Отраслевые особенности управления
 Скачать 467.21 Kb.
|
3.2 Разработка системы материального стимулирования персоналаДля непосредственных работников ресторана - официантов, барменов - в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана 1.Система поощрений Начисление премий официантам за выполнение план по следующим установленным показателям : «средний чек» и «новинка меню» Поскольку не всегда можно определить вид новинки на год вперед, поэтому просто определяем такой показатель, и планируем его на месяц или квартал Лучший результат работы за месяц определяют показатели по качеству обслуживания, такие как опоздание, жалобы клиентов, благодарности клиентов. Таблица 14 Система поощрений работников ресторана
Далее определяем систему взысканий (Таблица 15). Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки: - нарушение правил обслуживания (у официантов); - наличие претензий к качеству приготовления блюд (для поваров) и напитков (для барменов); - нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздания, использование мобильного телефона в торговом зале, курение в неположенном месте, нетрезвое состояние на рабочем месте, разговор на повышенных тонах с руководством); - несоответствующий внешний вид - наличие жалоб со стороны посетителей; - за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности. За эти нарушения применяются следующие меры воздействия: - лишение премий полностью или частично; -лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации. Таблица 15 Система взыскания
2.Процент от продаж Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. Таблица 7 Процент от продаж
В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене. Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал. 3.Система премирования персонала Ресторан «Аист» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников ресторана уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа. Оценка происходит раз в полгода в соответствии с компетенцией - группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 16 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня. Таблица 16 Премия за профессионализм
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: - чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию; - чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; - чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; - чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех трех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу. 3.3 Предложения по совершенствованию системы оценки и развития персонала в ресторане «Аист» В ресторанном бизнесе на единицу времени стало происходить куда как больше событий, чем это было еще совсем недавно. Открываются и закрываются предприятия питания, увеличивается число заведений, принявших решение о ребрендинге, да и нововведения в жизни каждого отдельно взятого ресторана - будь то переход на более совершенную систему автоматизации или обновление меню, - все эти факторы предполагают быстрое и адекватное реагирование. Идея, лежащая в основе тех тренингов, заключалась в принятии правил неукоснительного соблюдения корпоративных стандартов. Годами позже само понятие тренинга видоизменилось, под ним стали подразумевать активное социально-психологическое обучение, направленное на формирование каких-либо навыков. В контексте ресторанного бизнеса речь может идти, прежде всего, о навыках безупречного обслуживания, которые включают навыки клиентоориентированных продаж и презентации меню. Тренинг дает рестораторам возможность усилить мотивацию официантов, барменов, администраторов, менеджеров и диагностировать проблемные зоны подразделений или организации в целом. Участники же получают шанс увидеть свою модель поведения со стороны, поэкспериментировать с ней, расширить поведенческий репертуар, и это непременно скажется на их профессионализме. На тренингах они узнают, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках. Работники научатся отвечать на вопросы по меню, винной или коктейльной картам, алкогольному листу, "держать" возражения посетителя, а также завершать контакт с ним так, чтобы он еще раз захотел посетить ваш ресторан. Наверное, не осталось ресторанов, чьи директора, управляющие или шеф-повара, хотя бы раз не пробовали провести бизнес-тренинг самостоятельно. С первого взгляда, кажется, что если кто-то прекрасно ориентируется, например, в меню, то лучше него никто не сможет донести до персонала все особенности блюд, нюансы, оттенки, тона и полутона. Это справедливо, но лишь отчасти, чтобы дать посетителю представление о том, чем одно блюдо лучше другого, надо знать не только входящие в него ингредиенты, но и эти самые преимущества, а также уметь ответить на любой вопрос гостя грамотно, понятно и побудительно к заказу. Всем этим хитростям вряд ли сможет, обучить не специалист. Дело даже не в отсутствии, скажем, у