Отраслевые особенности управления
 Скачать 467.21 Kb.
|
|
Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ресторанном бизнесе «Аист» 2.1 Организационно-экономическая характеристика ресторана «Аист» Ресторан ООО «Аист» открылся в 2005 году в городе Москве. Адрес: Москва, Малая Бронная ул., 8/1. Средний счет ресторана «Аист» 2000 - 3000 руб. Время работы: пн-пт 09:00-до последнего гостя, сб-вс-10:00-до последнего гостя. Общество с ограниченной ответственностью «Аист» Индекс: 103104 Адрес: г. Москва, ул. Малая Бронная, д. 8/1 GPS координаты: 55.760337,37.596965 Юридический адрес: 103104, г. Москва, ул. Малая Бронная, д. 8/1 Телефон: 291-66-92 E-mail: Сайт: www.aistcafe.ru23 Название ресторана наследует у культового советского кафе, в память о котором здесь можно увидеть изящную скульптуру. Исторический особняк преобразился, создав для гостей ресторана комфортные условия и стильную обстановку. Меню ресторана Аист посвящено итальянской кухни, а творит во главе команды известный столичный шеф-повар Мирко Дзаго. Простота, вкус и польза – вот основные составляющие его безупречного кулинарного мастерства. В меню активно используют различные техники приготовления и сезонные продукты. Кроме итальянских блюд, здесь есть отдельные цитаты из кухонь России и Японии. Поклонники морепродуктов найдут в меню сибаса, приготовленного с артишоками, и сочетание осьминога и копчёной фасоли, а ценителям мяса подадут запеченного с тархуном ягненка, стейк стриплойн в паре с луком шалоn и топинамбуром. Изысканные десерты – еще один повод прийти именно сюда: например, закажите черничное желе с безе, которое украшает икра из игристого. С утра до вечера в ресторане подают завтраки с оригинальными позициями от шеф-повара. Для маленьких гостей предусмотрено отдельное меню, раскраски и детская комната, работающая по выходным дням. В будни действует предложение бизнес-ланчей. Для гостей-автовладельцев – удобная охраняемая парковка.24 Аист от Аркадия Новикова – это стильный ресторан для делового обеда, семейного торжества, дружеского ужина и романтического свидания. Уютная атмосфера позволит забыть о делах, а кухня от самого известного итальянца Москвы заставит вернуться еще не раз. Когда-то на месте Аиста было обычный советский ресторан, единственным украшением которого служили два бронзовых аиста перед входом. В новом ресторане три этажа, и у каждого свое амплуа (всего 200 мест). На первом - стильный ресторан, на втором - классический ресторан fine dining. На третьем этаже - веранда, откуда открывается вид на тихие московские дворы и трогательные неровные улицы города нашего детства. На террасе вокруг круглых деревянных столов стоят удобные плетеные кресла, по периметру - множество ярких цветов в кадушках, само здание окружают старые кудрявые деревья. Кухня и напитки. Меню фундаментальное (Приложение 1). Сотни блюд кропотливо разложены по разделам. В основном меню - пасты, гриль и деликатесная рыба, на японской - неизменный набор суши и роллов. В обширной винной карте помимо успешных брендов представлены и неизвестные позиции из малых винодельческих хозяйств. Специальное предложение - банкетное меню. Управление деятельностью ресторана осуществляется его собственником, который является директором. Директор самостоятельно определяет структуру управления рестораном и формирует штаты. Производственная мощность рестораном составляет 75 посадочных мест. Работа ООО «Аист» основана на соблюдении требований нормативных документов: -ГОСТ Р 50763–95 «Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению»; -ГОСТ Р 50764–95 «Услуги общественного питания»; -ГОСТ 28-1–95 «Общественное питание. Требования к производственному персоналу»; -ГОСТ Р 51074–97«Продукты пищевые. Информация для потребителя. Общие требования»; -СП2.3.6.959–00 «Санитарно–эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению, оборотоспособности в них продовольственного сырья и пищевых продуктов»; -СанПиН 2.3.2.1324–03 «Санитарно–эпидемиологические правила и нормы. Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов»; -СанПиН 42-123-4117–86 «Санитарные правила. Условия и сроки хранения особоскоропортящихся продуктов»; -СанПиН 42-123-5777–91 «Санитарные правила для предприятий общественного питания, включая кондитерские цехи и предприятия, вырабатывающие мягкое мороженое»; -Сборники рецептур блюд и кулинарных изделий; -Технико–технологические карты. В зависимости от выполняемых функций в состав здания входят: складские, производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговые залы. Предприятие оснащено инженерными системами и оборудованием импортного производства, обеспечивающим необходимый уровень всего технологического процесса. Все оборудование находится в исправном состоянии. Оснащенность данным оборудованием позволяет наиболее полно механизировать работу производственных работников. Площадь торгового зала ресторана, соответствует СНиП 2.08.02–89 «Строительные нормы и правила. Общественные здания и