Организационнокадровый аудит ооо 4 1 Краткая характеристика 4
 Скачать 98.74 Kb.
|
|
Глава 2. Аудит организационной культуры 2.1 Методологические особенности аудита организационной культуры Аптечный бизнес является одним из самых прибыльных и привлекательных видов бизнеса для современных предпринимателей в связи с его высокой востребованностью в индустрии красоты и здоровья. Поэтому в этой сфере существует жесткая конкуренция. Корпоративная культура — это тот же инструмент, который делает аптеку конкурентоспособной. Современные аптеки сильно отличаются от своих предшественников. Не так давно аптеки были скучным местом. Невзрачный интерьер, строгий аптекарь, очереди и стойкий запах лекарств. Ассортимент тоже не отличался, и зачастую постоянно «не хватало» какого-то лекарства. В общем, аптеки были местами, которые широкая публика хотела посещать как можно реже, а если приходилось посещать, то старались поскорее забыть возникшие ощущения. Если тогда аптека нашего сознания в первую очередь ассоциировалась с болезнью, нарушающей нормальный ритм жизни, то сейчас, как ни странно, все наоборот - аптека часто вызывает противоположную эмоцию.Многие из нас ходят в аптеку не просто для того, чтобы заболеть. , но для предотвращения ухудшения здоровья появляются новые лекарства. Там, где раньше было не более пяти препаратов для лечения того или иного заболевания, их количество может достигать десятков. Благодаря рекламе мы узнаем о новых эффективных препаратах - и конечно же идем в аптеку. Сегодня аптеку посещают относительно здоровые люди. В ускоряющейся современной жизни людям необходимо «приходить в форму». Трудящиеся в наше время не только часто болеют, они просто не могут позволить себе «нездоровиться». В то же время стресс, избыточная информация, нагрузка, вызванная плохой городской экосистемой, и особенно психологическая нагрузка, сильно ослабляют организм. Поэтому сегодня мы стараемся поддерживать себя - не только занимаемся фитнесом, но и принимаем витамины и общеукрепляющие препараты. Сейчас нам просто необходимо быть здоровыми, иначе мы становимся совершенно неспособными жить и работать. Постоянная профилактика заболеваний стала столь же важной, как и лечение. Вместе с этим меняется и функция аптеки-отпускателя. Теперь она выступает в качестве консультанта, а также врача, который занимается экстренными случаями. Грамотный фармацевт, который может посоветовать тот или иной препарат, становится все более важным. Также становится важным разработать размещение продуктов и рекламы. При этом, несомненно, будет иметь значение интерьер аптеки, ее внешний вид и то, как в ней будут себя чувствовать посетители. В прошлом аптечные торговые залы мало чем отличались друг от друга. В наше время ситуация изменилась. Вы можете найти как обычные безрецептурные аптеки, так и работающие по принципу самообслуживания. Дизайн торгового зала также отличается. Аптечный сектор отличается высокой конкуренцией, и часто поблизости находится несколько аптек. Как привлечь покупателей, как сделать так, чтобы они предпочли именно эту аптеку, а не соседние?Для решения этой задачи собственники все более серьезно подходят к формированию корпоративной культуры и облика торговой компании как ее элемента. является Современные аптеки не обязательно должны быть похожи на поликлиники — достаточно «больничных» цветов. Что касается цветового оформления салона, то возможны разные варианты. Конечно, классические цвета – сочетание белого и зеленого, а также яркие оттенки холодных тонов – используются и по сей день. Многие дизайнеры находят эти комбинации обнадеживающими и вдохновляющими. С другой стороны, есть и аптека в стиле старинного народного дома с теплыми природными тонами. Есть и высокотехнологичные аптеки – это стиль, знакомый многим активно работающим покупателям.Оформите торговый зал в фирменном стиле. Вообще стилей аптечных интерьеров довольно много. Во многом этот стиль определяется мебелью – прилавками, аптечками, торговыми стеллажами, банкетками для посетителей. На сегодняшний день можно выделить такие виды аптечных предприятий, как коммерческие аптеки, межмуниципальные и больничные аптеки, сети аптечных киосков. Коммерческие аптечные сети являются наиболее конкурентоспособными, поскольку они активно участвуют в развитии и формировании корпоративной культуры внутри своей организации. Как и в любой организации, ценности и нормы являются основой корпоративной культуры аптеки. В большинстве случаев эти ценности связаны с заботой о ваших клиентах и укреплением доверия. Вот примерный список ценностей