Ответы менеджмент. Ответы на вопросы по теории менеджмента. Понятие менеджмента
 Скачать 0.79 Mb.
|
|
Сущность, этапы и виды планирования. (См. §5 п. I) Стратегическое и тактическое планирование. (Cм. §5 п. II-V) Организация как процесс. Делегирование, ответственность, полномочия. (Cм. §6 п. I) Типы и виды полномочий. (См. §6 п. II) Эффективность распределения полномочий и координация. (См §6 п. III) Понятие организационной структуры управления. Категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму системы. Наличие структуры неотъемлемый атрибут всех существующих систем, так как именно структура придает им целостность. Структура способствует сохранению устойчивых состояний систем и является показателем ее организации. Организационная структура управления (ОСУ) – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. ОСУ есть единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи и подчиненности. Это форма разделения труда, закрепляющая разделение управления на функции. Функции и структура управления – две неразрывно связанные стороны единого целого – организации системы управления и выступают как содержание и форма процесса управления. Основными элементами СУ являются звено и уровень управления. Звено управления – орган или работник, наделенный соответствующими функциями и полномочиями. Это ячейка структуры. Уровень управления – совокупность его звеньев выполняющих равные по своей значимости для организации задачи. Уровни показывают последовательность подчинения одних звеньев управления другим. Число уровней зависит от масштабов операций и задач стоящих пред организацией. Успех любой фирмы зависит от трех основных факторов: Выбранной стратегии; Организационной структуры; От того, каким образом ОСУ функционирует. Выбирая вариант формы организации системы управления, предприятие должно решить задачу: при заданных целях и стратегии спроектировать структуру способную обеспечить максимальные возможности для достижения поставленных целей. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные: Горизонтальные – носят характер согласования и являются одноуровневыми; Вертикальные – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Между всеми элементами ОСУ существует взаимозависимость: изменения в каждом из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Если руководителем принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга, нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: Какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники данного отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Органический тип организационных структур управления. К органическому типу ОСУ относятся: Проектные структуры Прграммно-целевые структуры Матричные структуры Сетевые структуры. В зависимости от связей между органами структуры управления и ее гибкости различают два основных типа ОСУ: иерархический (механистический, бюрократический) и органический (адаптивный). Таблица 1 - Краткая характеристика типов управления.
При индустриализме доминантной формой организации была бюрократия. Предприятия штамповали стандартную продукцию, а бюрократия базировалась на машиноподобном разделении функций, рутинной деятельности, исполнительности и довольно высокой вертикали иерархии. Решения принимались наверху, выдавались инструкции, а действия осуществлялись внизу. Бюрократическая система была создана для выполнения ограниченного числа повторяющихся функций в относительно предсказуемой обстановке. Поэтому она и стала доминантной формой человеческих отношений и организаций в индустриальную эпоху. Однако в постиндустриальную (супериндустриальную) эпоху бюрократия постепенно будет замещаться профессионалами (адхократией), координирующими работу временных коллективов, начинающих и прекращающих работу в соответствии с изменениями среды, окружающей организацию. Такое развитие управления распространено во многих отраслях и находит проявление в том, что растет число временных организаций – проблемных групп, проектных команд и т.п. Адхократия завтрашнего дня востребует совершенно новый набор человеческих качеств: быстрое обучение, адекватное новым обстоятельствам и проблемам, развитие воображения для осмысления новых решений. Для борьбы с новыми или уникальными проблемами специалисту в адаптивной корпорации следует перестать быть похожим на «книгу рецептов». Он должен становиться все более способным к выбору и принятию сложных решений, основанных на ценностях в гораздо большей степени, чем к механистическому исполнению распоряжений, полученных со стороны. У него должно все более проявляться желание прокладывать путь через множество документов и заседаний, учиться работать в постоянно изменяющихся группах при сотрудничестве с разными коллегами. Сегодня возрастающее число проблем на может решаться исключительно одним компонентом организации – ее руководством. Нестандартные, новые проблемы должны направляться в определенные отделы или группы для принятия решений. На уровне подразделений ускорение изменений – потребностей клиентов, социальных сдвигов, политических сил, демографии и т.п. – означает, что корпорация сталкивается со все нарастающим потоком временных проблем и возможностей. Временные проблемы требуют появления одноразовых или временных организаций для своего решения. Вполне очевидно, что, что неэффективно строить полноценную структуру для решения таких проблем, которые через определенное время перестают существовать. В результате появилась необходимость в создании временных, с ограниченным сроком существования единиц организации. Некоторые из них могут просуществовать годы, другие несколько лет. В новых условиях лучший способ организации – не бюрократия, а адхократия, где каждый компонент организации независим и гибок, каждая единица взаимодействует со многими другими ситуативно, а не иерархически, решения так же как товары и услуги скорее, уникальны, чем стандартны. Иерархический тип организационных структур управления. К иерархическому типу относятся следующие формы организации системы менеджмента: Линейная Функциональная Линейно-функциональная Штабная Дивизиональная. (Cм. в. 27) Линейные и функциональные структуры управления. Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов. Звенья каждого нижнего уровня находятся в непосредственном подчинении руководителя вышестоящего уровня. В основе их лежит принцип единоначалия.
Линейная структура применима, как правило, только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях в начальный период их становления. Функциональная структура – для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В ее основе также лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений .
В определенной мере способствуют ликвидации недостатков элементарных структур (линейных и функциональных) линейно функциональные и штабные структуры, сочетающие линейные и функциональные принципы управления. В основе штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей. Их деятельность сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решений и передача их исполнителям осуществляется линейным руководителем. В этих условиях сохраняется принцип единоначалия. В линейно-функциональной структуре, самой распространенной и до сих пор широко используемой в мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией. В ее основе, помимо линейных принципов руководства, лежит принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и пр.), по каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая организацию сверху до низу («шахтный» принцип построения).
Для эффективного функционирования компании с линейно-функциональной структурой управления очень важно: разработать нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей; формирование рациональных информационных потоков; децентрализация оперативного управления производством. В настоящее время классические ЛФСУ присущи лишь - мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных компаний, чаще на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход. Дивизиональные структуры управления. Дивизиональные структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью структур иерархического типа. Впервые они появились в конце 20-х годов на предприятиях Дженерал Моторс, а наибольшее распространение получили в 60-70-е годы ХХ века. По некоторым оценкам от ЛФСУ к ДСУ в середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% компаний. ДСУ возникли в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов, интернационализацией и глобализацией деятельности компаний. Дивизиональные структуры – основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал высшего звена компании высвобождается для решения стратегических задач. У высшего руководства компании остается не более 4-х централизованных функциональных подразделений, занимающихся жестким контролем по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Таким образом, для ДСУ характерно сочетание централизованного стратегического планирования на высшем уровне управления и децентрализованной деятельности отделений. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений, они рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. ДСУ - сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Структуризация компаний по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов: по выпускаемой продукции, услугам (продуктовая специализация); по ориентации на конкретного потребителя (потребительская специализация); по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях: в крупных компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции или с сильно диверсифицированным производством; в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки. Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических бизнес-единиц (SBUs) . Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства (вице-президентами) и им придается статус стратегических единиц бизнеса. Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные подразделения компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы. Впервые такая структура была создана в компании Дженерал Электрик. Во второй половине 70-х г. В ней насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических бизнес-единиц. В дальнейшем многие компании использовали это новшество. |