Отчет о мастерклассах и круглых столах, проведенных в рамках v кадрового форума
 Скачать 95.16 Kb.
|
РАЗДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ МЕЖДУ УРОВНЯМИ УПРАВЛЕНИЯ. РОЛЬ HR-МЕНЕДЖЕРА В ПОСТРОЕНИИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯАктуальность рассматриваемой проблема-тики не вызывает сомнений: укрупнение бизне- са, сопровождающееся усложнением протекаю- щих внутри компании процессов, заставляет соб- ственников делегировать часть своих полномо- чий, чтобы не допустить появления слабых звень- ев в систему управления организацией. Это со- провождается разграничением зон ответственнос- ти между собственниками и top-менеджерами. В большинстве случаев собственник1 пони- мает, что пришло время передать «бразды прав- ления» (хотя бы частично), проблема возникает в определении объема тех прав и обязанностей, которые он решил передать, а также в отсутст- 1 Собственник может быть одним лицом, а может быть представлен группой собственников (то же самое с top- менеджерами). Мы условно будем называть его (их) «соб- ственник» («top-менеджер»). вии четко разработанной технологии делегиро- вания полномочий. Как отметил ведущий мастер-класса, гене- ральный директор компании «АПРАЙТ» (Екате- ринбург) Павел Валерьевич Неверов, большин- ство владельцев российских компаний: не принимали и не передавали по на- следству свой бизнес и даже не видели, как это делают другие; они еще не научились мыслить масшта- бами поколений. По его мнению, российский бизнес можно назвать «сиротским», что затрудняет формиро- вание устойчивой корпоративной культуры, а также замедляет развитие всей организации. Он констатирует, что качественная и управляемая трансляция ценностей «отцов-основателей» внутрь компании является одной из базовых тенденций для создания и долгосрочного функ- ционирования здорового бизнеса. Кроме того, передача власти «по наследству» будет бурно развивающейся отраслью в консалтинге в бли- жайшем будущем. В чем же дело? Почему лишь небольшая часть собственников в нашей стране использует известную с давних пор технологию разделения и передачи ответственности «по наследству»? Что затрудняет процесс делегирования полно- мочий? Причинтому может быть множество. Собственник, особенно если он начал свой бизнес с нуля, образно выражаясь, может вос- принимать его как своего ребенка, чадо, о кото- ром никто не сможет позаботиться лучше него. Конечно, как нам кажется, это не лишено смыс- ла, ведь еще Адам Смит в 1776 г. писал, что в управлении наемных работников всегда наблю- дается больше «небрежности и чрезмерной рос- коши», чем в управлении собственников. Однако эффект от привлечения грамотного управленца высшего звена в современных условиях достаточ- но велик, так как это позволяет владельцу пред- приятия не быть «мастером на все руки», кроме того, высвобождает время для других функций. К тому же «небрежность» top-менеджеров к управ- лению, на которую указывает А. Смит, можно уменьшить путем проектирования грамотной мотивационной политики на предприятии. Часто собственник не готов передать управление даже квалифицированному наемно- му менеджеру из-за того, что это может привес- ти к некоторому снижению результативности бизнеса по сравнению с его собственным управ- лением. А готов ли он отнестись к такому сни- жению, как к плате за высвобождение своего времени? Для многих этот вопрос остается без ответа. Переоценка собственных интеллектуаль- ных, временных и других возможностей собст- венником, что влечет за собой затягивание ре- шения тех или иных проблем. Некоторые наемные top-менеджеры пла- нируют свою карьеру по типу «перелет с одной вершины на другую» (по терминологии П.В. Не- верова), т. е. не задерживаются надолго у одного собственника, и это снижает уровень довери- тельности отношений между собственником и наемным менеджером. Кроме того, П.В. Неверов отметил, что су- ществует такая проблема, как фиктивное деле- гирование полномочий и ответственности. Не- смотря на передачу прав управления top-менед- жеру, он (собственник) реально вмешивается в дела компании больше, чем было оговорено, тем самым фактически сводя реальные полно- мочия top-менеджера к нулю. В этом случае смысл делегирования ставится под сомнение. Кроме того, в процессе проведения мастер- класса было выделено несколько моделей пове- дения собственника в зависимости от степени и направления делегирования полномочий. Мы попытались классифицировать собственников по видам, названным по моделям их поведения, выделенных П.