Гвозденко А.Е._ТБмд-1703а. Организация производственных процессов предприятий нефтегазовой отрасли, на основе принципов бережливого производства на примере ооо
 Скачать 0.82 Mb.
|
|
2 Применение методологии бережливое производство 2.1 Описание процесса и его показателей Следует отметить, что внедрение концепции бережливого производства для многих российских предприятий, на сегодняшний день, представляет серьезную проблему, поскольку требует глобального перестроения устоявшихся за долгие годы работы процессов. Однако, существует большое количество успешных примеров внедрения концепции Lean–менеджмента и е составляющих, в результате использования, которых улучшалась работа предприятий даже с устаревшим оборудованием или находящихся в глубоком застое. В России наиболее активными последователями данной концепции являются группы крупных автомобильных предприятий таких как ВАЗ, ГАЗ, компании КАМАЗ и др. В настоящее время предприятиям доступны различные центры обучения и курсы по практике ведения бизнеса по «восточным» технологиям. Одним из самых ранних и успешных проектов внедрения принципов БП в России – внедрение бережливого производство в компании «КамАЗ». В ходе интеграции концепции компания «КамАЗ» внедрила базовые принципы бережливого производства – устранение потерь, 5S, TPM, а также философию «Кайдзен». В последующие годы данное направление активно развивалось в компании: Был изучен опыт крупнейших машиностроительных компаний (Toyota, Ford, Honda и пр.) Был произведен переход от хаотичного внедрения принципов бережливого производства к четкой производственной структуре внедрения, которая распределяла роль каждого подразделения и сотрудника. 36 Так же реализовано более пяти тысяч проектов сотрудников компании по повышению эффективности производства. «Руководство компании, в результате посещения и переманивания опыта более успешных предприятия страны, смогло коренным образом изменить производственную систему завода» [4]. Произведена интеграция с Daimler AG, программы развития компаний были объединены в одну. Сотрудники компании прошли обучение в Kaizen–institute. В процесс оптимизации производства были вовлечены все участники цепочки создания стоимости конечной продукции – сотрудники, поставщики, дилеры, сервисные центры, производители деталей и спецтехники и другие звенья системы, производящие продукт для использования конечным потребителем. В итоге компания КамАЗ, внедряя концепцию бережливого производства на своем предприятии, одновременно помогла своим партнерам улучшить собственный бизнес, прививая в их компаниях культуру бережливого производства. В результате внедрения концепции в КамАЗе было сформировано четыре вектора развития компании: – перестройка восприятия ценностей компании е сотрудниками; – наладка внутренних процессов в компании; – развитие системы работы с контрагентами; – создание единой товарной сети и объединение сервисных центров. Основой всей системы, выстраиваемой на протяжении многих лет, выступает свод принципов Производственной системы КамАЗ, который сформирован в Декларации о Производственной Системе. Данный документ является ядром развития всего предприятия, содержа в себе все принципы корпоративной культуры, цели и задачи, которых добивается руководство компании и каждый е сотрудник. 37 «В качестве наиболее эффективного инструмента изменения культуры и взглядов персонала было выбрано обучение. При работе над проектом по совершенствованию производственной системы предприятия на первоначальном этапе было проведено обучение всех сотрудников компании базовым принципам и инструментам концепции бережливого производства. Обучение проводилось по каскадному принципу – в январе 2006 года обучение прошли 56 топ–менеджеров компании, которые затем провели обучение для своих подчиненных, а те в свою очередь провели обучение своих сотрудников и так далее. Всего за период внедрения концепции обучение прошли более 20 тыс. человек» [12]. «В целях повышения мотивации и вовлечения сотрудников предприятия в процесс постоянного улучшения, а также для повышения личной ответственности и инициативности каждого работника в компании была организована работа по наладке процесса подачи, рассмотрения и внедрения предложений улучшение рабочего процесса, которую мог подать любой сотрудник компании. Сотрудник, в случае принятия положительного решения, имеет возможность увидеть, как его идеи используют в производственном процессе» [31]. Методология подачи заявления достаточно проста – работнику нужно