Гвозденко А.Е._ТБмд-1703а. Организация производственных процессов предприятий нефтегазовой отрасли, на основе принципов бережливого производства на примере ооо
 Скачать 0.82 Mb.
|
|
1.2 Применение бережливого производства в России Все большее количество организаций во всем мире признает концепцию БП как стратегию, которая способна повысить конкурентные преимущества на рынке и повысить рабочую эффективность организации. Концепция бережливого производства в корне меняет производственную стратегию, изменяя корпоративную культуру организации, меняя картину видения, что же на самом деле есть производство. Первоначально стратегию БП стала применяться в производстве автомобилей, затем концепция распространилась на схожие отрасли, а также на инфраструктуру и услуги. «В настоящее время концепция «бережливого производства» широко применяется в мировой практике среди крупнейших компаний Toyota, Honda, Alcoa, Boeing, UnitedTechnologies (США), Porsche (Германия), GeneralMotors, Delphi, FordMotorCo, AlbertoCulver, AmericanAxle, ArtIron и многие другие. Среди российских компаний наиболее активными последователями данной концепции являются Группы ВАЗ, ГАЗ, компании КАМАЗ, Русал, Еврохим и др. В России концепцию бережливого производства начали внедрять только в 2004 году. В настоящее время открываются различные школы и реализуются программы, обучающие практике ведения бизнеса по «восточным» технологиям» [19]. 22 Одним из наиболее развитых, с точки зрения внедрения инноваций регионов, безусловно, является республика Татарстан, а одним из самых ранних и самых успешных проектов внедрения принципов бережливого производства в республике и России – внедрение бережливого производство в компании «КамАЗ». В ходе интеграции концепции в 2006 году компания «КамАЗ» внедрила базовые принципы бережливого производства – устранение потерь, 5S, TPM, а также философию «Кайдзен». В последующие годы данное направление активно развивалось в компании. Был изучен опыт крупнейших машиностроительных компаний (Toyota, Ford, Honda и пр.) Произведен переход от хаотичного внедрения принципов бережливого производства к четкой производственной структуре внедрения, которая строго определяла роль каждого подразделения и сотрудника. Реализовано более 5 тысяч проектов сотрудников компании по повышению эффективности производства. Руководство компании, в результате посещения и перенимания опыта более успешных предприятий страны, смогло коренным образом изменить производственную систему завода. Была начата интеграция с Daimler AG, программы развития компаний были объединены в одну. «Часть сотрудников была отправлена на обучение в Kaizen–institute. В процесс оптимизации производства были вовлечены все участники цепочки создания стоимости – поставщики, дилеры, сервисные центры, производители деталей и спецтехники и другие звенья системы, производящей продукт для использования конечным потребителем» [17]. Получилось, что КамАЗ, внедряя концепцию бережливого производства на своем предприятии, одновременно помог своим партнерам улучшить собственный бизнес, прививая в их компаниях культуру бережливого производства. 23 В результате внедрения концепции в КамАЗе было сформировано четыре вектора развития компании: – перестройка восприятия ценностей компании е сотрудниками; – наладка внутренних процессов в компании; – развитие системы работы с контрагентами; – создание единой товарной сети и объединение сервисных центров. Центральным звеном всей системы, выстраиваемой на протяжении многих лет, выступает свод принципов Производственной системы КамАЗ, который сформирован в Декларации о Производственной Системе. Данный документ является ядром развития всего предприятия, содержа в себе все принципы корпоративной культуры, цели и задачи, которых добивается руководство компании и каждый е сотрудник. «На другом дочернем предприятии – ОАО «КамПРЗ» в ходе создания эталонного участка сотрудниками было подано 361 предложение по улучшению, а внедрено из них – 324» [1]. «Было также проведено картирование всех операций основного конвейера по сборке рам и улучшены 17 позиций рабочего процесса конвейера. Такт производственного процесса был уменьшен с 500 до 280 секунд. Было удалено больше половины крупногабаритной тары, а запас комплектующих изделий и деталей для производства снижен в 2 раза. В целом, в ходе внедрения концепции бережливого производства в компании «КамАЗ» было высвобождено или устранено более 11 тыс. единиц крупногабаритной тары, что существенно улучшило работу предприятия» [33]. Опыт внедрения концепции бережливого производства на предприятии КамАЗ показывает, что в российских реалиях существуют препятствия, мешающие быстрому распространению данной концепции. 