Отчет о мастерклассах и круглых столах, проведенных в рамках v кадрового форума
 Скачать 95.16 Kb.
|
Взаимосвязь стиля лидерства и процесса принятия управленческого решения
Директивный тип характеризуется приня- тием решения руководителем сверху вниз. Тренирующий тип принятия решения харак- теризуется необходимостью развития работни- ка. «Ответственность за решение проблемы при- надлежит руководителю», – отмечает И.Б. Ду- ракова. Описывая этот тип решения проблемы, мастер привела интересный пример из области спорта, где для достижения победы тренер ведет очень жесткие занятия, что позволяет полно- стью использовать имеющиеся возможности спортсмена. При рассмотрении делегирующего типа мас- тер заметила: «Нужен ли лидер, который ничего не делает? Нужен, поскольку руководитель де- легирует полномочия. На языке компетенций это умение дозированно делегировать». Далее И.Б. Дуракова поставила вопрос о не- обходимости определения оптимального стиля поведения руководителя. «Оптимальный стиль лидерского поведения – это тот стиль, который максимизирует производительность труда; дает работнику удовлетворенность трудом; дает воз- можность работнику развиваться», – определяет оптимальный стиль лидерства мастер. Основная идея, которая в итоге определила направленность мастер-класса, состояла в том, что не существует оптимального стиля лидер- ского поведения и успешен тот руководитель, которыйизменяетповедениеподситуацию. На основе этой идеи мастер поставила за- дачу «влезть» в каждую ситуацию теста с целью определения лучшего стиля поведения в опре- деленной ситуации. «Ключем к тесту является точная диагно- стика уровня развития работника, отдела, ко- манды…». Таким образом, участники подошли к рассмотрению ключа теста ситуативного ли- дерства. И.Б. Дуракова обратила внимание на понятие уровня развития, который представляет совокуп- ность компетентности и вовлеченности. «Чем выше уровень компетентности, тем выше веро- ятность конкурентоспособности персонала». При этом мастер обосновала рассмотрение в качестве характеристики уровня развития именно компетентности, а не способности. Таким образом, была завершена первая часть мастер-класса. Следует отметить, что в процес- се ведения мастер-класса И.Б. Дуракова приво- дила интересные примеры для раскрытия сущ- ности типов лидерского поведения и типов при- нятия решений, что помогало участникам в их понимании.   Вторая часть матер-класса прошла под де- визом «Чем раньше мы работника взяли, тембольше он в нашем рассоле поварился, тем меньше в нем бацилл мобильности». В его рамках были рассмотрены конкрет- ные инструменты и механизмы выхода на но- вый уровень развития бизнеса с учетом жизнен- ного цикла организации. И.Б. Дуракова предло- жила участникам реализовывать данные меха- низмы с помощью методов управления персо- налом, активизации креативного мышления и лидерства. Конкурентная среда и рыночная экономика приводят к тому, что ситуация становится абсо- лютно непредсказуемой и понятие оптимально- го лидерского стиля стирается, уступая место ситуативному лидерству. Ситуативное лидерст- во строится на четырех базовых стилях лидер- ского поведения: S1, S2, S3, S4, которые соче- тают директивное, поддерживающее, авторитар- ное и демократическое лидерство и применяют- ся руководителем в зависимости от уровня раз- вития персонала в данной организации и кон- кретного периода времени. Уровень развития коллектива, группы, от- дельных работников складывается из уровней их компетентности и вовлеченности в дела ком- пании. Компетентность складывается из профес- сионализма (профессиональных знаний, умений и навыков) работника и навыков житейского опыта (способности обслужить себя в бытовой сфере). Вовлеченность формирует уверенность (ощущение способности справиться с каким- либо делом без посторонней помощи) и мотива- цию – интерес и энтузиазм человека к той рабо- те, которую он выполняет (см. рис. 2).     Рис.2.ВзаимосвязьуровняразвитияорганизацииикомпетенцийперсоналаВ настоящее время перед любой организа- цией стоит выбор – отдавать предпочтение «ра- ботникам», которые эффективно и с полной отдачей работают лишь в узкопрофильной спе- циализации и при этом сложно перестраивают- ся и приспосабливаются, либо «умникам», ко- торые по своей натуре полифункциональны, умеют приспосабливаться к любой ситуации, меняются вместе с изменениями в компании, однако работают с меньшей отдачей в кон- кретном направлении. В зависимости от уровня компетентности и вовлеченности выделяют четыре уровня разви- тия персонала, в соответствии с которыми при- меняются четыре стиля лидерства (рис. 3). Задача лидера – протащить персонал от уровня Д1 до Д4, диагностируя уровень разви- тия работников и добавляя то, чего им не хватает.
  уровень развития персонала Необходимая степень расщепления, структурирования инструкций руководителя, их подробность Рис.3.Изменениестиляуправлениякомпанией   Д1 Д3 Рис.4.Моделикомпетенцийсотрудников Однако же придать уверенность иногда бывает сложнее, чем научить незнающего и не- умеющего (см. рис. 4). Ирина Борисовна на- стаивает: необходимо поддерживать соответст- вие стиля управления уровню развития персо- нала. Ею были предложены конкретные модели профилактики профессионального выгорания менеджеров и ключевых специалистов, в основ- ном через обучение и мотивацию персонала, грамотное делегирование полномочий. Однако, зачастую в условиях рыночной среды руководи- тели боятся обучать персонал, давать ему само- стоятельность, опасаясь конкуренции со сторо- ны грамотных подчиненных. Таким образом, лидерский стиль эффективен, если он: максимизирует прибыль; мотивирует работников, которые «летят на работу на крыльях счастья»; дает персоналу возможность развиваться. Успешными оказываются те лидеры, кото- рые могут изменить свое поведение в зависимо- сти от ситуации. Отчет о мастер-классе подготовилистуденткиОмГУС.КлименкоиЕ.Силина |