шеф-повара, психологического образования, - тренер не обязательно должен быть психологом, потому что психологи, подчас, уделяют слишком большое внимания личностным проблемам участников, что идет в разрез с основной задачей любого обучения, - дело, скорее, в отсутствии умения квалифицированно обучать. Когда у ресторатора появляется мысль о необходимости проведения тренинга продаж, это не значит, что в его заведении с продажами дела обстоят совсем плачевно. Скорее наоборот, он внимателен к своему бизнесу, и выбирает один из двух верных путей: либо - зафиксировать стабильность оборота ресторана, либо - намного чаще, - видит потенциал, и стремится использовать его по максимуму. Третий из основных мотивов, лежащих в основе решения о проведении тренинга продаж - обучение только что набранного штата официантов или других работников ресторана. Близкий по своей сути, но все, же иной, - тренинг презентации меню. Если в ресторане не проводить тренинги презентации меню, то официанты не будут знать, что отвечать на вопросы гостей, а потому станут выдавать им не совсем верную (или совсем не верную) информацию. Конечно, тренинги не дешевы, и с их стоимостью приходится мириться (именно по этой причине перед проведением тренинга рекомендуется диагностика его необходимости). Вместе с тем, в ресторанном бизнесе, как и во всей индустрии гостеприимства, где от уровня обслуживания зависит едва ли не больше, чем от всего остального, вместе взятого, они по-настоящему эффективны. Расходы же на их проведение - не издержки, а стратегические инвестиции в завтрашний и послезавтрашний день ресторана. Крайне важно учесть, что внешний тренер, как правило, проводит какой-либо один вид тренинга, но для всех возможных отраслей бизнеса, скажем, ему все равно продажам чего обучать - блюд в ресторане или материалов для выхлопных труб грузовых машин. Если все же останавливаетесь на приглашенном тренере, обращайтесь исключительно в компанию, специализирующуюся на рынке, которая предлагает несколько видов тренингов, но для одного бизнеса - индустрии гостеприимства. Безусловно, качество обучения в этом случае будет на порядок выше, чем, если вы будете выстраивать весь процесс своими силами или силами работников отдела кадров вашего ресторана. При всей предполагаемой в них компетенции они являются членами того же коллектива, а это в большинстве случаев мешает объективно оценить ситуацию и может привести к искажению результатов, - ведь не всегда они готовы посвящать свое руководство в истинное положение вещей. Приглашение внешнего тренера начинается с предварительных переговоров, которые позволяют ресторатору убедиться в его компетенции, а тренеру выяснить, зачем, кого и чему конкретно здесь нужно обучать, а также - нужно ли вообще. Для этого квалифицированный специалист предлагает провести ознакомительный этап - диагностику потребностей в тренинге ваших сотрудников. Плюс подобного действа в том, что оно позволяет определить, насколько то, что менеджеры, администраторы, официанты делают, отличается от того, что они должны делать, чтобы работать более успешно. В идеале, все, происходящее после подписания договора, должно быть направлено на устранение этого зазора. Следующим этапом принято считать сам тренинг, за его основу берется стремление к улучшению обслуживания посетителей. Менеджеры, официанты, бармены, администраторы, работающие на одном предприятии и прямо или косвенно занятые в продажах, не всегда владеют едиными стандартами начала разговора, представления ресторана (меню, винной карты); часто игнорируют этапы установления контактов с гостями; недостаточно управляют беседой, предпочитая отдавать инициативу клиенту. Собственно, на повышение коммуникативной компетенции и направлено обучение, а также на формирование профессиональных навыков или на усовершенствование имеющихся, которые, благодаря приобретенным на тренинге знаниям, выводятся на уровень автоматического применения. В итоге - у вашего персонала появляется и мотивация, и качественно новые поведенческие модели. По прошествии обучения каждый уважающий себя бизнес-тренер непременно отчитается о проделанной работе, а также научит измерять результат тренинга, - в буквальном смысле это не всегда возможно в связи с частой опосредованностью его влияния на улучшение финансовых показателей работы ресторана. Вместе с тем, в большинстве случаев чтобы увидеть этот результат, достаточно измерить разницу между поставленной задачей и настоящей ситуацией. Также тренер поделится своими соображения по поводу организации дальнейшего обучения, которым не стоит пренебрегать. После тренинговое сопровождение, то есть, мониторинг деятельности персонала покажет, насколько полно работники используют полученные во время тренинга профессиональные модели поведения (измерения, как правило, проводят спустя месяц, а затем спустя три месяца). Тогда, при