заполнить готовую форму, далее отдать его вышестоящему руководителю, который произведет регистрацию в специализированном журнале. Предложение будет рассматриваться специализированной организацией, а результат сообщен. Основным видом мотивации за внесения улучшений выступает материальное поощрение в размере ста рублей, если решение принялось, то сумма вырастает. В организации уже есть работники, получившие хорошую надбавку к зарплате только за счет своих идей. 38 Повсеместное внедрение концепции бережливого производства позволило добиться существенных результатов и извлечь огромный экономический эффект для компании – в ходе внедрения концепции в автомобильном подразделении компании на эталонном участке в цехе сборки кабин сотрудниками подана 691заявка на улучшение производственного процесса, реализована – 489заявка на улучшения. В результате было облегчено 90 % производственных процессов, найдены 17 узких мест процесса производства, которые были проанализированы и улучшены. С производственной линии было удалено 1400 шт. крупногабаритной тары, излишние запасы деталей были уменьшены на 73 млн рублей, а также площади предприятия были сокращены на 600 кв. метров. В ходе организации эталонного участка на основном сборочном конвейере было подано почти 500 предложений по улучшению работы, из них реализовано 321 предложение. В результате были унифицированы 50 % рабочих мест производственного конвейера, такт производственного процесса сокращен с 15 до 11,5 минут, а излишние запасы комплектующих деталей для производства на конвейере были уменьшены на 20 млн руб. С площадки главного конвейера высвобождено 750 шт. крупногабаритной тары (в переводе на площади примерно 8 тыс. кв. м). Производственный процесс обеспечивался метизами с помощью «Канбан» [29]. «Бережливое производство подразумевает исключение всех возможных действий и практик, не создающих конечную ценность. Даже мусор на рабочем месте свидетельствует о неэффективности, поскольку является ненужной и нерациональной тратой ресурса или указывает на то, что он используется недостаточно полно. Кроме того, мусор требует и дополнительных затрат на поддержание чистоты, уборку и/или специальную утилизацию (использование принципов рециклинга)» [19]. 39 Следует отметить, что бережливое производство стремится к нулевым потерям через систематическую оценку затрат и созданной ценности. Оценка производственного процесса ведет к реализации 4–х фундаментальных стратегий: «Принятие системного видения, которое заключается в рассмотрении всей производственной системы предприятия как единого целого вместо фиксации на отдельных функциональных подразделениях. Целевая направленность стратегии – сокращение затрат, но решение принимается на основе анализа, поскольку не всякое снижение затрат ведет к росту эффективности производства» [25]. Иногда сохранение или даже рост затрат дает больший суммарный эффект. Для компании Boeing результатом применения целостного видения стало решение перестать закупать сырье крупными партиями, хотя это и дешевле. Этот шаг привел к повышению затрат на уровне закупки сырья, но они были компенсированы сокращением затрат на хранение. «Переход к развитию цепочки создания стоимости, которая представляет собой серию конкретных действий для получения итоговой стоимости произведенного товара (услуг) – от этапа проектирования до реализации конечному потребителю. Компетентная оценка эффективности данного процесса предполагает полноценный анализ каждого из его этапов, который позволяет определить, какие шаги следует предпринять, а какие могут быть исключены или изменены. На предприятии Боинг данная стратегия была реализована с помощью запуска специальной инициативы по изменению ключевых процессов. Специальной рабочей группой была проанализирована логистика цепочки поставки нескольких комплектующих для самолета модели Boeing 777, в частности, кресла и перекрытия для потолка» [30]. Рабочая группа анализировала текущий маршрут поставки и, на основе проведенного анализа, строила новый маршрут, который позволил бы 40 использовать ресурсы максимально эффективно. «Обычно, кресла поставлялись из Техаса в Оклахому, а далее отправлялись в цеха по сборке, которые располагались в Вашингтоне. Перекрытия перевозились из Миссури в Сиэтл, а затем в Эверетт. В результате проведенной работы участники рабочей группы сократили транспортный путь деталей на 11 дней (8 дней тратились на перевозку и 3 на инспекцию грузов). Для каждого маршрута предлагалось использовать в два раза