Естественное логическое развитие методологии управления проектом, доказавшей свою прибыльность и эффективность для отдельных проектов организации или предприятия, переходит в управление всеми проектами. В компаниях появляется квалифицированный управленческий персонал.
Жесткие конкурентные условия и реальный экономический эффект подталкивают предприятия и организации к формализации и распространению методов и средств управления разнообразными проектами для предприятия в целом. Такой подход требует создания корпоративного стандарта управления проектами (КСУП) как свода информации о процессах, процедурах, методах и инструментах управления проектами на предприятиях и организациях.
КСУП (рис. 2.2 ) состоит из:
методологии управления проектами;
информационной системы управления проектами;
структур, осуществляющих функции управления проектами (Проектный офис и Проектный комитет).
Подробно о создании КСУП Вы прочтете в разделе 14 «Создание КСУП».
2.2. Заинтересованные лица (участники) проекта
Заинтересованными лицами являются люди и организации, такие как потребители, спонсоры, внешние организации, общества, государственные органы, которые могут позитивно или негативно влиять на проект. Команда проекта должна идентифицировать всех заинтересованных лиц, их требования и ожидания, а также связанные с их воздействием риски. Взаимосвязь между заинтересованными лицами и проектом показана на рис. 2.3 .
Заинтересованные лица имеют разный уровень ответственности в проекте, который может меняться с течением жизненного цикла проекта.
Иногда бывает трудно идентифицировать всех заинтересованных лиц. Например, не сразу удается определить всех партнеров, если тендер на их услуги проводится уже в ходе проекта. Очень важно разделять заинтересованных лиц на позитивных и негативных . Позитивные заинтересованные лица обычно заинтересованы в успехе проекта — это спонсор, менеджер программы, команда проекта. Негативных заинтересованных лиц необходимо стараться привлечь на свою сторону — например, в проекте строительства автостоянки жители окрестных домов могут быть недовольны строительством и сильно задержать сроки выполнения работ. В задачу команды проекта в этом случае входит кропотливая разъяснительная работа и поощрительные меры для жителей.
Основные заинтересованные лица проекта — потребители и пользователи .
Потребители и пользователи — это лица в организации, которые будут использовать результаты проекта. Потребители являются важнейшим источником информации для уточнения требований к проекту. Команда проекта должна максимально тесно сотрудничать с будущими потребителями результатов проекта для улучшения качества будущего результата. Необходимо учитывать, что часто заказчик проекта и пользователи результата — это разные лица. Таким образом, даже удовлетворив заказчика, команда проекта может впоследствии столкнуться с недовольством потребителей, так как заказчик может не знать или намеренно игнорировать нужды потребителей. Ярким примером такого рода ситуации является строительство дешевых домов с неудобной планировкой, производившееся в советский период. Заказчик в лице правительства города был удовлетворен результатом проекта, так как недорогое жилье помогло решить жилищные проблемы граждан. Однако жители малогабаритных, неудобных квартир, то есть пользователи результата, до сих пор неоднозначно воспринимают результаты данных проектов.
Спонсор — это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансирование для проекта. Спонсор может принимать активное участие в проекте или занимать пассивную позицию. В любом случае, удовлетворенность спонсора работой команды проекта является жизненно важным фактором успеха. Поэтому необходимо регулярно предоставлять спонсору требуемую отчетность и по возможности привлекать его к участию в проекте. Спонсор проекта и заказчик проекта могут совпадать или быть одним лицом.
Руководитель портфеля проектов несет ответственность за высокоуровневое управление группой проектов и программ проектов, которые могут быть связаны или не связаны между собой. Руководитель портфеля проектов принимает решение о старте и закрытии проекта, а также участвует в согласовании значительных изменений по проекту.
Руководитель программы проектов отвечает за группу взаимосвязанных проектов, объединенных для получения выгод, которые нельзя получить при управлении этими проектам по отдельности. Руководитель программы проектов отвечает за интеграцию ресурсов, бюджетов, сроков задач и содержания программы проектов в целом.
Офис управления проектом — это структура, созданная для поддержки процессов управления проектом. Подробно о целях, задачах и структуре офиса управления проектами в разделе 3.1. «Офис управления проектами».
