лекция. Основные понятия управления проектами

• Название: Основные понятия управления проектами
• Дата: 21.01.2018
• Размер: 1.91 Mb.
• Имя файла: лекция.docx
• Тип: Глава; #34737
• страница: 3 из 25

1.5. Руководитель проекта

Важнейшим фактором успеха проекта в целом являются личность и навыки руководителя проекта.

В качестве лучшей практики и фактически аксиомы в проектном менеджменте можно считать, что для любого проекта должен быть назначен руководитель проекта.

Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя (например, руководителя отдела).

Функциональный руководитель обычно фокусируется на управлении операционным подразделением и ресурсами, и поддержке функциональной области деятельности компании.

Руководитель проекта занимается планированием, контролем и мониторингом ресурсов, вовлеченных в проект. Руководитель проекта также несет ответственность за работу с заинтересованными лицами проекта для достижения целей проекта в рамках требований к содержанию, срокам, стоимости и качеству.

В зависимости от организационной структуры компании, руководитель проекта может отчитываться функциональному руководителю.

В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей, подчиняющихся руководителю программы. Обычно это требуется в крупных международных проектах. В структуре такого типа руководитель проекта тесно работает с руководителем программы проекта для того, чтобы интегрировать план проекта с планом программы.

Руководитель проекта управляет параметрами проекта, такими как базовые и фактические значения стоимости, сроков текущих и завершенных работ, анализирует эти параметры и отчитывается по ним руководителю программы или портфеля проектов, а также внешним заинтересованным лицам проекта (например, заказчику).

1.5.1. Навыки руководителя проекта

Что является идеальной «спецификацией» личности руководителя проекта? Если цели управления проектом заключаются в ответственности за обеспечение выполнения работ в заданные сроки и бюджеты расходов, то существует множество подходов к достижению этих целей. Один менеджер проекта может успешно действовать, внушая своим коллегам страх и дрожь, тогда каждое его слово воспринимается как команда, которой нужно сразу же подчиниться. Другой может получать те же результаты путем спокойного, но твердого убеждения. Основной признак здесь — это способность мотивировать людей любыми способами.

Опытный эксперт может изменять стиль руководства в зависимости от типа личности каждого человека, находящегося в его подчинении. Обычный участник проекта будет доволен, если менеджер проекта, который им руководит, будет компетентным, способным принимать решения, давать точные и выполнимые инструкции, хорошо делегировать полномочия, слышать и воспринимать устные советы, демонстрировать энтузиазм и уверенность и, таким образом, своим примером и качествами лидера вызывать уважение.

Существует много инструментов и методик для управления проектами. Понимание и применение знаний, инструментов и методик, которые признаются лучшими практиками, недостаточно для эффективного управления проектами. В добавление к специфичным для управления проектами знаниям, для успешного ведения проекта требуется, чтобы руководитель проекта и команда проекта овладела тремя областями компетенций управления проектами:

• 
  компетенцией по управлению проектами (что команда проекта знает об управлении проектами);
  
• 
  компетенцией по реализации проекта (что команда проекта может сделать или чего достичь, применяя свои знания по управлению проектом);
  
• 
  персональной компетенцией (как команда проекта ведет себя при выполнении проекта. Персональная компетенция говорит о пригодности и персональных характеристиках).
  

1.6. Жизненный цикл проекта

Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

• 
  ввод в действие объектов, результатов проекта, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
  
• 
  перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
  
• 
  достижение проектом заданных результатов;
  
• 
  прекращение финансирования проекта;
  
• 
  начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
  
• 
  вывод объектов, результатов проекта из эксплуатации.
  

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — главное, чтобы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

Каждая фаза должна заканчиваться измеримым, проверяемым результатом. В конце каждой фазы принимается решение об инициации новой фазы или закрытия (консервация) проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Пример жизненного цикла проекта приведен на рис. 1.3  .



Отражены:

• 
  фазы проекта;
  
• 
  вехи по началу и окончанию каждой фазы;
  
• 
  результаты каждой фазы.
  

Выделение множества этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций — участников проекта.

Рассмотрим изменение характеристик проекта в течение жизненного цикла.

Что нарастает в ходе проекта и резко снижается к завершению (рис. 1.4  ):

• 
  уровень затрат;
  
• 
  уровень загрузки персонала.
  

Что увеличивается в ходе проекта (рис. 1.5  ):

• 
  вероятность успешного завершения проекта;
  
• 
  стоимость изменений;
  
• 
  стоимость исправления ошибок.
  

Что уменьшается в ходе проекта (рис. 1.6  ):

• 
  неопределенность/риски проекта;
  
• 
  возможность участников оказать влияние на конечные характеристики продукта проекта;
  
• 
  возможность участников оказать влияние на стоимость продукта проекта.
  

Существует взаимосвязь жизненного цикла проекта и жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл продукта состоит из фаз, которые отслеживаются для производственных и контролирующих нужд компании. В основном жизненный цикл проекта состоит из одного или более жизненных циклов продукта.

Если итоги проекта связаны с продуктом, возможно много видов взаимосвязей между жизненными циклами. Например, разработка нового продукта сама по себе может быть проектом. В качестве альтернативы можно привести пример, когда проект  реализуется для улучшения характеристик существующего продукта.