меньше транспорта» [25]. Использование кросс–функционального подхода к процессу производства вместо деления производственного процесса на функции на предприятии нефтегазовой отрасли, за сч т чего преодолевалась некомпетентность анализа. Например, в работу группы, которая занимается внедрением концепции бережливого производства входят сотрудники различных подразделений – управление персоналом, обработка деталей, отдел качества, охрана трудовой деятельности и др. При таком командном подходе возможно комплексно, с разных сторон, проанализировать и сделать выводы касательно всего объема имеющейся информации, относительно качества производственного процесса, логистики, безопасности и пр. «Командный подход в компании использовался для создания специальных подразделений – своего рода ячеек, которые объединяют процессы и оборудование различных функциональных зон компании для того, чтобы собрать сотрудников различных этапов производственной цепочки в одном месте, и они производили продукцию мелкими партиями от начала и до конца» [13]. Подобный формат организации производства конечного продукта позволяет решить большинство проблем, возникающих на производстве, на месте и не отделять стадии производственного процесса друг от друга. 41 2.2 Формирование рекомендаций по внедрению бережливого производства 2.2.1 Определение направлений для улучшения 1 марта 1999 года создано Общество с ограниченной ответственностью «Максима», основной деятельностью которого является выполнение работ по капитальному, текущему ремонтам и освоению нефтяных скважин на месторождениях Тимано–Печорской нефтегазоносной провинции. Заказчиками работ ООО «Максима» в разное время выступали ООО «ЛУКОЙЛ–Коми», ЗАО «НК Нобель Ойл», ООО «Енисей–Усинск», ЗАО «Тиман–Печора–Эксплорейшн», ОАО «Усинскгеонефть», ОАО «Комнедра», ООО «Компания Феникс», ООО «Буровая компания Стандарт», ООО «Компания по ремонту скважин «Евразия». Основными видами деятельности компании являются: – ремонт скважин, оборудованных погружными насосами; – восстановление технических характеристик обсадных колонн, цементного кольца, призабойной зоны, интервала перфорации; – восстановление работоспособности скважины, утраченной в результате аварии или инцидента; – спуск и подъем оборудования для раздельной эксплуатации и закачки различных агентов в пласт; – воздействие на продуктивный пласт физическими и химическими, методами; – подготовка к проведению и освоение скважины после проведения ГРП; – подготовка скважин к проведению опытно–промышленных работ; – восстановление циркуляции скважин; – изоляция одних и приобщение других горизонтов; – перевод скважин на использование по другому назначению; – исследование скважин; 42 – консервация, расконсервация скважин; – освоение скважин после бурения; – ликвидация скважин; – подготовка скважин для пароциклической обработки и спуск специального оборудования для закачки теплоносителя. – опытные работы по испытанию новых видов подземного оборудования Стратегия компании направлена на достижение следующих ключевых целей: – обеспечение удовлетвор нности заказчика результатами выполняемой работы; – неуклонное соблюдение норм и правил в области промышленной и экологической безопасности; – следование принципам социальной ответственности, обеспечение достойных условий труда и жизни для сотрудников; – извлечение стабильного дохода, достижение устойчивого роста компании, путем жесткого мониторинга затрат и эффективного управления финансами предприятия; – обеспечение репутации надежного партнера для построения долгосрочных, взаимовыгодных отношений, действующего на принципах уважения и профессиональной этики. Концепция «Бережливое производство» в ООО «Максима» и е детали внедряются в работу предприятия в настоящее время без проведения должного анализа и определения полной картины внедрения на всем предприятии, в связи с чем, порой инструменты бережливого производства внедрялись на направлениях, где дела шли гораздо лучше, чем на других, которые и тянули предприятие, не давая развиваться. В ходе реализации проекта внедрения концепции назначается несколько ответственных сотрудников в компании, при этом остальные, чаще всего, даже не знают о реализуемом на предприятии проекте. 