Проектный комитет — коллегиальный орган, предназначенный для руководства и координации проектной деятельности компании на стратегическом уровне. В компетенцию Проектного комитета входит управление всем портфелем проектов компании.
Основная цель работы: максимальное увеличение ценности портфеля проектов с помощью идентификации и оценки потенциальных проектов для включения в портфель и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим целям. Членами проектного комитета обычно являются топ-менеджеры компании.
Функции Проектного комитета:
управление видением, миссией, стратегией компании;
стратегическое планирование;
оценка результатов и корректировка плана работ по портфелям проектов всех уровней;
одобрение инициации проектов;
принятие решений о старте, приостановке или прекращении проекта;
утверждение приоритетов проектов;
утверждение бюджетов инициируемых проектов;
утверждение решений о корректировке бюджета проекта;
утверждение документов, регламентирующих проектную деятельность Компании;
анализ выполнения проектов;
обеспечение сбалансированности портфеля проектов и его нацеленности на достижение стратегических целей компании.
Управляющий совет проекта — коллегиальный орган, предназначенный для руководства и координации проектной деятельности на уровне проекта или программы. В компетенцию Управляющего совета проекта входит управление одной программой или проектом.
Основная цель работы: обеспечение своевременного принятия ключевых решений по программе и достижение целей программы.
Функции Управляющего совета:
решение вопросов по проекту, выходящих за рамки компетенции Руководителя программы;
принятие решений по критичным изменениям проекта;
контроль хода реализации проекта;
обеспечение соответствия принимаемых решений по проекту стратегии портфеля проектов.
Руководитель проекта — это лицо, назначенное для организации работ проекта с целью выполнения требований к проекту. Подробно о роли руководителя проекта и требованиях к нему в разделе 1.5 «Руководитель проекта».
Команда проекта состоит из руководителя проекта, членов команды проекта и других участников, не вовлеченных непосредственно в процесс работы над проектом. Такими участниками могут быть, например, сотрудники юридического отдела, которые не глубоко вовлечены в процесс работы, но проверяют или готовят важные документы, необходимые команде проекта в работе.
В команду проекта может входить также и спонсор проекта.
Главное для членов команды проекта — это умение работать вместе. Если какой-то из сотрудников не умеет работать в группе и конфликтует с другими членами команды, даже при условии высокой квалификации сотрудника, успешный руководитель проекта постарается в первую очередь решить проблемы взаимодействия членов команды в общих интересах команды, а не отдельной личности.
Функциональные менеджеры — это лица, руководящие административными или функциональными подразделениями, например, кадровым отделом, отделом поставок, бухгалтерией, ИТ и т.д. Часто функциональные руководители являются владельцами ресурсов (сотрудников), которыми руководит менеджер проекта в рамках проекта. В этом случае может возникать проблема двойного подчинения работника. Подробнее о проблемах двойного подчинения в разделе 3.2. «Организационные структуры управления проектом».
Операционные менеджеры —это лица, руководящие такими подразделениями как исследовательский отдел, тестирование, сервисные отделы. Эти подразделения могут после завершения проекта заниматься эксплуатацией результатов проекта
Каждому участнику процесса управления проектами присваивается роль. Роль определяет функции участника в ходе управления проектом. Один специалист может исполнять несколько ролей. Функции каждой роли описываются в регламентах для управления проектами и должностных инструкциях сотрудников.
Типовые функции ролей участников проекта приведены в табл. 2.1.