сооружения». Площадь торгового зала ресторана «Mediterra» составляет -65 м2. Площадь служебно-бытовых помещений составляет 50 м2. Площадь помещений для приема и хранения продуктов составляет -12 м2. Площадь производственных помещений составляет 12 м2. Площадь дополнительного складского помещения 12 м2. Интерьер ресторана выдержан в классическом европейском стиле - в светлых и золотистых оттенках, утонченный и одновременно уютный. Интерьер в стиле морского путешествия – гравюры и модели элегантных парусников, карт, мягкий свет, приятная фоновая музыка, атмосфера гостеприимства и покоя. Мебель в ресторане повышенной комфортности, соответствует интерьеру помещения. Столы в ресторане 2-х, 4-х, 6-и местные, покрыты скатертями и засервированы. Миссия ресторана «Аист» - удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошем времяпрепровождении в непринужденной атмосфере» путем обеспечения высококлассного сервиса при подаче и приготовлении напитков и еды. Главной задачей стратегического плана является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества ресторана по всем направлениям деятельности, которое оценивается по трем моментам: наличие факторов успеха, значимость преимуществ фирмы перед конкурентами, возможность активно использовать эти преимущества длительный период. Основные задачи деятельности ресторана «Аист»: 1. Обеспечить стабильное финансовое и материальное положение ресторана на целевых рынках. 2. Организовать эффективную рекламу услуг ресторана. 3. Рост прибыли. 4. Поднятие престижа ресторана. 5. Снижение производственных издержек. Ценности ресторана: - клиентоориентированность; - уважение; - профессионализм; - командная работа. Высокое качество обслуживания рассматривается в качестве одного из важнейших компонентов деловой стратегии ресторана, является существенным условием развития его конкурентных преимуществ. Организационно - правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Рестораном получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Миссия ООО «Аист»- «Вкусная еда, высококлассное обслуживание - для наших гостей ». Организационная структура предприятия, которая позволит эффективно реализовать стратегию, представлена на рисунке 1 она представляет собой линейно-функциональную структуру. Рисунок 1 Организационная структура ООО «Аист»  Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности: Директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом. Заместитель директора. Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства. Управляющий. Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала рестораном, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия. Бухгалтер. Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями. Менеджер. Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции. Официант. Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала. Шеф-повар. Находится в подчинении управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд. Су-шеф. Подчиняется Шеф-повару. В отсутствии Шеф-повара выполняет его обязанности. Повар. Подчиняется Шеф-повару, в его отсутствие Су-шефу. Занимается непосредственным приготовлением блюд. Кондитер. Подчинятся Шеф-повару. Изготавливает кондитерские изделия. Посудомойщица. Подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды. Уборщица. Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал. В данное время в ресторане работает 34 человека. Все имеют определенный жизненный и профессиональный опыт, полученный как в данной организации, так и в других сферах деятельности. В зависимости от занимаемой, каждым из сотрудников, должности, возраста и стажа работы на предприятии для каждого из них подбираются свои методы мотивации. 2.2 Анализ кадрового состава ООО «Аист» Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия занимаемой должности каждого работника. Для получения более полной картины приведем следующую группировку структуры и численности сотрудников ресторана в виде таблицы 1. Таблица 1 Анализ структуры и численности персонала на 3 года
Численность работников на 2019 год составляет 34 человека, по сравнению с 2017/2018 годом численность персонала сократилась на 4 человека. За 2019 год на предприятии руководители высшего звена составляли 11,76%, руководители среднего звена 14,71%, специалисты 23,53% и рабочие 50,0% от всего персонала (Рисунок 2). Рисунок 2 Структура персонала в 2013 году, %  Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе работников по этим признакам (Таблица 2). Таблица 2 Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Аист»
Наибольший удельный вес в 2019 году в структуре работающих по возрасту занимают лица от 30-40 лет, их численность составляет 14 человек в удельный вес 41,18% (Рисунок 3). Рисунок 3 Структура персонала по возрасту в 2019 году, %  Наибольший удельный вес в структуре по образованию занимают лица со средне специальным образованием, их количество составляет 15 человек в 2019 году, или 44,12% (Рисунок 4). Рисунок 4 Структура персонала по образованию, в 2019 году, %  По трудовому стажу в 2019 году до 5 лет (11,76%), от 5 до 10 лет (23,53%), и от 10 до 15 лет (32,35%), от 15-20 лет - 23,53%, свыше 20 - 8,82% (Рисунок 5). Рисунок 6. Структура персонала по трудовому стажу, в 2013 году, %  Рассмотрим гендерный состав персонала. Таблица 3 Гендерный состав персонала ресторана