фармкомпании: Надежность и гарантия качества, открытость, профессионализм и клиентоориентированность. Корпоративные ценности – это важнейшая система принципов, на которых базируется внутренняя деятельность компании. Их можно назвать своеобразной установкой, направляющей деловую активность в определенное русло. Эти правила помогают руководителям компаний правильно организовать производственный процесс и избежать ошибок, которые могут возникнуть в процессе работы. С помощью корпоративных ценностей можно выработать определенную культуру общения между сотрудниками и деловыми партнерами, определить этические нормы для разрешения конкретных ситуаций. Ценности вытекают из истории развития и влияния компании. Каждая компания всегда формирует свой набор негласных правил, являющихся суммой общих морально-этических норм, исторического хода становления компании, влияния конкурентов, потребителя и многих других особенностей деятельности. И этот «кодекс» преимущественно неписаных правил способствует решению различных щекотливых вопросов, например, выплате премий или общему обсуждению повышения кого-то из сотрудников. Но самый важный вклад в построение этических норм в бизнесе должны внести, прежде всего, руководители компании. При этом компания может похвастаться хорошей внутренней дисциплиной. Это означает, что он будет более привлекательным для клиентов, инвесторов и будущих сотрудников. Как было сказано в первой части, нормы и ценности определяются в документах. Например, гарантия качества подтверждена соответствующими сертификатами. Ваши ценности могут быть записаны в вашем брендбуке или уставе компании. Одним из важных документов аптеки является книга жалоб и предложений. С помощью этой книги вы сможете выявить сильные и слабые стороны аптечной культуры. Он также может быть использован в качестве инструмента для мотивации сотрудников. Как правило, жалобы и положительные отзывы пишутся от имени конкретного работника. После каждой записи директор аптеки должен просмотреть и проанализировать отзыв клиента, при необходимости сформулировать ответ и провести беседу с сотрудником. Как показывает практика, если в организации стабильная и позитивная корпоративная культура, вежливый и компетентный персонал, книги будут содержать преимущественно положительные отзывы и предложения. Морально-этические нормы играют очень важную роль в фармации [1]. Они могут быть включены в этический кодекс компании. Ежедневно каждый сотрудник аптеки-рецепта сталкивается с больными людьми, их семьями, их заботами и заботами при выполнении своих обязанностей. Работники аптеки должны соответствовать статусу «медицинский работник» в глазах покупателей. Миссия фармацевта состоит не только в том, чтобы предоставить правильное лекарство, но и в том, чтобы понять потребности клиента, дать соответствующие советы в области здоровья, оказать психологическую поддержку всем нуждающимся. Понятие фармацевтической этики включает в себя не только моральные нормы. Теперь рассмотрим другие элементы этики, связанные с фармацией. Большинство клиентов получают первое впечатление об аптеке, глядя на сотрудников. Работа фармацевта заключается в том, чтобы вселить уверенность в посетителя и помочь сохранить одежду, прическу и макияж в чистоте и сдержанности. Опрятная осанка, чистый, накрахмаленный и чистый халат, значок с полным именем и положением груди, аккуратная неброская прическа и минимум макияжа не только способствуют установлению доверительных отношений с покупателем. , с точки зрения фармацевтической этики. Большинство посетителей аптек — больные люди, многие из которых разочарованы. Они легко внушаемы и чувствительны, могут предъявлять высокие требования к продуктам и персоналу аптеки, мимике, жестам и речи). С точки зрения фармацевтической этики недопустимо: Споры и разговоры «на повышенных нотах». Враждебность во внешности, мимике, жестах и манере речи; злоупотребление терминологией, вводящее в заблуждение простых покупателей. неряшливый вид сотрудницы аптеки, яркий макияж; Делая покупки в продуктовых магазинах и супермаркетах электроники, покупатели имеют достаточно информации, чтобы сделать правильный выбор продуктов в соответствии со своими требованиями и предпочтениями. Аптечная полка — темный лес для большинства потребителей, а единственный ориентир в выборе лекарства — первый работник стола. Аптеки самообслуживания и аптечные супермаркеты нарушают несколько кодексов фармацевтической этики. Большинство людей без медицинского образования теряются в изобилии лекарств. Многие люди в силу своей природной застенчивости