В. Неверовым: администратор (как менеджер) – зани- мается текущим функционированием бизнеса; контролер – определяет точки контро- ля, с помощью которых сопоставляет фактиче- ское состояние бизнеса с планируемым; стратег – планирует долгосрочные ка- чественные и количественные изменения имеющихся бизнесов; новатор – принимает решения о качест- венных изменениях имеющихся бизнесов и соз- дает новые бизнесы. Мы считаем, что данная типология собст- венников позволяет легко распознать, какой функционал остался в руках у собственников, а какой был передан top-менеджерам. Как мы уже отмечали, П.В. Неверовым был затронут вопрос о неразработанности техноло- гии передачи власти собственниками top-менед- жменту. Конечно, технология передачи власти зависит от многих факторов, в частности от того, какому органу власти делегируются полномо- чия (коллективный (совет директоров) или еди- ноличный орган правления (генеральный дирек- тор)), а также от объема делегируемых прав и обязанностей и многих других. Тем не менее можно выявить некоторые принципы, которые были озвучены в рамках проходившего форума, которые могут лечь в основу любой технологии распределения власти между уровнями корпо- ративного управления: «Разговор о смерти», т. е. о передаче прав владения другому лицу, который начинает соб- ственник задолго до возможных событий. Это означает, что процесс передачи прав не может совершиться быстро, на это может уйти от 5 до 10 лет. «Наследник» должен быть включен в процесс работы с учетом перспектив развития бизнеса. «Наследник» должен разделять ценности собственника, иначе с его уходом преемник, имея определенные полномочия, может начать коренную ломку уже устоявшихся традиций, что приведет к негативным последствиям. Лучше, чтобы все отношения между соб- ственником и наемным «топом», как его можно назвать, были скреплены контрактами во избе- жание неприятных ситуаций, таким образом, и той, и другой стороне будет спокойнее и легче работать друг с другом. Вопросы делегирования полномочий на различные уровни управления в настоящее вре- мя очень тесно связаны с ролью HR-менеджера в этом процессе. Именно поэтому П.В. Неверов уделил ему дополнительное внимание. В литера- туре часто можно встретить мнение, что менед- жер по персоналу вполне может участвовать в разработке стратегических планов развития ком- пании наряду с высшим уровнем управления, од- нако, по мнению П.В. Неверова, включать службу управления персоналом в стратегическое управ- ление компанией не следует. Разработка страте- гии должна быть прерогативой собственников и top-менеджмента, а управление персоналом долж- но разработать свою стратегию управления пер- соналом, исходя из предложенной сверху схемы стратегических целей и задач. Как нам кажется, игнорирование руководи- теля службы управления персоналом при разра- ботке стратегии развития организации может привести к негативным последствиям. В част- ности, уже утвержденный стратегический план может оказаться нереалистичным из-за отсутст- вия необходимой рабочей силы (например, по качеству или по количеству). Именно поэтому мы считаем, что привлечение специалистов из службы управления персоналом или внешних консультантов, работающих в данной отрасли, просто необходимо при разработке общей стра- тегии развития организации. Что касается роли HR-менеджера при по- строении корпоративной культуры, то здесь речь может идти о следующем. «Любая система развивается только то- гда, когда выходит из состояния равновесия» (П.В. Неверов). Это означает, что развитие воз- можно только в движении. Так сложилось, что служба управления персоналом в силу своей деятельности иногда выводит организацию (ко- торая является системным объектом) из состоя- ния равновесия, тем самым давая толчок для ее развития. Например, служба управления персо- налом, проводящая анализ нормы управляемости, может убедить собственника организации, ко- торый уже не справляется со своими обязанно- стями единолично, передать полномочия наем- ному top-менеджеру, а за собой оставить только стратегические вопросы. Кроме того, на менеджера по управлению персоналом или на службу управления персона- лом могут быть возложены довольно сложные и важные обязанности: от подбора top-менеджера до документального оформления функциональ- ных обязанностей сотрудника (должностные инструкции). Таким образом, от качества рабо- ты HR-менеджера зависит очень многое. Подводя итоги, можно сделать вывод, что проведенный П.В. Неверовым мастер-класс, по- священный анализу проблем делегирования пол- номочий между различными уровнями власти, а также роли HR-менеджера в построении корпо- ративного управления, привлек внимание слу- шателей благодаря своей информативной цен- ности, наглядности, эмоциональной окрашенно- сти представления информации, а также различ- ным приемам обратной связи со слушателями. ВпечатлениямиподелилисьстуденткиОмГУ Е.Васильева,Е.Строкова |