28.05 Организационное проектирование системы управления персонал. Организационное проектирование системы управления персоналом

• Название: Организационное проектирование системы управления персоналом
• Дата: 02.06.2022
• Размер: 0.51 Mb.
• Имя файла: 28.05 Организационное проектирование системы управления персонал.docx
• Тип: Курсовая; #565690
• страница: 1 из 6

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение высшего образования

«Челябинский государственный университет»

(ФГБОУ ВО «ЧелГУ»)
Факультет заочного и дистанционного обучения

Кафедра государственного и муниципального управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

(на примере ПАО «Ростелеком»)
по дисциплине «Организационное проектирование системы управления персоналом»


Выполнил студент

Белинцева Екатерина Николаевна

группы 15УПП-401 курс 4

заочной формы обучения

направления подготовки 38.03.03

Управление персоналом

______________________________

(подпись)

«____» ____________ 2020г.

Научный руководитель

Масленникова Елена Васильевна

Должность доцент

Ученая степень канд. экон. наук

Ученое звание доцент

_______________________________

(подпись)

«___» _________ 2020 г.

Челябинск 2020

СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ 2

Введение 3

1.1 Организационные структуры предприятий 4

1.2 Понятие и классификация бизнес процессов 13

2. Анализ миссии организации, ее системы целей и стратегии их достижения на примере ПАО «Ростелеком» 19

2.1 Анализ миссии ПАО «Ростелеком» 19

2.2. Определение и анализ целей организации 23

2.3. Оценка действующей организационной структуры управления ПАО «Ростелеком» 27

Стратегические мероприятия: 32

проведение акций для новых и постоянных абонентов; 32

мотивация персонала на продвижение услуг, повышение квалификации сотрудников; 32

внимание к абонентам; 32

создание личного кабинета для пользователей услугами. 32

2.4. Анализ организационной культуры ПАО «Ростелеком» 35

3. Выводы и предложения 37

Список использованной литературы 38

Введение

Развитие и совершенствование организационных структур предприятия является актуальной задачей для Российской экономики.

Формирование оптимальной организационной структуры является основой стабильного развития предприятия, реализации его стратегических целей и контроля происходящих бизнес-процессов.

Актуальность задачи оптимизации организационной структуры связано с эффективностью внутрифирменного взаимодействия подразделений организации, что обуславливается более качественному и рациональному распределению материальных и трудовых ресурсов также является фундаментом реализации стратегических целей на основе взаимодействия с внешней средой.

Целью данной работы является исследование организационных структур и бизнес-процессов на предприятии.

Для реализации поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- рассмотрены существующие организационные структуры;

- рассмотрена классификация бизнес-процессов;

- проанализирована деятельность ПАО «Ростелеком»;

- проанализирована организационная структура ПАО «Ростелеком» и даны рекомендации по ее совершенствованию.

Методической основой исследования являются труды следующих авторов: М. Вебер, Албеговой И.А., Вершигора Е.Е., Виханского О.С., Володина А., Герчиковой И.И., Гутгарц И.И., Иванова В.Ю., Каткова В., Кибанова А.Я., и других.

Информационной базой исследования послужили годовая отчетность ПАО «Ростелеком», статистические данные Росстата и финансовые материалы в сети Интернет.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1 Теоретические основы построения организационных структур и бизнес-процессов

1.1 Организационные структуры предприятий

Наиболее часто рассматриваемым объектом управления в прикладной теории управления является организация. Под организацией понимается сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей.

Организационная структура предприятия подразумевает под собой определенный состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение работ по органам управления и по подразделениям организации, между которыми осуществляются определенные взаимоотношения в разрезе реализации властных полномочий, потоков информации и команд [15].

На практики существуют несколько типов организационных структур:

- линейные структуры;

- линейно-функциональные структуры;

- дивизиональные структуры;

- адаптивные структуры.

Линейные структуры - одни из простейших по форме структур управления.

Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и сосредоточение у руководителя всех функций управления.

Большинство реально используемых линейных структур являются, как правило, иерархическими, что объясняется сложностью объектов управления. Но для того, чтобы управление было эффективным, должен выполняться принцип необходимого разнообразия (принцип Эшби) — разнообразие системы управления должно быть не меньше разнообразия объекта управления [18].

Количество объектов управления Q зависит от нормы управляемости λ и числа уровней управления M:

Q = λ^М (1)

В формуле (1) предполагается, что норма управляемости λ одинакова на всех уровнях управления.

Число звеньев управления n_m на некотором уровне управления m, находим по формуле:

n_m = λ ^m-1 (2)

Общее количество звеньев управления в системе N определим так:

N = _m (3)

Системы управления, описываемые формулами (1)–(3), можно считать идеальными. В таких системах все звенья загружены работой в строгом соответствии со своими нормами управляемости. Схемы систем управления являются симметричными. Естественно, что в реальных системах управления такая ситуация встречается крайне редко.