Таблица 2.1.Функции участников проекта
Роль
|
Краткое описание функций
|
Член Проектного комитета
|
Управляет видением, миссией, стратегией компании. Оценивает результаты и корректировки плана работ по портфелям проектов всех уровней управления. Утверждает инициацию проектов. Принимает решения о старте, приостановке или прекращении проекта. Утверждает основные параметры проекта (бюджет, приоритет и т.д.)Утверждает документы, регламентирующие проектную деятельность компании
|
Член Управляющего совета проекта
|
Решает спорные вопросы по проекту, выходящие за рамки компетенции Руководителя программы/проекта. Принимает решения по критичным изменениям в проектах
|
Заказчик
|
Согласует постановку задачи и условия договора. Осуществляет мониторинг и контроль выполнения работ проекта. Принимает результат проекта
|
Руководитель портфеля проектов
|
Осуществляет управление портфелем проектов ТД. Принимает решения по вопросам, эскалированным от нижних уровней управления (по балансировке загрузки ресурсов по портфелю проектов, расстановке приоритетов, управлению критичными изменениями в проектах и т.п.)Принимает решения по балансировке загрузки ресурсов по портфелю проектов департамента и управлению критичными изменениями в проектах
|
Администратор портфеля проектов
|
Помогает руководителю портфеля проектов. Отслеживает выполнение проектов своего портфеля, предоставляет по нему регулярный отчет. Осуществляет сбор данных для анализа и балансировки загрузки ресурсов по портфелю проектов. Ведет отчетность по портфелю проектов
|
Продавец
|
Осуществляет работы в рамках продажи. Ведет переговоры с Заказчиком по продаже и изменениям условий договора в ходе проекта. Осуществляет мониторинг и контроль хода работ проекта. Участвует в приемке результатов проекта
|
Руководитель программы
|
Управляет программой. Сводит воедино все элементы по проектам, входящим в программу (сроки, риски, ресурсы, цели, концептуальные подходы и т.д.)Организует коммуникации участников проектов, входящих в программу
|
Руководитель проекта
|
Управляет проектом. Осуществляет планирование и мониторинг показателей проекта. Формирует отчетность по прохождению контрольных точек проекта и достижению результатов проекта. Анализирует изменения по проекту, принимает решения по некритичным изменениям. Контролирует работы субподрядчиков
|
Администратор проекта
|
Помогает Руководителю программы (проекта).Осуществляет мониторинг хода работ проекта. Организует коммуникации участников проекта. Вносит фактическую информацию в ИСУП. Ведет отчетность по проекту и проектную управленческую документацию. Архивирует проектную документацию
|
Архитектор проекта
|
Контролирует характеристики продукта проекта. Участвует в планировании проекта. Осуществляет постановку задач Исполнителям по разработке технического решения. Управляет качеством результатов проекта. Несет ответственность за реализуемость и качество технического решения проекта
|
Владелец ресурсов
|
Выделяет ресурсы для работы в проекте, участвует в разрешении ресурсных конфликтов. Согласовывает изменения в назначениях ресурсов
|
Исполнитель
|
Выполняет поставленные задачи в рамках проекта. Отчитывается Руководителю проекта о ходе выполнения работ в ИСУП
|
Представитель субподрядчика
|
Согласует постановку задачи. Отвечает за выполнение работ или пакетов работ в рамках проекта. Отчитывается Руководителю проекта о ходе выполнения работ по электронной почте
|
Руководитель ОУП
|
Осуществляет руководство работой ОУП, обеспечивает административную поддержку деятельности ОУП. Является владельцем процессов управления проектами, портфелями проектовНазначает Руководителей проектов. Если Руководитель проекта не работает в структуре ОУП, Руководитель ОУП утверждает его назначение по представлению Руководителя портфеля проектов
|
Методолог
|
Разрабатывает стандарты и инструменты управления проектами и поддерживает их в актуальном состоянии. Оценивает правильность применения руководителями проектов и программ принятой методологии управления проектами, выявляет существующие препятствия и факты сопротивления исполнителей применению существующей методологии, вырабатывает необходимые меры и предложения по совершенствованию процессов управления проектами. Отвечает на вопросы участников проектов по методологии. Организует обучение сотрудников по управлению проектами
|
Контролер качества
|
Проводит регулярные и выборочные проверки качества управления проектом (по разному набору критериев)Проверяет расчет мотивационного фонда проекта
|
Администратор ИСУП
|
Осуществляет настройки ИСУП по запросам пользователей, поддержку пользователей при работе в ИСУП. Ведет нормативно-справочную базу ИСУП. Отслеживает единство настроек конфигурации ИСУП. Отвечает на вопросы пользователей ИСУП
|
ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
3.1. Офис управления проектами
Для успешного функционирования корпоративного стандарта управления проектами целесообразно создавать офис управления проектами (ОУП) — структурное подразделение компании, осуществляющее поддержку реализации процессов управления проектами.