43 Инициаторами новых идей по сокращению потерь запрашиваются большие финансовые ресурсы, что противоречит концепции бережливого производства. В рамках реализации программы был выделен ряд типичных проблем российского предприятия, которому требуется внедрение концепции бережливого производства: – низкий уровень автоматизации производственных процессов; – постоянный рост цен на услуги нефтегазовой отрасли; – низкий уровень мотивированности персонала и производительности труда нефтегазовой отрасли, по сравнению со странами Евросоюза и БРИКСа; – высокая зависимость предприятий от федеральных, региональных и муниципальных субсидий; – зависимость от поставок импортного оборудования; – отсутствие устоявшихся стандартов производства и качества нефтегазовой отрасли; – административное давление на бизнес со стороны государства. Для борьбы с проблемами, которые затрудняют внедрение концепции «Бережливое производство» в ООО «Максима», были определены несколько методов: В первую очередь, изменения мышления сотрудников компании, достижение общего понимания производства и стратегических задач компании каждым сотрудником. Внедрение концепции постоянного совершенствования – «Кайдзен», определение муд (потерь) в производстве. Постепенное внедрение концепции 5S – начинать с нескольких «S», которые позволят приучить сотрудников к порядку на рабочем месте. Сокращение времени обработки заказа и моделирование деятельности производственных цехов и отделов. 44 Изменение культуры организации, вовлечение в процесс внедрения концепции не только высшего руководства, но каждого сотрудника компании. Использование руководством компании, помимо устоявшихся методов и инструментов бережливого производства, новых подходов во всех сферах работы предприятия – маркетинге, логистике, управлении персоналом, запасами и т.д. Изучение базовых принципов бережливого производства в высших учебных заведениях всех профилей, поскольку данные методы могут быть задействованы в любой сфере экономики и жизни. Создание четких стандартов внедрения инструментов бережливого производства на предприятиях. Комплексное внедрение инструментов бережливого производства, распространяющее свое действие не только на внедряющее предприятия, но и на всех его контрагентов, поставщиков и партнеров, поскольку, часто, именно они вызывают многочисленные потери на предприятии. Разработка мер государственной поддержки внедрения инструментов бережливого производства в нефтегазовой отрасли. «Основными направлениями развития системы «Бережливого производства» в ООО «Максима» стали повышение качества проектной документации, внедрение нового современного оборудования и передовых технологий, повторное использование оборудования и программа импорт замещения» [21]. Сегодня для бурения скважин на месторождениях используются буровые установки российского производства. Эксплуатируются 42 комплекта верхнего силового привода, из которых 41 комплект российского производства АО «ПромТехИнвест» (Санкт– Петербург), и 1 комплект Canrig производства США. «Благодаря совместной работе ведущих специалистов ООО «Максима» и отечественных компаний долота российского производства теперь ничуть 45 не уступают импортным аналогам, а где–то даже превосходят. Используется 97% породоразрушающего инструмента российского производства «Буринтех» (г.Уфа) и «Волгабурмаш» (г.Самара)» [26]. «В качестве промывочных жидкостей применяются пресные и минерализованные буровые растворы на водной основе. Основными поставщиками компонентов являются российские предприятия химической промышленности и только 8% – закупки у импортных предприятий» [27]. Программы импортозамещения в ООО «Максима» работают по следующему принципу: – определяются направления для импортозамещения, в том числе включенные во внутренние планы ООО «Максима»; – формируется рабочая группа из профильных специалистов ООО «Максима»; – определяется перечень основных организаций разработчиков и производителей оборудования и материалов; – разрабатываются технические задания на разработку и изготовление требуемого оборудования и материалов (технические требования, технические условия на их поставку, дорожные карты) с учетом потребности ООО «Максима». «Система контроля качества на сегодняшний день позволяет своевременно оценивать эффективность применяемых технико– технологических решений, в том числе материалов и оборудования, а также принимать решения о необходимости внедрения новых технико– технологических решениях в составе вновь разрабатываемых проектов на бурение скважин» [9]. Таким образом, высокая степень взаимодействия структурных подразделений ООО «Максима», постоянная работа с кадрами, симбиоз инноваций и многолетнего опыта строительства скважин, системный подход к решению производственных задач позволяет предприятию поддерживать |