условии проведения регулярного поддерживающего обучения (его технологии будут переданы тренером), можно будет оценить изменение уровня сервиса официантов, барменов, администраторов, их поведение в коллективе, качественные и количественные показатели их профессиональной деятельности. На вопрос, как часто надо проводить тренинги, не существует единого ответа: специалистами рекомендуется проведение не менее двух-трех тренингов в год, остальное зависит от уровня и потребностей ресторана. Несомненно, обучение должно строиться программно, а ресторан не должен менять тренеров, иначе в процессе разработки программ возможны накладки и не состыковки. Наряду с большими тренингами продаж и (или) презентации меню, следует предусмотреть другие обучающие мероприятия, например, мини-тренинги (их программу также разработает для вас тренинговая компания). В идеале, программа обучения ресторанного персонала должна быть многоуровневой и состоять из целого ряда тренингов. Цель тренинга "Алгоритм продаж" (для начинающих менеджеров, администраторов, официантов) - ознакомление с основными этапами продаж, приобретение необходимых для них умений, формирование мотивации на профессиональное и личностное развитие в этой области. Также неплохо провести дополнительный модуль этого тренинга - обучение технике работы с клиентами различных психологических типов. Тренинг "Презентация меню" нацелен на эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений ресторана. В цикл личностных тренингов входят тренинги профессиональной уверенности, креативности, коммуникативной компетенции - трех составляющих, незаменимых для успешности работника сферы обслуживания. Ну и, наконец, программа, без которой этого работника становится все сложнее удержать на работе - тренинг командообразования. На разных этапах перед рестораторами стоят задачи, как подобрать персонал, сделать, чтобы он выполнял поставленные задачи и удержать его. Методы введения всевозможных бонусов, увеличения заработной платы и прочие "радости" сотрудников, как правило, лишь разжигают их аппетиты, зачастую, не избавляя службы персонала от необходимости в срочном порядке затыкать дыры из-за внезапно уволившегося (или загулявшего) работника. Тренинг командообразования способен если не избавить ресторан от частой смены обслуживающего персонала, то уж, во всяком случае, значительно эту частоту сократить. Конечно, он не может разрешить те ситуации, причины которых заключаются в дефицитах системы управления, особенностях внутрикорпоративных коммуникаций, недостаточности материальных ресурсов, - однако, может помочь эти причины обнаружить. Впрочем, мы считаем, что слаженная и четкая работа команды ресторана - как официантов, так и поваров возможна только при наличии собственной школы повышения квалификации сотрудников. Нужен ли свой штатный тренер по персоналу в ресторане? Возможно, ли подготовить такого специалиста собственными силами или стоит обращаться к помощи профессионалов? По сути функции тренинг-менеджера (директора, управляющего, старшего администратора, метрдотеля, который врестораном или ресторане возьмет на себя проведение дополнительного обучения), заключаются в предварительном создании благоприятного фона для усвоения знаний - мотивации, непосредственно передаче знаний, предоставлении возможности отработки знаний на практике и помощи в их закреплении. Выражаясь профессиональным языком, тренинг-менеджер должен провести обслуживающий персонал по цепочке «знания - умения - навыки» так, чтобы участники тренинга пересмотрели модель поведения, осознав, каким образом можно повысить профессиональную эффективность. Вряд ли есть однозначный ответ, способен ли внутренний тренинг-менеджер ресторана полноценно заменить квалифицированного бизнес-тренера, который на протяжении, допустим, десяти лет разрабатывает и проводит тренинги. Сторонники приведут десятки доводов «за», противники - не меньше доводов «против». На самом деле стоит рассматривать каждую конкретную ситуацию отдельно, тем более, если ваш ресторан может быть ограничен в бюджете на реализацию необходимого комплекса обучающих программ (речь идет о четырехзначной цифре в долларовом эквиваленте за один тренинговый день). Даже если решение о заказе тренингов «на стороне» уже принято, не стоит спешить. В ряде случаев, - особенно когда речь идет о крупном сетевом проекте с большим штатом линейного персонала, - выгоднее заказать у специалистов не проведение тренинга, а разработку программы с обучением внутреннего тренинг-менеджера, который и будет регулярно проводить занятия. Наличие в штате специалиста, владеющего навыками проведения тренингов, существенно снижает издержки, которые ресторан мог бы понести, воспользовавшись услугами приглашенного бизнес-тренера. Но это не значит, что их вообще можно избежать. Как и любой другой вид деятельности ресторана, дополнительное