Наличие в организации множества проектов в условиях постоянной нехватки ресурсов и кадрового голода также обуславливает необходимость создания централизованного офиса управления проектами. Единая точка управления ограниченными ресурсами, используемыми в разных проектах, позволяет снять с менеджеров проектов и руководителей подразделений достаточно сложную задачу диспетчеризации своих людских ресурсов между проектами.
Современным способом решения задачи централизованного управления ресурсами является использование информационных систем управления проектами, позволяющих одновременно планировать множество проектов и распределять работу персонала по задачам этих проектов, а также создание ОУП, позволяющего решать конфликты между руководителями подразделений и менеджерами проектов, используя административный ресурс.
ОУП может иметь разную структуру и цели деятельности, например:
методологическая и административная помощь менеджерам проектов в выполнении проектов;
уменьшение загрузки менеджеров проектов путем делегирования вспомогательных функций и перераспределения части аналитической работы по управлению проектами;
управление знаниями;
выявление и поддержка реализации проблемных проектов;
аудит проектов, контроль качества;
аудит бизнес-процессов управления проектами;
поддержка и обновление системы управления проектами;
распределение ограниченных ресурсов между проектами, решение спорных вопросов;
внедрение и поддержка единого стандарта и методологии управления и отчетности по проектам;
внедрение единой системы информирования заинтересованных сторон о ходе работы над проектами;
создание архивной базы успешно завершенных проектов;
осуществление процедур эффективного мониторинга и контроля планирования и исполнения в целях оптимизации работ по проектам.
Цели деятельности ОУП могут планироваться на ограниченный период времени (например, один год).
По истечении этого срока должен быть проведен анализ работы ОУП и достигнутых целей, показателей деятельности. На основании анализа, руководство компании принимает решение о дальнейших перспективах и целях работы ОУП.
Основными функциями деятельности ОУП могут являться:
контроль качества процессов управления проектами;
участие в решении ресурсных конфликтов, определение компетенции сотрудников с использованием базы данных по навыкам ресурсов;
контроль и согласование межфункциональных и межпроектных связей;
содействие в решении проблем с использование административного ресурса;
сбор накопленного опыта для использования в будущих проектах;
регулярный аудит текущих проектов;
анализ запросов и предложений сотрудников по улучшению качества процесса управления проектами;
распространение терминологии управления проектами;
обучение сотрудников по методологии ведения проектов и программному обеспечению по управлению проектами и документооборотом;
поддержка информационной системы управления проектами;
регулярная отчетность.
Основными результатами деятельности проектного офиса могут являться:
реализация соответствия управления качеством проектов регламентам по управлению проектами, основанным на стандартах PMI;
повышения скорости и достоверности планирования проектов путем использования единых стандартов управления проектами;
создание базы данных эффективных решений, инструментов, типовых фрагментов и нормативов для будущих проектов;
увеличение процента завершенных проектов;
сокращение средней продолжительности реализации проектов.
Функции ролей членов офиса управления проектами представлены в табл. 3.1.
Таблица 3.1.Функции членов офиса управления проектами
Роль
|
Функции
|
Руководитель ОУП
|
Осуществляет руководство работой ОУП, обеспечивает административную поддержку деятельности ОУПЯвляется владельцем процессов управления проектами, портфелями проектов и программамиНазначает Руководителей проектов. Если Руководитель проекта не работает в структуре ОУП, Руководитель ОУП утверждает его назначение по представлению Руководителя портфеля проектов
|
Методолог
|
Разрабатывает стандарты и инструменты управления проектами и поддерживает их в актуальном состоянииОценивает правильность применения руководителями проектов и программ принятой методологии управления проектами, выявляет существующие препятствия и факты сопротивления исполнителей применению существующей методологии, вырабатывает необходимые меры и предложения по совершенствованию процессов управления проектамиОтвечает на вопросы по методологии от участников проектовОрганизует обучение сотрудников по управлению проектами
|
Контролер качества
|
Проводит регулярные и выборочные проверки качества управления проектом (по разному набору критериев)Проверяет расчет мотивационного фонда проекта
|
Администратор ИСУП
|
Осуществляет настройки ИСУП по запросам пользователей, поддержку пользователей при работе в ИСУПВедет нормативно-справочную базу ИСУПОтслеживает единство настроек конфигурации ИСУПОтвечает на вопросы пользователей ИСУП
|
Необходимо заметить, что ОУП в своем развитии также проходит несколько уровней зрелости.
