Отчет о практической подготовке учебной практике
 Скачать 227.48 Kb.
|
|
Тема 1. Сущность, принципы и методы управления персоналом НГДО Управление людьми еще известно, как управление людскими ресурсами, включая в себя задачи по рекруту сотрудников, управление, содействие развитию и указание направления для развития служащих организации. К данному виду управления относятся: вознаграждение, принятие на работу, действия по развитию организации, вопросы безопасности, здравоохранения служащих, льготы и привилегии, администрирование, мотивирование служащего к труду, общение и тренировка. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом. Любая фирма по своей сущности является организацией. Каждый работник этой организации имеет определённое место персонала, определённые функции, права и обязанности. В зависимости от величины и направленности деятельности фирмы она может иметь различную структуру. Для успешного ведения работ на фирме необходимо знать основные её элементы: 1. Цель организации – это результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы. Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана. 2. Структура - важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - её структура. Под структурой организации понимается документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия. Организационная структура устанавливается исходя из целей деятельности и необходимых для достижения этих целей подразделений, выполняющих функции, составляющие бизнес-процессы организации. В управленческой практике выделены три основных типа организационных структур: - линейная; - функциональная; - адаптивная. В каждой организации существует определенная дифференциация по вертикали, которая связана с уровнем сложности задач и функций, возлагаемых на того или иного менеджера. Менеджеры высшего уровня определяют основное направление деятельности учреждения, ее цели и задачи. Работы крупных компаний, менеджер 40% отдает 40% рабочего времени отдает формированию стратегии развития образования в рамках ФГОС, определяет цели и задачи развития техникума, принимает решения о программном планировании его работы, осуществлению контактов с федеральными, региональными и местными органами власти, школами, поставщиками сырья, материалов, комплектующих и т.д. Оставшееся время, уходит на реализацию программ и планов работы, контроль за работой подчиненных. Естественно, такому менеджеру необходимо знать: Законы РФ, постановления Правительства РФ и органов управления образованием по вопросам образования и воспитания обучающихся; Основы экономики, права, социологии. Педагогику, достижения современной психо – педагогической науки и практики. Теорию и методы управления образовательными системами. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты. Психологию личности и дифференциальную психологию. Основы физиологии, гигиены. Административное, трудовое и хозяйственное законодательство. Схема. Организационная структура предприятия ЦДНГ  Таким образом, управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. Тема 2. Деловое общение и психология коллектива НГДО Деловое общение - это сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере. Это прежде всего общение между сотрудниками в рамках одного коллектива фирмы, предприятия, организации. И процесс общения, и его результаты во многом зависят от тех человеческих отношений, того морально-психологического климата, который устанавливается в коллективе. На эти взаимоотношения можно влиять, оптимизировать их, формируя в коллективе атмосферу, наиболее благоприятную для достижения успешных результатов. Значительную часть делового общения занимает служебное общение, т.е. взаимодействие людей, осуществляемое в рабочее время, в стенах организации. Его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкретных задач. Специфической особенностью названного процесса является регламентированность, т. е. подчинение установленным ограничениям, которые определяются национальными и культурными традициями, профессиональными этическими принципами. Деловой этикет включает в себя две группы правил: - нормы, действующие в сфере общения между равными по статусу, членами одного коллектива (горизонтальные); - наставления, определяющие характер контакта руководителя и подчиненного (вертикальные). Однако деловое общение — понятие более широкое, чем служебное, так как включает в себя взаимодействие и наемных работников, и собственников-работодателей, происходит не только в организациях, но и на различных деловых приемах, семинарах, выставках и пр. Но для этого необходимо прежде всего знать, что представляет собой коллектив, какова его структура, функции и закономерности взаимоотношений, складывающихся между сотрудниками, а также между руководителем и подчиненными. Деловое общение можно условно разделить на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (между партнерами существует пространственно-временная дистанция). Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чем косвенное. Коллектив - это группа людей, объединенная общим и целями, и близкими мотивами совместной деятельности, лежащими в русле общественных интересов. Коллектив - это высшая стадия развития группы. Во главе каждой группы стоит лидер - организатор групповой деятельности, носитель и блюститель групповых норм. Лидер может выдвигаться из числа членов уже сложившейся группы либо с самого начала. Лидер - это личность, которая пользуется признанным авторитетом группы и за которым группа признает право принимать решения про действия в важных ситуациях, быть организатором деятельности группы и регулировать отношения в ней. Каждый коллектив всегда имеет своего лидера, организатора. Существуют разные типы лидеров в зависимости от того, каким образом выполняют они свои задачи в группе. Авторитарный - преобладает личная активность, энергия, подавление инициативы участников группы, т.е. групповое единство устанавливается на основе подчинения всех одному. Демократический - в группе он не столь заметен. Он своими действиями способствует росту активности и инициативы каждого члена группы. Остальные участники группы играют в ней более или менее определенные роли. Позиция, которая отводится каждому участнику, определяет его положение в группе, т.