Рисунок 7. Структура персонала по полу в 2019 г., %  Таким образом, наибольший вес в структуре персонала занимают женщины - 61,76%, мужчины занимают 38,24% в структуре. Рабочий персонал, в частности повара, официанты, бармены также не имеют достаточной квалификации. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения. Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бухгалтерского учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании. Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли главного бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.25 Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Профессиональный уровень сотрудников ресторанной сферы постоянно снижается, а требования владельцев постоянно растут, следовательно, в ресторане начинает повышаться текучесть .Чтобы этого избежать нужно серьезно отнестись к обучению и адаптации персонала , так как удержать гостя мы можем только при помощи мастерство каждого работника. Последствия текучести опасны тем, что снизится качество обслуживания, отсутствием сплоченности и стабильности коллектива, нестабильная и сниженная прибыль ресторана. И так, мы рассмотрели основные показатели деятельности ресторана. Далее рассмотрим систему подбора персонала в ресторане «Аист». Процедуры подбора и отбора персонала в ресторане «Аист» проходят следующие этапы: 1. Поступает заявка от руководителя о подборе сотрудника в письменной форме. 2. Менеджер по персоналу начинают поиск кандидатов: - внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников в ресторане «Аист». Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность. - внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений на сайтах: Hh.ru, superjob.ru, job.ru, а так же на внутреннем сайте компании. 3. Все звонки от кандидатов поступают менеджеру по персоналу, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При подборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат. 4. Менеджер по персоналу договаривается с подобранными кандидатами о времени проведения собеседования. Собеседование проводит менеджер по персоналу. Если вакантная должность ключевая то кандидат проходит собеседование и с генеральным директором. 5. После собеседования с руководителем «Аист» окончательное решение принимает руководитель, подходит ли данный соискатель или нет. 6. Если кандидат подходит, то менеджер по персоналу согласует дату выхода на работу. Все этапы подбора и отбора в ресторане «Аист» можно показать схематически (Рисунок 8) Рисунок 8. Блок-схема существующего подбора и отбора в ресторане «Аист»  В результате анализа системы подбора и отбора персонала в ресторане «Аист» были выявлены следующие недостатки: В ресторане «Аист» на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу с руководителем, не составляют профиль должности. Нет стандартизированного бланка заявки на подбор персонала. Тем самым усложняется работа менеджера по персоналу при подборе резюме - в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный подбор. Вакансии, размещенные на сайтах Hh.ru, superjob.ru, job.ru имеют минимальный пакет услуг, т.е. компании очень экономит на бюджете подбора и отбора персонала, что усложняет работу менеджера по персоналу, а точнее нет доступа к холодному просмотру резюме, соответственно уменьшено количество привлечения кандидатов, тем самым увеличивая время закрытия вакансии. Конкурс резюме проводит менеджер по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы менеджера по персоналу с собранными резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. В компании сложился очень субъективный процесс подбора и отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, менеджер по персоналу ориентируется на свое представление о будущем работнике. Менеджер по персоналу приглашает на собеседование без первичного интервью по телефону, тем самым усложняет себе работу, так как первичное интервью по телефону позволяет отсеять не нужных кандидатов ,тем самым сэкономить время на проведения собеседования с ними. Менеджер по персоналу не использует анкету для кандидатов, через которую может больше узнать информации о соискателе, чем просто через резюме. Менеджер проводит только биографическое собеседование. Преимуществом данного собеседования является простота применения, а недостатком в том, что оно не дает возможности в полной мере понять и оценить как уровень способностей кандидата на настоящий момент, так и его будущий потенциал. Тестирование на профессиональную пригодность и на личные качества не проводится для соискателей, а так же менеджер по персоналу не проводит бизнес-кейсы. Соответственно отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей), тем самым менеджер по персоналу не может полностью объективно оценить кандидата, на сколько он подходит для данной должности в данной компании. Менеджер по персоналу не формирует базу кандидатов, которых можно отправлять в резерв. К этим соискателем, которые не подошли по каким-то причинам, но достаточно компетентны, можно обратиться в следующий раз, когда будет более подходящая должность. А так же база позволяет в следующий раз не обращаться к соискателям, которые не прошли собеседование. Тем самым, база резерва позволяет сэкономить время менеджера по подбору персонала на повторное собеседование. Из данного анализа практики по подбору и отбору персонала вресторане «Аист» можно сказать, что: - нет четкого представления о будущем сотруднике - нет единых форм заявок и анкет, которые бы помогали подбору персонала; - менеджер по персоналу проводит однотипные биографические собеседования для всех вакансий, без использования тестов, бизнес-кейсов, игр и т.д. - менеджер по персоналу оценивает визуально и интуитивно кандидата, что позволяет дать субъективную оценку кандидату. Не существует четкой оценки кандидата. - отсутствует личностная оценка кандидата. Таким образом, подбора и отбора персонала вресторане «Аист» находится в достаточно неотработанном виде и требует серьезных рекомендаций для усовершенствования. Далее в ресторане начинает расти текучесть , которая приносит ресторану «Аист» не меньше убытков. Чаще всего подобная ситуация является не правильным подбором персоналом. Особенно печально , когда в такой ситуации оказываются ценные работники. Причины подобного явления : - низкая нестабильная зарплата; - плохие условия труда, -отсутствие возможности обучения, -повышения квалификации и карьерного роста. Задача службы персонала - создать такую систему, которая позволит взять под контроль текучесть кадров в первые 3 месяца, и свести к минимуму издержки производства, тем самым за мотивировать персонал в работе. 2.3 Особенности и проблемы управления персоналом ресторана «Аист» Несмотря на то, что ресторан «Аист» достаточно давно функционирует на рынке, можно выделить ряд проблем в области управления персоналом. Это, в первую очередь, проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса - текучесть кадров (Рисунок 9). На рисунке представлены данные по текучести персонала за каждый квартал 2019 г. Рисунок 9 Данные по текучести персонала в ресторане «Тинькофф» за 2019 г.  На диаграмме хорошо видно, что основная текучесть персонала происходит среди работников службы сервиса: 31 уволившихся в 1 квартале, 38 – во 2-ом, 34 – в 3-м, 32 – в 4-ом. Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению персонала ресторана «Аист» за 2019 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов. Также на основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы. Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник, включающая ряд вопросов: Низкая заработная плата. Неудовлетворенность режимом и условиями работы. Отсутствие социальных гарантий. Отсутствие системы адаптации. Отсутствие перспектив профессионального роста. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом. Неверное представление о работе. Удаленность работы от места жительства. Трудности во взаимоотношениях с коллективом. Не прошел аттестацию. Отсутствие стабильности. Невозможность совмещения работы с учебой. Другие причины. При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету – поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали: – отсутствие перспектив карьерного роста – 65%; – отсутствие системы адаптации – 34%; – неудовлетворенность режимом и условиями работы – 7%; – неверное представление о работе – 5%; – удаленность работы от места жительства – 4%; – не прошел аттестацию – 4%; – трудности во взаимоотношениях с коллективом – 1%. Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать». Нетрудно заметить, что в основном все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом ресторана – недостаточную эффективность работы службы управления персоналом (Таблица 5). Таблица 5. Недостатки системы управления персоналом в ресторане «Аист»
Таким образом, существующей системой управления персоналом в ресторане упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы – так называемый «человеческий фактор». Руководство ресторана использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом. Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Аист» 3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Аист» Итоги проведенного исследования дали понятие о основных направлениях, следуя которым можно добиться определённого совершенствования системы управления данным рестораном. С целью повышения эффективности процесса подбора кадров в ресторан, предлагаем внедрить Регламент «По подбору и адаптации персонала». Регламент по бизнес-процессу «Подбор и адаптация персонала» предназначен для распределения функций и определения механизмов внутреннего взаимодействия подразделений и должностных лиц предприятия при осуществлении ими работ по рекрутингу и адаптации нового сотрудника. Также настоящий Регламент определяет условия, ограничения и исключения, появляющиеся при выполнении соответствующих работ. Данный Регламент позволит упростить и повысить эффективность процесса подбора персонала и исключить ошибки в процессе. Рассмотрим структуру регламента. Условием начала выполнения работ по данному Регламенту являются: 1. Наступление сроков организации работ по подбору персонала в соответствии с утвержденным годовым/ месячным Планом подбора персонала. 2. Выявление потребности в создании новой штатной единицы (открытии новой вакансии, увольнение, перевод и т.д.), не вошедшей в утвержденный годовой/ месячный План подбора персонала. Результатами выполнения работ по Регламенту являются: 1. Заполненная Анкета обратной связи по собеседованию, переданная Менеджеру по подбору персонала; 2. Заполненная и закрытая Заявка на подбор персонала; 3. Заполненный и подписанный План адаптации; 4. Заполненная Анкета соответствия Кандидата занимаемой должности; 5. Закрытая вакансия 6. Заполненные разделы Журнала регистрации и контроля исполнения Заявок на подбор. Все результаты по работам должны быть зафиксированы и доступны для их последующего анализа в соответствующих документах отдела кадров. Последовательность выполнения работ Оформление Заявки на подбор Оформление Заявки на подбор сотрудника в подразделение осуществляет Руководитель подразделения в следующих случаях: 1. При наступлении сроков организации работ по подбору персонала в соответствии с утвержденным годовым Планом подбора персонала; 2. При выявлении потребности в создании новой штатной единицы (открытии новой вакансии), не вошедшей в утвержденный годовой План подбора персонала. Для оформления Заявки на подбор Руководитель подразделения выполняет следующие действия: 1. Заполняет шаблон Заявки на подбор. 2. Производит описание вакантной должности. 3. Требования к кандидату (основные и дополнительные). Результатом выполнения данных работ является заполненная Заявка на подбор персонала. Регистрация Заявки на подбор Регистрацию Заявки на подбор осуществляет менеджер по персоналу после получения по электронной почте заполненной Заявки на подбор персонала от Руководителя подразделения. Результатом выполнения данных работ является: 1. Заявка на подбор с присвоенным регистрационным номером и датой регистрации, переданная в службу персонала и руководителю. 2. Заполненный Журнал регистрации Заявок сведениями из зарегистрированной Заявки. Согласование Заявки и организация подбора Согласование Заявки и организацию подбора осуществляет Директор по персоналу после получения Заявки на подбор персонала. Для эффективной и качественной организации подбора Директор по персоналу выполняет следующие действия: 1. Проведение собеседования с кандидатом. 2. Оценка его профессиональных качеств вакантной должности. Закрытие Заявки на подбор Закрытие Заявки на подбор осуществляется менеджером после получения информации по результатам собеседований. Оформление нового сотрудника при приеме на работу Оформление нового сотрудника при приеме на работу осуществляет Менеджер. После получения подтверждения от Менеджера по персоналу о готовности принять в штат нового сотрудника. Адаптация нового сотрудника Адаптация нового сотрудника на период прохождения им испытательного срока осуществляется после получения подтверждения его принятия в штат. Адаптация проходит 1 месяц. Оценка соответствия Кандидата занимаемой должности Оценку соответствия Кандидата занимаемой должности осуществляет управляющий на основании достигнутых сотрудником результатов в процессе выполнения им работ, зафиксированных в Плане адаптации на испытательный срок. Для оценки соответствия Кандидата занимаемой должности управляющий выполняет следующие действия: 1. Организует и контролирует выполнение поставленных новому сотруднику задач, зафиксированных в Плане адаптации; 2. Фиксирует принятые решения в Плане адаптации, распечатывает и подписывает его вместе с Директором предприятия. 3. Информирует сотрудника о результатах оценки его достижений на испытательном сроке и передает ему на визирование заполненный План адаптации с фактическими отметками выполнения работ; 4. Заполняет Анкету соответствия Кандидата занимаемой должности. Приложение 1. Контроль и ответственность Работы, требования к которым приведены в данном Регламенте, являются обязательными для исполнения всеми должностными лицами на предприятии. Таблица 13 Затраты по мероприятию 1 Внедрение Регламента «Подбор и адаптация персонала»
Таким образом, затраты на данное мероприятие составят 20,0 тыс. руб. Это позволит создать на предприятии эффективный процесс подбора и отбора кадров и снизить его текучесть. Для ресторана "Аист" очень важно выбрать именно квалифицированного специалиста и замотивировать его на работу. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||