Уровень 1 — ОУП находится на стадии определения своих целей и задач.
Уровень 2 — ОУП организован.
Уровень 3 — ОУП ищет пути более эффективного управления проектами.
Уровень 4 — ОУП перешел к управлению проектами.
Уровень 5 — ОУП завоевал признание руководителей и исполнителей проектов.
Уровень 6 — ОУП добился соблюдения графиков выполнения проектов всеми командами проектов.
Уровень 7 — ОУП добился четкого распределения исполнителей по проектам, входящим в портфель, компания получила возможность выполнять большее число проектов.
Уровень 8 — ОУП охватывает всю деятельность компании по управлению проектами.
В соответствии с мировыми тенденциями к снижению формализма и жесткой регламентации процессов управления, выделяются два типа ОУП (табл. 3.2), один из которых является наиболее отвечающим современным требованиям российских компаний — это «ОУП нового поколения».
Таблица 3.2.Характеристики типов ОУП
Традиционные ОУП
|
ОУП нового поколения
|
Нацеленность на решение преимущественно тактических задач
|
Нацеленность на решение стратегических задач и изменение корпоративной культуры
|
Применение научных основ управления проектами
|
Управление проектами как искусство
|
Рассмотрение организации как сложного механизма
|
Рассмотрение организации как сложного организма
|
Основное внимание — мониторингу и контролю
|
Основное внимание — установлению сотрудничества между службами
|
Применение методик и средств управления, которые можно уподобить точным картам местности
|
Применение методик и средств управления, которые можно уподобить компасу, указывающему направление развития
|
Ориентированность на совершенствование производственных процессов
|
Ориентированность на совершенствование конечного продукта, выходные результаты, удовлетворение потребностей потребителей
|
Процессный подход
|
Комплексный подход
|
Применяются жестко стандартизированные методы и методики
|
Применяются гибкие, адаптируемые методы и методики
|
Строго придерживается установленных правил
|
Руководствуется базовыми принципами, соблюдает установленные правила, но при необходимости прибегает к импровизациям
|
Четко определенный, повторяющийся, управляемый и оптимизированный порядок работы
|
Адаптируемый к условиям и инновационный порядок работы
|
Нацеленность на обеспечение производительности
|
Нацеленность на эффективность и инновации
|
Управление процессами
|
Интеллектуальное лидерство
|
Жесткое управление и руководство
|
Сбалансированное управление и руководство с элементами неформального лидерства
|
3.2. Организационные структуры управления проектом
Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы.
3.2.1. Функциональная структура
Функциональная структура предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.
В функциональной структуре (рис. 3.1 ) проекты ведутся, как правило, в пределах функционального подразделения. При необходимости привлечения специалистов других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей.
Преимущества структуры:
каждый сотрудник имеет одного руководителя;
сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе в одном подразделении над проектами и задачами;
централизованное управление специалистами, высокий уровень управляемости.
Недостатки структуры:
осложнена координация выполнения работ между подразделениями;
не назначается руководитель проекта, если назначается — у него недостаточно полномочий влиять на сотрудников других подразделений и их руководителей.
ограничен контроль над исполнением проекта. Слабая мотивация персонала для работы в проекте, так как сотрудники прежде всего заинтересованы выполнять свои функциональные обязанности и подчиняться функциональному руководителю, не отвлекаясь на работу в проекте и команды менеджера проекта;
затруднены коммуникации в проекте между разными подразделениями.
Вывод: недостатки перевешивают преимущества с точки зрения проектной работы, управлять проектом в функциональной структуре очень сложно.
3.2.2. Проектная структура
Проектная структура предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.
