28.05 Организационное проектирование системы управления персонал. Организационное проектирование системы управления персоналом
 Скачать 0.51 Mb.
|
2.3. Оценка действующей организационной структуры управления ПАО «Ростелеком»Современные телекоммуникации развиваются весьма быстрыми темпами, особенно это относится к сфере доступа абонентов к услугам связи. Вместо обычной телефонии доступ стал мульти-сервисным, а число абонентов конкретных услуг и объем трафика растут стремительными темпами. Именно в сфере доступа и услуг проявилась наиболее жесткая рыночная конкуренция между предприятиями отрасли. При этом предприятия связи и телекоммуникаций имеют тенденцию к перераспределению численности между техническим персоналом и персоналом продаж и сервиса в пользу последнего при наличии тренда на постепенное снижение общей численности персонала в целом. Важно отметить, что современные опорная и транспортные сети, системы коммутации и мультисервисные узлы доступа высокотехнологичны в эксплуатации, в том числе из единого центра. Таким образом, тренд в технологических подразделениях предприятий связи и телекоммуникаций объективно направлен на сокращение персонала с одновременным ростом его заработной платы за счет высокой квалификации и упрощения соответствующей организационной структуры. В целом, требования к организационной структуре предприятий в высокой степени определяются потребностью и одновременно способностью высшего руководства предприятия адекватно управлять его развитием в условиях внутренних и внешних вызовов с максимальной синергией для предприятия. Предприятия отрасли телекоммуникаций подошли к этапу «внутреннего предпринимательства», когда для повышения эффективности деятельности имеют место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией предприятия. Организационная структура ПАО «Ростелеком» представлена на рисунке 9.  Рис. 9 – Организационная структура ПАО «Ростелеком» Среди федеральных предприятий связи и телекоммуникаций особое место занимает ПАО «Ростелеком», которое в силу реорганизации путем консолидации МРК группы компаний ОАО «Связьинвест», по-видимому, вновь вернулось в завершающую фазу этапа роста через директивное руководство (в целом, вновь завершено построение вертикальной структуры с сохранением большого числа уровней управления, при этом нижним уровням не хватает информации, свободы и ресурса для быстрой реакции на изменение внешней среды).  Рис. 10 – Действующая организационная структура ПАО «Ростелеком» Действующая организационная структура ОАО «Ростелеком» в общем виде представлена на рисунке 2.3. Указанная структура имеет ряд особенностей, являющихся предпосылками для ее дальнейшего развития: помимо административной вертикали «Генеральная дирекция – макрорегиональный филиал – региональный филиал – районный узел связи», в операционных целях сохранены функциональные вертикали, ключевыми из которых являются вертикали коммерческой и технической служб. Эти вертикали, в принципе, действуют до районных узлов связи; на лицо уникальное преимущество перед конкурентами, которое состоит в наличии развитой сети из районных узлов связи. При наличии адекватных организационных решений эти узлы естественным путем станут хорошо мотивированными квазиавтономными «производствами» по оптимальному развитию распределительной сети, «последней мили», услуг на «последней миле», прямых продаж на соответствующей территории; управленческий уровень регионального филиала на практике не имеет ресурса (инвестиционного, организационного, мотивационного и т.п.) для оказания влияния на положение дел в районных узлах связи и является, по сути, дорогостоящим представительством вышестоящих управляющих звеньев ПАО «Ростелеком» в данном регионе. Соответственно, структура управления «Мультисервисного» филиала состоит из макрорегионального уровня и уровня районных узлов связи, обеспечивающего продажу услуг и клиентский сервис на локальной территории. Районные узлы связи содержат также подразделения, обеспечивающие развитие и техническое обслуживание средств доступа абонентов к услугам. «Мультисервисный» и «Мультисетевой» филиалы взаимодействуют между собой на основе горизонтального хозрасчета, причем первый выступает в роли заказчика по отношению ко второму. Чтобы предприятие приносило еще больше прибыли ПАО «Ростелеком» предлагает новые услуги, такие как: вызов инсталлятора (мастера по настройке оборудования) на дом, переход со старой технологии (медь) на новую (оптоволокно GPON, Fttx). Наиболее рентабельными будут новые услуги, такие оптоволокно GPON и