или слабого здоровья не имеют возможности обратиться за помощью к консультантам в торговом зале и в итоге уходят без выбора. Внимательный консультант должен показать клиенту, что он готов помочь сделать выбор, общаться с клиентом, как только он зайдет в аптеку, создать доброжелательную атмосферу. Многие организации сейчас используют такие документы в качестве стандартов обслуживания клиентов. Опять же, мы можем продемонстрировать наши этические стандарты того, как правильно вести себя по отношению к нашим клиентам. Этот документ поможет молодым специалистам быстро ориентироваться в любой ситуации. Стандарты обслуживания могут включать спорные ситуации, связанные со спорами клиентов, возвратами и т. д. В первой части подробно исследована модель лидерства для управления организацией. Лидеры играют ключевую роль в аптечном бизнесе. Именно руководитель создает в коллективе особый микроклимат и атмосферу, что очень важно не только для членов коллектива, но и для клиентов. Лидеры могут быть руководителями высшего звена, и их личности могут быть связаны с организационными легендами, подчеркивающими индивидуальную культуру компании. Если заведующий аптекой обладает лидерскими качествами, это, конечно, тоже очень хорошо для конкретной аптеки. Такие лидеры могут стать новаторами, сделать аптеки уникально конкурентоспособными, служить примером для подражания для сотрудников аптек и помогать решать сложные ситуации. Как правило, аптечные сети имеют примерно следующую организационную структуру: Совет директоров, состоящий из управляющего аптекой, финансового или коммерческого директора, заместителя генерального директора и директора по развитию. Фармацевт, фармацевт, консультант. Генеральный директор и совет директоров играют ключевую роль в формировании и поддержании корпоративной культуры. Здесь очень важна не только материальная, но и мотивация сотрудников. Сотрудники должны разделять цели и ценности компании, делать их своими и чувствовать поддержку своих лидеров. Офис компании формирует стиль аптеки, определяет ценности и нормы компании, организует обучение персонала и мотивирует сотрудников. Как уже было сказано, в аптеке очень важна доверительная и дружеская атмосфера. Эту атмосферу легко создать руководителям компании, используя неформальную обстановку и устраивая корпоративные праздники. Подобные мероприятия повышают лояльность и толерантность сотрудников компании и снижают кадровую «отток». Корпоративный вечер, одно из лучших мест, где можно поощрить лучших сотрудников, рассказать о планах и достижениях компании, в неформальной обстановке поговорить с начальством. Приглашение своих партнеров по бизнесу, поставщиков и клиентов может также положительно сказаться на бизнесе и имидже компании. Если компания имеет серьезный штат и постоянно развивается, то проблема взаимодействия между отделами всегда актуальна. Недомолвки, ошибки в работе, напряженность во взаимоотношениях - виной всему этому часто является неосведомленность, неверная коммуникация между отделами. Решить данную проблему помогут корпоративы, когда сотрудники разных отделов в неформальной обстановке могут обсудить свои проблемы и найти пути решения. Поводом для таких вечеров могут послужить общие праздники. В аптечной среде это такие праздники, как день фармацевта, день медика, день рождения сети аптек, новый год, восьмое марта и т.д. Особенностью корпоративной культуры сети аптек так же является то что, в каждой конкретной аптеке существует своя культура, формируются свои традиции. Так, например традиция отмечать дни рождения сотрудников и другие праздники. Таким образом, с помощью корпоративной культуры можно добиться того, чтобы каждый сотрудник выполнял свою работу на высшем уровне. Корпоративная культура помогает создать систему мотиваций (материальных и нематериальных), направленную на максимально возможное сближение целей и действий сотрудников с целями компании, а так же создать индивидуальный стиль аптеки, привлечь и удержать как можно больше клиентов. 2.2 Аудит системы организационной культуры Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. «ЖИВИКА» в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом: - передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению; - привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления; - создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности; - разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком; - проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время.