В проектной структуре (рис. 3.2 ) каждое подразделение создается для отдельного, как правило, большого проекта. В это подразделение (команду проекта) входят различные специалисты, полностью занятые в проекте.
Преимущества структуры:
руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом;
сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта;
большая вовлеченность руководителей в проект.
Недостатки структуры:
снижается профессиональный уровень специалистов из-за того, что нет центров компетенций по профессиональным областям, которые обычно сосредоточены у функционального руководителя, являющегося одновременно экспертом в своей области. В такой структуре обычно некому заниматься развитием компетенций компании по профессиональным областям и специалисты мало общаются друг с другом по данным вопросам;
неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;
проблема простоя (недогрузки) специалистов из-за временного отсутствия работы в проекте.
Вывод: проектная структура может использоваться в крупных, критически важных проектах или в проектно-ориентированных компаниях.
3.2.3. Матричная структура
Матричная структура — это промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления.
Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: cлабая матрица , когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; cбалансированная матрица , когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица , когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
Управление проектами в различных матричных структурах представлено в табл. 3.3.
Таблица 3.3.Различия принципов управления в матричных структурах
|
Функциональная
|
Матричная
|
Проектная
|
Слабая матрица
|
Сбалансированная матрица
|
Сильная матрица
|
Полномочия Менеджера проекта
|
Незначительны или нет
|
Ограничены
|
Низкий или средний контроль
|
Средний или высокий контроль
|
Высокий или полный контроль
|
Наличие ресурсов
|
Незначительно или нет
|
Ограничено
|
Низкий или средний контроль
|
Средний или высокий контроль
|
Высокий или полный контроль
|
Кто контролирует бюджет проекта
|
Функц. руководитель
|
Функц. руководитель
|
Смешанный
|
Менеджер проекта
|
Менеджер проекта
|
Роль Менеджера проекта
|
Частично занят на проекте
|
Частично занят на проекте
|
Полностью занят на проекте
|
Полностью занят на проекте
|
Полностью занят на проекте
|
Административный персонал проекта
|
Частично занят на проекте
|
Частично занят на проекте
|
Частично занят на проекте
|
Полностью занят на проекте
|
Полностью занят на проекте
|
Слабая матрица (рис. 3.3 ).
Основной недостаток матричной структуры — каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями (как и в любой матричной структуре). Ситуация осложняется тем, что власть руководителя в слабой матрице существенно ниже, чем у функционального руководителя. Может не существовать роли руководителя проекта, — руководитель проекта называется координатором проекта.
Сбалансированная матрица (рис. 3.4 ).
В сбалансированной матрице выделяют роль руководителя проекта. Руководитель проекта занимается только руководством проектами, и освобожден от функциональных обязанностей. Это позволяет руководителю проекта повышать свой профессионализм полностью сосредоточиться на достижении целей проекта.
Такая структура все чаще применяется на российских предприятиях.
Сильная матрица (рис. 3.5 ).
Преимущества сильной матрицы в том, что есть должность руководителя менеджеров проектов, который осуществляет координацию между всеми проектами, а также является центром компетенций по управлению проектами.
Подразделение, которым управляет такой руководитель, называется офисом управления проектами, центром управления проектами, отделом управления проектами и т.д.
3.3. Группы процессов и области знаний управления проектами
Все проекты, независимо от своей специфики, имеют сходство, которое касается, прежде всего, протекающих бизнес-процессов управления. Например, и для масштабного проекта запуска новой ракеты и для небольшого проекта корпоративного праздника должен быть назначен руководитель проекта, описаны результаты проекта, спланирован график работ и так далее.
Согласно PMI, существует 5 групп процессов управления проектами.
Группа процессов инициации . Определяет и авторизует проект или фазу проекта.
Группа процессов планирования . Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект.
Группа процессов исполнения . Объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта.
Группа процессов мониторинга и управления . Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом и в случае необходимости провести корректирующие действия для достижения целей проекта.
Группа завершающих процессов . Формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению.
Активность групп процессов в течение жизненного цикла проектов неодинакова.
Как показано на рис. 3.6 , процессы планирования повторяются в течение всего жизненного цикла. Также практически постоянно используются процессы управления и мониторинга.