Таблица 1 - Основные показатели линейных структур управления

Норма управляемости	Количество уровней M	Число звеньев N	Число звеньев на последнем уровне nM	Число объектов Q
2	3	7	4	8
2	4	15	8	16
2	5	31	16	32
3	3	13	9	27
3	4	40	27	81
4	3	21	16	64
5	2	6	5	25
6	2	7	6	36

Примеры таких линейных структур управления.



Рис. 1 – Линейная структура управления  = 2, М = 3.


Рис. 2 – Линейная структура управления  = 2, М = 4.


Рис. 3 – Линейная структура управления  = 3, М = 3.



Рис. 4 – Линейная структура управления  = 4, М = 3.
Функциональная структура основывается на специализации выполнения отдельных функций управления. Для осуществления данных функций организуются отдельные подразделения. Данная организационная структура основывается на горизонтальном разделении в области управления. Распоряжения функционального органа в пределах наделенных полномочий обязательны для производственных подразделений [12].


Рис. 5 – Функциональная организационная структура
Среди иерархических структур самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.).

По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Линейно-функциональная структура проиллюстрирована на рисунке 6.

Дивизиональная или по-другому отделенческая структура управления – это наиболее широко используемая форма организации структуры управления современной промышленной фирмы. Ее смысл заключается в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за производство, разработку, сбыт одно родной продукции, или самостоятельные подразделения полностью отвечают за хозяйственные результаты деятельности предприятия на тех или иных сегментах рынка [15].


Рис. 6 – Линейно - функциональная организационная структура
В современных условиях неустойчивой стратегической обстановки, высокой динамичности спроса недостатки функциональной структуры становятся превалирующими и не могут далее служить эффективной формой организации предприятия. В этой связи актуализируется переход на приспосабливающиеся или адаптивные организационные структуры, ориентированные на отдельные проекты.

Адаптивная структура может широко использоваться предприятиями инновационного типа, для продукции которых характерен короткий жизненный цикл и частая смена, а также фирмами, нуждающимися в хорошей оперативной маневренности по вопросам производства и стратегии.

Фирма, организованная по принципу адаптивной структуры, может быть разделена на два главных функциональных модуля [10]:

1) модуль разработок, ответственный за стратегическое планирование и своевременное обеспечение необходимыми видами ресурсов;

2) модуль программ, создаваемый для выполнения стратегических планов, производства видов продукции, предусмотренных договорами, а также реализации продукции на планируемых рынках сбыта (рисунок 7).



Рис. 7 - Схема адаптивной организационной структуры управления

Сз – стратегические задачи; Орз – организационные задачи; Опз – оперативные задачи; МР – модуль разработок; Спл – стратегическое планирование; Ор – обеспечение ресурсами; Пр – проекты; СБ – сбыт продукта.

Модуль разработок формируется из специализированных (функциональных) групп, осуществляющих соответствующие функции производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Функциональные управляющие в модуле разработок занимаются поиском и набором персонала, разрабатывают организационные регламенты и занимаются новациями в области технологии производства и управления в фирме.

Планирование и разработка проектов и программ производятся как в функциональных подразделениях, так и в специально сформированных временных коллективах (бригадах). После одобрения управлением предприятия реализация стратегии и оперативная деятельность передаются отделению программ [9].

По мере реализации проектов и выхода предприятия на новые рынки сбыта продукции создаются соответствующие должности управляющих проектами, назначаемых из сотрудников функциональных подразделений. Формируются проектные группы как проектно-матричная организация управления или же в виде функционально-матричной оргструктуры управления. В случае проектно-матричной оргструктуры управляющему проектами передаются сотрудники и необходимые ресурсы из функциональных отделов отделения разработок на все время осуществления проекта. Управляющий проектом определяет, что, когда и как должно быть сделано, осуществляет общее руководство и контроль над выполнением работ по данному проекту, ему подотчетен весь персонал, связанный с проектом.

Когда задачи очередной программы будут выполнены, управляющие возвращаются назад в функциональные подразделения предприятия и работают в своей предметной области. Производственные ресурсы и персонал переходят в специализированные группы отделения разработок.

При функционально-матричной организации управляющий проектом непосредственно взаимодействует с исполнителями, которые заняты в функциональных отделах, не ограничиваясь существующими формами их подчиненности. Функциональные отделы выполняют свои обязательные специализированные задачи деятельности, а управляющий проектом обеспечивает административное руководство.

Статический потенциал адаптационной оргструктуры проявляется в том, что предприятие должно обладать определенной способностью устойчивости при сохранении оптимальных параметров деятельности, обеспечивающих необходимый уровень эффективности.