[5]. Практика постоянной реорганизации, например, в ««Живика»» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив; - формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданных менеджерами СЕТЬ АПТЕК «ЖИВИКА» продукции; - стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме; - доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров; - развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей; - обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений; - подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.[6]. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.[7]. Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации. - На 2019 год СЕТЬ АПТЕК «ЖИВИКА» переживает кризис потери клиентов из-за улучшения экономической политики ОАО «КамАЗ», от которой напрямую зависит положение дел на фирме: «КамАЗ» не отпускает свою продукцию по взаимозачету, только по денежной форме расчета, отсюда – нет «зачетных» машин - нет «зачетных» скидок. Цены на заводе и цены в ЗАО «Камская ТПК» практически сравниваются. Покупатель, ранее заинтересованный невысокой ценой, выбирает и предпочитает гарантии и престиж завода мизерной разнице в цене. Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом. - Руководители в СЕТЬ АПТЕК «ЖИВИКА» меняются, примерно, раз в год. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще – менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен. Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: • предыдущий успех организации не отвечает современным условиям; • работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации; С целью выяснить мнение работников (отдел менеджмента и отдел маркетинга общей численностью 14 человек) о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос (таблица):
В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы ОК. Образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением. Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики) мною был проведен тест, с тем же отделом менеджмента и маркетинга численностью 14 человек. Этот тест содержит описания типичных деловых ситуаций, в которых руководитель или сотрудник стоит перед выбором между вариантом, сулящим доход в случае пренебрежения моралью, и вариантом, обеспечивающем соблюдение нравственных норм ведения бизнеса и поведения в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выгоды. Авторы теста считают, что таким образом можно «прощупать» уровень нравственности в отношении работника к корпорации: воспринимает ли работник корпорацию как нечто свое, считает ли проблемы корпорации своими, или относится к корпорации потребительски.[8].
Оценка ответов в баллах: категорически не согласен - 0; не согласен - 1; согласен - 2; 14 человек получают цифру 14. Посмотрите на один из результатов, перечисленных ниже. 1 - 5 баллов - высший этический уровень. 6 – 10 баллов – высокий этический уровень. 11 – 15 баллов – приемлемый этический уровень. 16 – 25 баллов – средний этический уровень. 26 - 35 баллов - боевой дух нуждается в улучшении. 36 - 44 балла - Низкий этический уровень. 45 баллов - минимальный этический уровень. По результатам тестирования можно сказать, что этический уровень ведения бизнеса этой организации очень хороший. Все кандидаты лояльны к руководству и его организации, готовы докладывать руководству об ошибках, полностью следовать за своими лидерами, даже не будучи уверенными в правильности своих действий, и не признают признаков воровства. Еще одна возможность изменить культуру возникает, когда организация вступает в период упадка. На этом этапе обычно необходимо сократить персонал, сократить расходы, резко повысить моральный дух сотрудников и принять другие подобные меры, сигнализирующие об опасности для организации. возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем моложе организация, тем менее устоялись ее ценности. Культурные изменения чаще происходят в более молодых организациях. - ВОЗРАСТ СЕТИ АПТЕК "ЖИВИКА" 8 лет - Относительно молодая организация и можно предположить потенциал достаточно "безболезненных" изменений в ОК. Размер организации. В небольшой организации легче изменить культуру, потому что между менеджерами и сотрудниками больше общения и больше возможностей для распространения новых ценностей. - заработная плата на начало 2019 года - 48 человек; Коммуникации по всем направлениям очень тесные, а небольшое количество сотрудников может решить практически любую проблему «чайтеатете». Рассмотрев все эти факторы, мы пришли к выводу, что СЕТЬ АПТЕК «ЖИВИКА» имеет потенциал для изменения организационной культуры. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||