обучение нуждается в финансировании: сюда могут относиться консультации, разработка новых программ, расходы, непосредственно связанные с проведением тренингов. Ожидаемая в перспективе польза с трудом подается исчислению в денежных знаках, это не всегда материальные дивиденды. Обычно эффективность тренинга измеряется лишь через неделю, месяц и три месяца после проведения занятий. Получаемая же прибыль может проявиться и раньше - в увеличении выручки и среднего чека, большей удовлетворенности гостей, видимом улучшении обслуживания и внимательности линейного персонала, стабилизации отношений внутри коллектива… Чтобы эффективность проводимых занятий была выше, вы как тренинг-менеджер должны постараться понять самую главную вещь, возможно - суть тренинга: все, что происходит «здесь и сейчас» делается для участников. Тренеру стоит хорошо подготовиться, но может получиться и так, что многие «заготовки» придется менять прямо по ходу, потому что тренинг - процесс, в котором очень многое зависит от текущего состояния группы. Даже если тренер хорошо знает своих официантов, с кем-то из них проработал несколько лет, в круге люди, порой, раскрываются с новой и часто неожиданной стороны. При этом, есть способ, практически всегда позволяющий достичь взаимопонимания. Заранее обсудите необходимость проведения тех или иных занятий, поднимите вопросы, которые будут обсуждаться на тренинге, спросите, как ребята представляют роли и функции, которые вы должны исполнить. Данное обсуждение ни в коей мере не свидетельствует о вашей неуверенности или панибратстве, зато неплохо работает на осознание персоналом необходимости дополнительного обучения. Исходя из этого, тренингу должна предшествовать неформальная встреча, главная задача которой - создание у официантов достаточной мотивации для приобретения новых навыков. Очевидно, что личность тренинг-менеджера не должна вызывать у персонала резко негативных эмоций. В противном случае, лучше ничего и не начинать, отрицательные эмоции группы сведут на нет все усилия, направленные на обучение. Опытные бизнес-тренеры могут довольно успешно работать с негативно настроенной группой, используя общую энергетику на пользу дела. Но это настоящее искусство, на овладение которым могут уйти годы. В нашем случае имеет смысл сначала стабилизировать отношения, затем приступать к увеличению профессиональной эффективности каждого участника в отдельности и коллектива в целом. Ему должны быть свойственны: уверенность, адекватная и стабильная самооценка, интеллект, навыки общения, настойчивость, толерантность, стрессоустойчивость. Вам и только вам решать, какую модель поведения выбрать для проведения тренинга, вы можете быть как наставником, то есть, находиться вне группы, так и ее лидером. Какую бы роль вы не выбрали, важно, чтобы она не была центральной: не тренер работает на группе, а группа работает на тренинге. Практически любая грамотно составленная тренинговая программа начинается с разминки, которая представляет собой непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику проявить активность и нацеленное на управление групповой динамикой. Разминка способствует сближению, пробуждению внимания или мыслительных процессов, иногда - просто помогает взбодриться. Разминки, как и все упражнения в тренингах, могут быть двигательные, письменные и устные. Они не проводятся ради самих себя, как правило, являясь своеобразными мостками к бизнес-теме, что особенно справедливо для упражнений, предлагающихся после кофе-брейков или обеда. Разминки редко длятся дольше 15 мин., если же вы замечаете, что какие-то действия легко выполняются участниками и рискуют скоро им наскучить, имеет смысл окончить разминку раньше рекомендованного времени. Стоит обратить ваше внимание, что время в тренинговых программах указывается ориентировочное, продолжительность занятий всегда будет варьироваться в зависимости от групповой динамики. Довольно похожи на разминки и тематические упражнения, основная задача которых - возможность поэлементной отработки новых навыков. Как правило, в тренинговых программах упражнения стоят после каждой мини-лекции, объясняющей ту или иную технику. В упражнениях участвуют все слушатели тренинга, очередность выполнения задания определяется в случайном порядке с помощью мяча, который перебрасывается от одного к другому. Упражнения предваряются инструкцией, объясняющей задачи, заканчиваются чаще всего небольшой 3-4- минутной дискуссией. На ней вы можете задать следующие вопросы: Что было легко (сложно)? Что получилось (не получилось)? Какие выводы можно сделать из этой практики? В качестве резюме вы, как тренинг-менеджер, должны буквально в паре фраз подытожить практику, не забыв упомянуть, в каких именно случаях подобный метод может быть применен в повседневной работе официантов. Мини-лекция - как явствует из названия - часто сознательно