Адаптация вовсе не означает бесконечный процесс изменения состояния предприятия. Ее следует рассматривать как совокупность этапов процесса: «устойчивое функционирование – накопление изменений – адаптация – устойчивое функционирование».

Высшее управление фирмы занимается общим стратегическим планированием, совершенствованием предприятия, разработкой, утверждением и контролем направлений административной работы, планов деятельности различных отделений, текущих планов отделения проектов и программ.

Адаптивная организационная структура обеспечивает высокую маневренность предприятия, своевременное и эффективное выполнение мероприятий стратегических планов, которое достигается благодаря тому, что управляющие программами могут координировать все работы по этапам определенного проекта, начиная с выработки идеи, конструирования и создания конкретного продукта вплоть до вывода его на рынок. Маневренности способствует и исключительная специализация производственных работ [11].

Адаптивная оргструктура обладает высокой стратегической гибкостью, которая достигается в результате резкого сужения круга вопросов, которыми занимается руководство фирмы.

При небольшом количестве проектов правление фирмы сосредоточивает внимание на стратегических вопросах. Относительно быстрый темп реализации проектов исключает традиционное противопоставление мер оперативной и стратегической деятельности, а реакция на изменения возрастает.

Залог успешной компании – это не только хороший руководитель, но правильно и грамотно сформированная структура. Сейчас в современном мире очень часто стали открываться различного рода частные магазины, агентства, поликлиники и т. п. Многие, наверное, заметили, что открывается магазин, и через месяц-другой вместо него открывается агентство недвижимости. Столь быстрая смена предприятий связана с тем, что в организациях нет четко сформированной организационной структуры. Обязанности и полномочия четко не сформированы, коллектив «разбросан». В первую очередь, когда ты хочешь открыть свой бизнес, нужно четко знать, какая организационная структура будет походить твоему предприятию, и комфортно ли будет твоим подчиненным.

Необходимо прибегнуть к мнению ученых, например, К. В. Решетниковой (канд. экон. наук, доцент факультета менеджмента Государственного университета – Высшей школы экономики). В ее статье из журнала «Социс» более детально рассматривается, как и на чем нужно акцентировать внимание, чтобы добиться, чего хочешь. Она рассматривает не только структуры, но различного рода факторы, влияющие на формирование этих структур [21].

Также Т. Парсонс говорит, что теоретической основой для исследования, выявления социальных механизмов формирования организационной структуры может стать концептуальный подход [23].

Социальные системы у Т. Парсонса – это «системы мотивированного действия, организованные вокруг отношения акторов друг к другу». Они включают процесс взаимодействия между акторами, в том числе ориентацию актора на «других». При этом акторы всегда вынуждены выбирать тот или иной способ ориентации «на другого». Выбор этот определяется мотивационными показателями, называемыми Парсонсом «эталонными переменными».

«Эталонные переменные – это дихотомии, одну сторону которых должен выбрать актор, прежде чем значение ситуации станет для него определенным, и, следовательно, прежде, чем он сможет действовать с учетом этой ситуации».

Парсонс выделил пять пар выборов:

1. Аффективность – аффективная нейтральность. С помощью этой переменной можно определить, имеет ли место оценивание в данной ситуации, она «представляет проблему, может ли оценочное рассмотрение получить преимущество вообще. Это... выбор между полной дозволенностью без учета ценностных эталонов любого вида, и дисциплиной в пользу одного из разнообразных видов ценностных эталонов».

2. Ориентация на себя – ориентация на коллектив. Определяется, преобладают ли моральные эталоны в процессе оценивания.

3. Универсализм – партикуляризм. Можно определить, «преобладают ли познавательные или катексические эталоны».

4. Качество – результативность (аскриптивность – достиженчество). С помощью этой переменной оценивается подход к объектам либо как комплексу качеств, либо как к комплексу деятельностей.

5. Специфичность (конкретность) – диффузностъ. Оценивается степень значимости объекта.

Мнения различны, и хочется выдвинуть свою точку зрения. По нашему мнению, проблема формирования организационных структур в настоящее время очень актуальна, т. к. многие бизнесмены не могут рационально выстроить структуру организации, тем самым разрушая ее, и приводят организацию к банкротству.

Также, проблема довольно-таки социально значимая, поскольку для открытия какой-либо организации предприниматель основывается на том, что прежде всего нужно потребителю, поскольку потребитель – «король» на рынке предоставляемых услуг. А по поводу организационных структур наше мнение таково, что нельзя выбирать, какая из них лучше, а какая хуже. Каждая имеет свои преимущества и недостатки. На наш взгляд, нужно использовать сразу две структуры в тандеме, потому что одна дополняет другую