е. так называемый статус. В зависимости от того, как распределяются роли и каковы статусы отдельных членов группы, зависит общий психологический климат и самочувствие отдельных членов группы и, в конечном счете, успех совместной деятельности. Другим фактором, влияющим на характер и результаты деятельности группы (коллектива) является ее направленность - насколько едина общая групповая цель для всех участников группы. Каждый коллектив независимо от характера своей деятельности выполняет следующие функции: - осуществление определенного вида труда - производительного, предпринимательского, учебного и др. (производственная функция); - включение личности через труд в жизнь общества (социальная функция); - формирование у личности качеств, необходимых для данного вида деятельности и для общества в целом (воспитательная функция). Ее отличительными признаками являются: - наличие общей и общественно-значимой цели совместной деятельности; - личностная значимость общей цели для всех членов группы; - наличие особой структуры отношений между членами группы, которая опосредуется содержанием совместной деятельности, ее ценностями, принципами, целями и задачами. Бывают уровни общения: Первый уровень - это формальные, регламентированные отношения. Характер взаимоотношений на этом уровне обусловлен: а) разделением труда между членами группы, их официальными обязанностями и правами; б) особенностями производственного процесса; в) административно-правовой регламентацией, зафиксированной в официальных положениях, инструкциях, приказах и прочих нормативных актах. Второй уровень - это отношение членов коллектива к реализуемой производственной цели, мотивация их трудовой деятельности, ее социальный и личностный смысл для каждого работника. Третий уровень - это межличностные отношения, опосредованные содержанием производственного процесса, его целями, задачами, принятыми в коллективе принципами и ценностными ориентациями, "неписанными" нравственными требованиями и традициями. Четвертый уровень - это межличностные отношения, не связанные с содержанием совместной деятельности, основанные на личной симпатии или антипатии, уважении или неуважении и т.д. По своей сущности технологии управления персоналом представляет собой "систему принципов и методов управления человеческими ресурсами, а также организационно-практических подходов к формированию механизма реализации кадровой политики в конкретных условиях функционирования предприятия". Технологии управления персоналом состоят в воздействии на поведение работников в плане его соответствия целям и задачам организации. При этом система управления кадрами представляет собой формирование целей, функций, организационной структуры управления, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки и реализации управленческих решений Важно уделять должное внимание развитию и укреплению всех уровней отношений. Но при этом следует помнить, что первые три уровня обладают потенциальной центростремительной силой и их укрепление способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности. А четвертый уровень отношений несет в себе центробежный заряд, и если акцент делается именно на его развитии (например, посредством корпоративных вечеринок, неформального общения и т.д.), это может привести к ослаблению, видоизменению, а иногда и разрыву отношений на первых трех уровнях. И тогда нарушения трудовой дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей, круговая порука и т.п. становятся нормой жизни трудового коллектива (ведь "мы все свои люди"), а дело страдает. Иными словами, можно утверждать, что первые три уровня характеризуют формальную (официальную) структуру группы, а четвертый - неформальную (неофициальную).  В   связи с этим в современных организациях все более происходит переход к новым технологиям управления персоналом. Это ориентация на высококвалифицированный и инициативный персонал, непрерывность процесса улучшения знаний и опыта, передача ответственности сверху вниз, партнерские отношения между руководителями и специалистами, планирование карьеры работников, разрешение конфликтных ситуаций и т.п.ПАО НК Роснефть «Коллективный договор». «Роснефть» - лидер российской нефтяной отрасли. Основными видами деятельности «Роснефти» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в Обществе и заключаемый работниками и работодателем. Главный актив Компании – ее сотрудники. Их высокий профессионализм является залогом успешной деятельности Компании. Именно поэтому Компания стремится создавать все необходимые условия для комфортной работы и реализации потенциала каждого из нас. Компания придает большое значение формированию благоприятного психологического климата в трудовом коллективе. Доверие строится на взаимном уважении и терпимости по отношению друг к другу, независимо от должности, на следовании золотому правилу нравственности – «относись к другому так, как хочешь, чтобы относились к тебе» Права и обязанности работодателя в трудовых отношениях осуществляет Руководитель Общества или уполномоченные им лица в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, другими федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации, учредительными документами Общества и локальными нормативными актами. При переводе работника на работу в Общество из дочерних обществ ПАО «НК «Роснефть», расположенных в другой местности, следующих расходов: а) расходы по обустройству на новом месте жительства (рекомендуемый размер суммы возмещения - 1 прожиточный минимум для трудоспособного населения в субъекте РФ); б) оплату стоимости проезда (ж/д – купейный вагон, авиа – эконом-класс) работника, его супруга и каждого прибывающего с ним ребёнка, находящегося на иждивении, в пределах территории Российской Федерации по фактическим расходам; в) стоимость провоза багажа (рекомендуемый размер суммы возмещения - 4 прожиточных минимума для трудоспособного населения в субъекте РФ). В случае использования для переезда личного транспорта, компенсация расходов производится по ж/д тарифам для купейных вагонов. При этом обращаем внимание, что отдельные положения реализуются Обществами в зависимости от их финансовых возможностей, размеры выплат конкретизируются в коллективном договоре конкретного Общества. За получением дополнительной информации Вам следует обратиться к представителям кадрового блока работодателя. Тема 3. Методы оценки труда результатов труда персонала НГДО Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка персонала организации - наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые, периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оцениваются сам работник, его труд и результат деятельности. Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям. Оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы. Оценка персонала компании является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управления, оптимизации структуры и численности аппарата. С системой оценки персонала связаны три группы проблем: что оценивается (результаты, поведение, успехи), как оценивается (процедуры), с помощью чего оценивается (методы). Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию. Алгоритм оценки, в частности, предполагает: - выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде; - определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и т. д.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места); - выдачу рекомендаций о преодолении имеющихся расхождений, способах поощрения (наказания), должностных перемещениях, повышении квалификации и развитии. На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Методы оценки результатов труда Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки. Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей. 1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании. 2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований. 3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее). 4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции. 5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда. 6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение. Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают. Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все. Как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя. |