24 Однако, при должном упорстве и правильной мотивации сотрудников, можно получить колоссальный эффект, даже на таком большом и сложном предприятии. Еще одним примером служит ПАО «РЖД». Консалтинговая компания ЗАО «Центр Приоритет» через обучение персонала создала программу, которая направлена на изменение менталитета людей с целью рассматривать корпорацию и ее производство с разных точек зрения. «Экономический эффект по внедрению технологий бережливого производства составил почти 39 млн. рублей. В дальнейшем ПАО «РЖД» внедрила метод 5S который представляет собой философию организации рабочего пространства» [35]. Данный метод «позволяет выявить и визуализировать проблемы и потенциальные опасности, не только для качества выполняемых работ, но и для здоровья сотрудников» [2]. Экономический эффект составил почти 3 млн. рублей. «Сравнение технологии бережливого производства в зависимости от места происхождения и применения приведено в таблице 1. Таблица 1 - Сравнение технологий бережливого производства в зависимости от места происхождения и применения Страна Япония США Россия Подход ToyotaProductionSystem LeanProduction Бережливое производство Описание Подхода Система ведения бизнеса, которая начала формироваться в 1945 году с приходом в компанию «Тойота» Тайти Оно. Основной упор делается на формирование философии постоянных, непрерывных улучшений. LeanProduction (в переводе с английского Lean – бережливый, экономный, хорошо отлаженный, рациональный). Так американские менеджеры называли систему принципов и инструментов, использующихся в «Тойота» В Российской практике систему «Lean» стали называть «Бережливым производством», которое в несколько видоизмененном и адаптированном виде представляет собой TPS с упором на инструменты и методы. Источник: обобщено автором на основе источника» [25]. 25 На основании вышеуказанных фактов можно сделать вывод о том, что в Российской Федерации происходит внедрение технологий бережливого производства на крупных предприятиях и транснациональных компаниях. Некоторые специалисты убеждены, что концепцией могут воспользоваться не только промышленные гиганты, но и любые предприятия, независимо от сферы деятельности. Однако, по моим наблюдениям, малый, средний бизнес не практикуют внедрения системы «бережливого производства» в своем производстве. Компания Ростех начала активно применять концепцию БП в своих организациях. У организации в планах распространить данную технологию на всех своих производствах. Данная технология способствует сокращению непроизводственных затрат, оптимизирует процессы производства, повышает конкурентные преимущества выпускаемой продукции, улучшает условия труда, а, следовательно, увеличивает чистую прибыль организации. Организация внедрила БП уже на многих предприятиях, а именно «Камаз», «Вертолеты России», «Авиационное оборудование», «Калашников». 1.3 Систематизация методологического аппарата бережливого производства Наиболее «популярными инструментами и методами бережливого производства являются: – картирование потока создания ценности (ValueStreamMapping); – вытягивающее поточное производство; – канбан; – кайдзен – непрерывное совершенствование; – система 5С – технология создания эффективного рабочего места; – система SMED – Быстрая переналадка оборудования; – система ТРМ (TotalProductiveMaintenance) – Всеобщий уход за оборудованием; 26 – система JIT (Just–In–Time– точно вовремя); – визуализация; – U–образные ячейки» [12]. «Картирование потока создания ценности – это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений» [34]. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы: - документирование карты текущего состояния; - анализ потока производства; - создание карты будущего состояния; - разработка плана по улучшению; «Вытягивающее производство (англ. pullproduction) – схема организации производства, при которой объ мы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге– потребностями заказчика)» [10]. Идеальным вариантом является поток в 1 продукцию, когда поставщик, который находится выше не производит продукцию до того времени, пока клиент, который находится уровнем ниже ему об этом не скажет. Тогда каждая следующая операция берет продукцию из предшествующей. Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков. Система Канбан – это «система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов. Производственные запасы, подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, 27 а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции – обратный: от i–той стадии на (i – 1) –ой» [29]. Система 5S – технология создания эффективного рабочего места. «Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5S включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «S». В переводе на русский язык – сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование» [21]. «Быстрая переналадка (SMED –SingleMinuteExchangeofDie) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту. Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция OTED – OneTouchExchangeofDies)» [7]. В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что «время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом: – подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п.