Процессы управления проектами могут повторяться в течение жизненного цикла проекта на каждой его фазе.
Все процессы управления в проекте подразделяются на две категории:
процессы управления проектом (различные процессы по областям знаний управления проектами — управление качеством, управление рисками, управление содержанием и так далее);
процессы управления продуктом проекта (различные процессы, определяемые жизненным циклом продукта проекта — например, процесс тестирования продукции).
Далее мы в курсе будем рассматривать только процессы управления проектом.
Помимо групп процессов существуют также области знаний управления проектами. В курсе мы будем рассматривать девять областей знаний:
управление интеграцией проекта;
управление содержанием проекта;
управление сроками проекта;
управление стоимостью проекта;
управление качеством проекта;
управление человеческими ресурсами;
управление коммуникациями проекта;
управление рисками проекта;
управление поставками проекта.
Всего в группах процессов содержится 42 процесса управления проектом, которые распределены по областям знаний.
Все группы процессов и области знаний управления проектами представлены в табл. 3.4.
Таблица 3.4.Группы процессов и области знаний управления проектами
Процессы и области знаний
|
Группы процессов управления проектом
|
Группа процессов инициации
|
Группа процессов планирования
|
Группа процессов исполнения
|
Группа процессов мониторинга и контроля
|
Группа процессов завершения
|
Управление интеграцией проекта
|
Разработка Устава проекта
|
Разработка плана управления проектом
|
Управление исполнением проекта
|
Мониторинг и контроль над работами проекта. Общее управление изменениями
|
Закрытие проекта (или фазы)
|
Управление содержанием проекта
|
|
Сбор требований. Определение содержания. Создание иерархической структуры работ
|
|
Проверка содержания. Управление содержанием
|
|
Управление сроками проекта
|
|
Определение состава операций. Определение взаимосвязей операций. Оценка ресурсов операций. Оценка длительности операций. Разработка расписания
|
|
Контроль расписания
|
|
Управление стоимостью проекта
|
|
Стоимостная оценка. Разработка бюджета расходов
|
|
Контроль стоимости
|
|
Управление качеством проекта
|
|
Планирование качества
|
Обеспечение качества
|
Контроль качества
|
|
Управление человеческими ресурсами
|
|
Планирование человеческих ресурсов
|
Набор команды проекта. Развитие команды проекта. Управление командой проекта
|
|
|
Управление коммуникациями проекта
|
Идентификация участников проекта
|
Планирование коммуникаций
|
Распространение информации. Управление ожиданиями участников проекта
|
Отчетность по исполнению
|
|
Управление рисками проекта
|
|
Планирование управления рисками. Идентификация рисков. Качественный анализ рисков. Количественный анализ рисков. Планирование реагирования на риски
|
|
Мониторинг и контроль над рисками
|
|
Управление поставками проекта
|
|
Планирование поставок
|
Организация проведения поставок
|
Администрирование поставок
|
Закрытие поставок
|
3.3.1. Активы организационного процесса и факторы внешней среды предприятия
Важными понятиями для изучения процессов управления проектами являются активы организационного процесса и факторы внешней среды предприятия.
Факторы внешней среды — это внешние по отношению к проекту объекты, которые могут быль использованы командой проекта в качестве инструмента для выполнения работ:
государственные и отраслевые стандарты;
инфраструктура организации (например, имеющиеся фонды и капитальное оборудование);
имеющиеся человеческие ресурсы;
коммерческие базы данных (например, данные о нормативах трудозатрат, отраслевые риски, базы контактов);
информационные системы управления проектами.
Активы организационного процесса — это внешние по отношению к проекту объекты, которые тем или иным образом регламентируют деятельность команды проекта, такие как:
типовые бизнес-процессы (стандарты, политики, положения, регламенты, инструкции). Например, корпоративный стандарт управления проектами, регламент управления коммуникациями, правила трудового распорядка компании и т.п.;
шаблоны. Например, шаблоны календарно-сетевых графиков проектов или шаблоны отчетности по проекту;
историческая информация и извлеченные уроки.
|
Скачать 1.91 Mb.