Fttx. Представленный вид услуг позволит увеличить объем работ ПАО «Ростелеком», так как качество намного лучше, чем у конкурентов. Компания Ростелеком – развивающаяся компания, следовательно, не должна стоять на месте. Поэтому в 2021 вводятся новые виды услуг – оптоволокно GPON, Fttx, и новая услуга – «Удержание клиентов». В связи с тем, что на новые виды услуг нет персонала – эти услуги потребуют дополнительного обучения персонала. Компании необходимо расширять ассортимент оказываемых услуг, в результате чего могут появиться новые абоненты для увеличения продаж и деятельности фирмы. ПАО «Ростелеком» также необходимо преодолевать свои слабые стороны, а именно отправить постоянных сотрудников на курсы по повышению квалификации. Наиболее сильными сторонами из традиционных услуг останутся подключение всех видов предоставляемых услуг, а также подключение отдаленных местностей, т.к. ни у одной фирмы конкурента нет таких возможностей, поэтому компании Ростелеком данный вид услуг принесет наибольшую прибыль. ПАО «Ростелеком» чаще всего использует стратегию фокусированной дифференциации либо дифференциации, т.к. организация стремится работать лучше и качественнее чем фирмы-конкуренты. Компания «Ростелеком» так же лидирует в технологии оптоволокно GPON, используя при этом стратегию лидерства по издержкам. Можно сказать, что у компании «Ростелеком» есть серьезные конкуренты. Для того что бы устранить свои отставания предприятию необходимо расширять свои масштабы деятельности, улучшить качество обслуживая, увеличить число квалифицированных специалистов. Стратегические мероприятия: проведение акций для новых и постоянных абонентов; мотивация персонала на продвижение услуг, повышение квалификации сотрудников; внимание к абонентам; создание личного кабинета для пользователей услугами. Данные мероприятия позволят улучшить финансовое состояние ПАО «Ростелеком» и сделать услуги еще более конкурентоспособными. Количество структурных подразделений – 5. Исходя из количества структурных подразделений примем численность руководителей 5. Число сотрудников – 22, число не руководящих кадров – 16 (22 – 6), число уволившихся работников за год – 2. 1. Среднее число подчиненных у одного руководителя:  Величина в пределах нормы. Чем меньше величина Ч подч, тем легче происходит процесс управления. 2. Коэффициент структурной напряженности: Ксн = 5 / (5 / 16) / 100 = 0,16 Структурная напряженность рациональна. Чем выше коэффициент Ксн (измеряется от 0 до 1), тем выше структурная напряженность. Она может быть незначительной, рациональной и значительной (когда требуется принимать определенные меры для ее снижения. 3. Текучесть кадров:  Текучесть кадров выше нормы. Нормой считается текучесть кадров до 5–8 %. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. 4. Эффективность труда аппарата управления: Пауп = 5000 000 / 5 = 1 000 000р. Проведенный анализ организационной структуры ПАО «Ростелеком» позволяет сделать следующие выводы: 1. В целом организационная структура (линейно-функционального типа) соответствует целям и задачам организации. 2. При этом важно подчеркнуть, что недостатки данного типа структуры заключаются в следующем: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению; ярко выраженный авторитарный стиль руководства. чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне; проблемы межфункциональной координации; чрезмерная централизация; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований. Также по результатам анализа можно сделать вывод о высоком проценте текучести кадров. Все эти аспекты негатиным образом сказываются на эффективности работы предприятия питания в целом. В данной части работы необходимо сопоставить полученные выводы в результате анализа миссии, целей, стратегии организации и ее структуры. Результат оформим в таблице 2. Таблица 2 Таблица 2. – Сопоставление миссии, целей, стратегии ПАО «Ростелеком» и ее структуры
Проведенный анализ организационной структуры ПАО «Ростелеком» позволяет сделать следующие выводы: В настоящее время руководство компании должно обратить пристальное внимание на вопросы совершенствования структуры. Основные недостатки существующей структуры можно свести к следующим аспектам: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению; ответственность за общие результаты только на высшем уровне; проблемы межфункциональной координации; чрезмерная централизация; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований. Необходимо добиться снижение риска ошибочных решений и исключить дублирование в выполнении управленческих функций. |