– 30%; – закрепление и снятие штампов и инструментов – 5%; – центрирование и размещение инструмента – 15%; – пробная обработка и регулировка – 50%. В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз: – разделение внутренних и внешних операций наладки, – преобразование внутренних действий во внешние, – применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа, – использование дополнительных приспособлений» [32]. 28 «Система ТРМ (TotalProductiveMaintenance) – Всеобщий уход за оборудованием в основном способствует улучшению качества оборудования, ориентирована на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам» [36]. «Система JIT (Just–In–Time– точно вовремя) – система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах. Система точно вовремя предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи» [19]. «Визуализация – это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы – норма или отклонение» [28]. «U–образные ячейки – Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U–образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла» [19]. 29 «В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене. Заслугой классиков менеджмента и представителей школы человеческих отношений в рамках исследуемой проблемы является создание предпосылок для превращения разрозненных, возникающих на практике принципов и методов рационализации производства и управления в относительно целостную научную концепцию. Указанные предпосылки были реализованы в ходе дальнейших исследований зарубежных (М. Имаи, Т. Оно, Дж. Вумек, Д.Т. Джонс, Э.Деминг, Дж. Джуран) и отечественных ученых (Э. Башкардин, А. Кузьмин, О. Туровец, И. Н. Герчикова)» [18]. «Существенное значение в процессе преобразования теоретических положений концепции бережливого производства в новую концепцию управления, не теряющую своей актуальности в настоящее время, принадлежит М. Имаи – идеологу одной из наиболее эффективных моделей реализации концепции бережливого производства – системы Кайдзен» [25]. Японская система менеджмента «Кайдзен» (в переводе с японского – «непрерывное совершенствование деятельности») выделяет человеческий фактор в качестве приоритетного при решении проблем повышения эффективности производства [30]. Основная задача менеджмента – определить вектор и конечную цель развития. Основная задача «Кайдзена» – непрерывно совершенствовать все аспекты жизни компании – от вспомогательных бизнес–процессов до производства и сбыта продукции, о чем дают понять типичные «японские» методы менеджмента, получившие свое распространение, во многом, благодаря «Кайдзену» – «всеобщее управление качеством» (ТОМ), «точно в срок» (JIT), «пять нулей» и другие. «С позиции системы Кайдзен любая работа – это цепочка процессов, каждый из которых разбивается на собственных поставщиков и покупателей. 30 Перемещение ресурсов внутри каждой цепочки процессов взаимосвязано и это позволяет отслеживать качество процессов и своевременность поставки ресурсов на любом этапе функционирования предприятия, что позволяет, в конечном счете, получить продукт необходимого высокого качества» [25]. Одной из основных целей системы «Кайдзен» является формирование сознания сотрудников компании, которые будут разделять философию фирмы и быть приверженными е идеалам и целям. В системе «Кайдзен» заложены следующие основные принципы функционирования: – фокус на клиентских запросах; – непрерывность изменений во всех сферах деятельности (снабжение, производство, сбыт, межличностные взаимоотношения); – открытое признание проблем, продвижение открытости процессов; – низкий уровень обособленности отделов и рабочих мест в сравнении с западными компаниями; – создание межфункциональных рабочих команд и соответствующих кружков качества; – управление совершенствованием по типу управления проектами на основе выделения межфункциональных команд; – формирование «поддерживающих взаимоотношений», когда для компании на первом месте стоят работники, их вовлеченность в деятельность компании и взаимоотношения внутри компании, а не собственные финансовые результаты; – развитие дисциплины персонала, самоконтроля и самоуважения; – информированность каждого сотрудника об изменениях в деятельности своей компании; – делегирование полномочий каждому сотруднику в полном объ ме, что возможно благодаря владению разнообразными навыками и умениями. 