ограниченное во времени изложение новой для участников тренинга информации. Почти всегда она проводится после разминки или «мозгового штурма», предваряя упражнение или деловую игру. Задача тренинг-менеджера - способствовать погружению аудитории в состояние активного слушания. Необходимо, чтобы участники воспринимали и запоминали представляемый материал, для чего ведущий может использовать метафоры, выписывать на доску ключевые фразы, рисовать схемы, демонстрировать слайды. Продолжительность мини-лекции обычно не превышает 15 мин., и также часто заканчивается групповой дискуссией. «Мозговой штурм» применяется для сбора мнений участников по определенному вопросу и представляет собой разновидность групповой дискуссии. Техник проведения «мозгового штурма» несколько, например, тренинг-менеджер предлагает каждому участнику подумать 1 мин. над определенным вопросом, а после - сообщить свое мнение. В конце ведущий подводит итог, акцентируя на наиболее важных аспектах дискуссии. Продолжительность высказываний - не более 2 мин. на участника, резюме тренера - не более 5 мин. Важно следить, чтобы не возникало конфронтации, едва зарождающиеся конфликты необходимо гасить. Руководствуйтесь тем, что вы не ищите истину, а выслушиваете мнение каждого участника обучающей программы. Ролевые (деловые) игры - отработка приобретенных в тренинге умений и навыков, как правило, завершающая ту или иную тему. Эта методика требует много времени и полной отдачи, как от участников, так и от ведущего. Готовность к игре определяется «разогретостью» группы: высокой заинтересованностью темой, наличием диаметральных точек зрения, в общем, кипением страстей. В процессе игры у участников появляется осознание важных закономерностей и правил, ведущих к переоценке своего опыта, привычных ролей, формированию свежих установок, действий, то есть, новому поведению. Видеоанализ необходим для разбора ролевых игр, он помогает сопоставить реальные модели поведения участников - с теми, которые представляются, и теми, что в данной ситуации могли бы оказаться более эффективными. С помощью этого метода группа может увидеть со стороны и обсудить особенности общения с гостями, техники обслуживания, навыки презентации. Важно перед просмотром видео задать участникам точные критерии анализа, а сам материал разбивать на фрагменты. Завершаться тренинговый день (или тренинг) должен упражнением, способствующим «обратной связи». После чего поблагодарите всех участников занятия и кратко резюмируйте, что было проделано в круге, какие навыки оказались приобретены вследствие этого. Ежедневные тренинги контактного персонала Ассессмент-центры или аттестации, при их грамотном проведении, покажут, у кого из работников недостаточно знаний по каким-либо аспектам работы. Возможно кто-то из них «плавает» в меню и винной карте; кто-то - не умеет продавать, «теряясь» в фазе работы с возражениями; кто-то - вяло заканчивает контакт с гостем. Должным образом обученный тренинг-менеджер может это исправить с помощью ежедневных мини-тренингов, проводимых с персоналом. Стоит ли упоминать, что любое обучение должно быть комплексным, учить персонал общению с гостями, но не затрагивать при этом технику презентации меню и винной карты - по крайней мере, опрометчиво. Прививать навыки продаж, но не давать механизм работы с возможными возражениями и сопротивлениями (это в большей степени относится к дополнительным предложениям - банкетам или комплексным обедам для туристических групп), тем более. Пренебрегать тренингом командообразования - все равно, что сознательно обрекать себя на частую смену обслуживающего персонала, так как неважные отношения внутри коллектива вряд ли будут способствовать приятному микроклимату в заведении. Все эти тренинги имеет смысл включить в годовую программу обучения. Из-за неизвестности и непонимания, участники часто выказывают настоящее сопротивление обучению. К тому же, чтобы после тренинга официанты захотели применять полученные знания на практике, им тоже нужна мотивация: работники должны быть уверены, что их старания будут вознаграждены, а иначе, по их мнению, зачем проходить тренинг? Вопрос, насколько эффективным окажется обучение, приводящееся в тягостной атмосфере, вряд ли требует ответа. Опытному тренеру, конечно, удается нормализовать обстановку, но жаль потраченного напрасно времени, сил и нервов обеих сторон. Куда проще и рациональнее на предварительной встрече объяснить, что тренинг - престижное и нужное мероприятие. Среди квалифицированных бизнес-тренеров распространено мнение, согласно которому обучать нужно не всех подряд, а лишь сотрудников, лояльных к компании. Они свою позицию объясняют тем, что обучение должно быть поощрением лучших, понимающих, что, только обучаясь и повышая свою квалификацию, можно оставаться востребованным. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||