| Гордость за предприятие | |
| Участие в принятии управленческих решений | |
Ощущаете ли Вы себя членом единой команды предприятия? Если да, то это проявляется в том, что Вы:
(можно выбрать несколько вариантов)
делаю все для укрепления предприятия;
соблюдаю традиции и ритуалы;
разделяю цели организации;
поддерживаю хорошие отношения с коллегами;
поддерживаю нововведения;
стараюсь достойно представлять предприятие в других сферах жизни;
у нас нет единой команды.
10. Принимаете ли Вы лично участие в решении следующих вопросов (можно выбрать несколько вариантов):
организационной перестройки;
налаживания межличностных отношений в коллективе;
в разрешении конфликтов;
в формировании традиций;
в определении норм функционирования предприятия.
11. Если Вы принимаете недостаточное участие, то по какой причине?
(можно выбрать несколько вариантов):
не хватает знаний и опыта;
не проявляю личной инициативы;
препятствует руководство;
мне не доверяют коллеги;
препятствуют сложившиеся традиции (это не принято).
12. Хорошо ли Вы знаете историю предприятия?
да, я часто слышу рассказы об особых эпизодах истории предприятия;
знаю достаточно много, но есть еще и «белые пятна»;
что-то знаю, что-то - нет;
что-то слышал(а), но очень мало; особого внимания этому никто не уделяет;
мне вообще почти неизвестна история предприятия: не думаю, что это играет хоть какую-то роль в работе.
Структурная схема ООО «ГОФРОТАРА»