31 «Бережливое производство представляет собой мощный инструмент, который способен существенно повысить эффективность производства и одновременно снизить издержки. Во–многом благодаря данной концепции корпорация Toyota входит в топ–10 крупнейших компаний мира» [6]. Рассмотренная концепция бережливого производства, философией которой является система «Кайдзен», в настоящее время наполняется новым содержанием, вытекающим из современных тенденций развития мировой экономики. Бережливое производство в качестве современной концепции управления: принципы, функции, философия, стратегии, инструменты. «В концепции бережливого производства уделяется большое внимание проблеме контроля качества производимой продукции, что контролируется, в том числе, с помощью системы ТQС (Total Quality Control – всеобщий контроль качества), которая является комплексом «средств экономного производства» товаров или услуг, которые удовлетворяют требованиям потребителя» [11]. Основной фокус в данной концепции уделяется контролю за качеством производимой продукции с помощью различных статистических методов. В последствии система «всеобщего контроля качества» (ТQС) переросла в систему «тотального менеджмента, основанного на качестве» (ТQМ), которая включает в себя все аспекты современного менеджмента. При применении данных систем необходимо определить ключевые процессы в компании и осуществлять непрерывный контроль за ними в процессе операционной деятельности. «При этом, роль руководства заключается в прогнозировании и проверке процесса, а не конечного результата деятельности, а также в постоянном совершенствовании этого процесса, а не в изучении конечного результата и выведении на его основе выводов» [1]. «Еще один стержневой инструмент системы бережливого производства – система рационализации рабочего места (5S), предполагающая наличие следующих элементов: 32 – сортировка (сэири), т.е. распределение предметов труда на рабочих местах по степени пригодности; – соблюдение порядка или аккуратность (сэитон); – содержание в чистоте (сэисо); – стандартизация (сэикэцу); – совершенствование и формирование производственной культуры (сицукэ). Система 5S, как и другие элементы концепции бережливого производства, требует непрерывного совершенствования. При этом выявление недостатков, требующих устранения, осуществляется в ходе непрерывного соблюдения правил и норм организационного поведения работников в местах производства продукции, а также проведения аудитов для оценки эффективности внедрения системы 5S» [35]. «Существенную роль в сбережении времени и повышении производительности труда играет система быстрой переналадки/переоснастки оборудования (SMED), представляющая собой набор специальных теоретических и практических методов. Изначально эта система была разработана для оптимизации операции замены штампов, однако оказалось, что принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем производственным этапам. Основоположником системы стал Сигео Синго, который в ходе изучения операций переналадки оборудования на многих заводах обнаружил две важные вещи: Во–первых, проведение оперативных ремонтов во время производственного процесса, а также по запланированным датам» [35]. Во–вторых, изменение максимального числа операций переналадки со внутренних на внешние дает возможность в несколько раз сократить время, затрачиваемое на переналадку. «Одной из первых систему SMED внедрила компания Toyota, опыт которой показал, что благодаря системе SMED время переналадки отдельных видов оборудования сократилось с четырех часов до трех минут. 33 Все больше производственных компаний в Японии и за ее пределами используют в практике управления систему ТРМ (всеобщий уход за оборудованием), предполагающего главной задачей осуществлять профилактическое обслуживание во имя будущего непрерывного функционирования оборудования» [9]. «Бережливое производство не может обойтись и без эффективной работы оборудования, за которую отвечает система ОЕЕ (OverallEquipmentEffectiveness)» [12]. OEE – является распростран нной методикой учета большинства показателей производства, которые оказывает воздействие на выполнение процесса производства с учетом его технологий. «Специальной системой, обеспечивающей надежность производственного процесса, является система защиты от ошибок (не компетентности). Это – ограждение различного оборудования, техники, предметов от случайных и неверных действий человека, как при пользовании, так и при техническом обслуживании или изготовлении. Концепция была разработана, а затем уточнена Сигео Синго» [13]. Концепция бережливого производства представляет собой методологию по сокращению затрат организации. В условиях высокой конкуренции каждой организации приходится «оптимизировать все направления своей деятельности для того чтобы оторваться от конкурентов. Рыночная экономика диктует свои правила, компании, постоянно ищут пути, как произвести качественный продукт, не экономя на материалах и человеческих ресурсах. Сама концепция бережливого производства включает в себя несколько методологий введения бизнеса.» [5] На отечественных предприятиях внедрять бережливое производство стали совсем недавно, но и в начале пути это уже дало свои результаты. Предприятия нашей страны выбирают другую стратегию бизнеса в виде экономии на материалах, снижение ценности для клиентов, высокая цена. Несмотря на это, концепция бережливого производства набирает обороты. Предприятия все чаще 34 выбирают производить качественный продукт, не снижая качество ресурсов, а оптимизируя свои производственные процессы. Таким образом, внедрение концепции БП на любое производственное предприятие поможет организации отладить свои внутренние процессы, что не требует никаких дополнительных ресурсов и затрат. |