Ответы менеджмент. Ответы на вопросы по теории менеджмента. Понятие менеджмента
 Скачать 0.79 Mb.
|
|
Проектные и матричные структуры управления. Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Они формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (модернизация производства, освоение новой продукции или технологии, строительство объектов, реструктуризация бизнеса и т.д.). Управление проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию и мотивацию работы. Одной из форм проектного управления является формирование проектной команды, работающей на временной основе. Смысл проектной структуры – собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этих целей ресурсов. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются).
Матричная структура – является одной из наиболее сложных адаптивных структур. Она возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Это решетчатая структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей, отражающая закрепление в организации двух направлений руководства: вертикального – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании и горизонтального – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Важнейшей задачей менеджеров высшего уровня становится поддержание баланса между двумя этими организационными альтернативами. Характерной чертой этих структур является нарушение принципа единоначалия, наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру.
Сетевые структуры управления. Сетевая структура (организация) – представляет собой совокупность самостоятельных фирм или специализированных единиц, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимосвязанных цепочкой заказов и договорных отношений. Выделяют три типа сетевых организаций: Внутренние сети образуются посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Принцип действия – взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен.        Рис. 1. Внутренняя сеть Нпр., подразделения производящие комплектующие изделия, должны предлагать их сборочным подразделениям по рыночным ценам. Они так же могут торговать своей продукцией и с внешними организациями. Примером может служить компания «Дженерал моторс». Стабильные сети – в них значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании. Примером стабильной сети является компания ВМW, у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Такая форма позволяет получать конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.  Рис. 2 - Стабильная сетьДинамические сети – головная организация управляет капиталами и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром или «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов. Как правило, ее главные активы – уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональное управление. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости. Основная проблема такой формы организации – высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.          Рисунок 3 – Динамическая сеть Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Сетевая модель одинаково применима как для внутрифирменного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между организациями и группами организаций. Порой внешним исполнителям передается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями. Оболочечная компания – это организация, которая часть бизнес функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредотачивается на трансакционной деятельности, т.е. определяет что и сколько производить, как и кому продавать. К этой форме бизнеса тяготеют все большее количество российских компаний, работающих на продовольственных рынках. Но у этого подхода есть свои недостатки: конкуренция со стороны собственных подрядчиков и невозможность отследить качество продукции, торговая марка это не более чем имя. Если организация владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда под угрозой (Восточный купец, Майский чай, Довгань).
Развитие сетевых организаций дало толчок развитию интерактивного управления и программного обеспечении, явилось прообразом виртуальной организации. Виртуальные структуры управления. Виртуальная организация – это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Если бюрократия имеет внутреннюю направленность целей, органические организации больше говорят о своем предназначении, миссии, и цели направляются вовне, то виртуальная организация не имеет цели, она сама есть цель, она появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после. Такая «сверх быстрота» уже возможна технологически, вопрос за организацией, людьми, задачами, способами и приемами управления, а здесь на первое место выходят доверие, дисциплина и взаимопонимание, на чем и строятся отношения между людьми. Новизна виртуальной организации (ВО) проявляется на четырех уровнях: стратегическом, структурном, организационном и технологическом. Стратегический уровень – ВО более фрагментарная и изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла (нашел, реализовал, забыл). Структурный уровень – связи и элементы ВО представляют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп,. Отделов и целых организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз выстраиваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта. Организационный уровень – построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в ВО. От работника будет требоваться умение сделать выбор какую работу делать дальше, а от какой отказаться. Кроме того потребуется постоянное взаимодействие с работниками других организаций для выполнения работы в рамках ВО. Технологический уровень – бизнес-процессы, как основа технологии и процесса и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего в себя динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени. Процессный подход к управлению. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций. Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций. Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений. В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы: основные, которые связаны непосредственно с производством продукции; обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.); управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения. Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему. Процессный подход базируется на нескольких основных принципах: Восприятие бизнеса как системы (см. Системный подход) Любое предприятие рассматривается как система, а его развитие — как происходящее по законам сложных систем Будучи в устойчивом состоянии, никакая система не может эволюционировать Решение локальных проблем не может изменить систему. Ее изменение возможно лишь в целом Восприятие деятельности как процесса Можно рассматривать любую деятельность как процесс, и поэтому ее можно улучшить Деятельность любого предприятия можно рассматривать как сеть связанных между собой процессов, поскольку все виды деятельности предприятия и процессы, соответствующие им, взаимосвязаны В любой деятельности может иметь место разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу Любая целенаправленная, спланированная и при этом использующая ресурсы деятельность преобразует входную продукцию в выходную Каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги Стандартизация и прозрачность ответственности Высшее руководство должно полностью отвечать за создание системы качества на предприятии и управление качеством Каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна иметь место персонификация, и ответственность должна распределяться по всем видам деятельности Все процессные составляющие должны быть по возможности максимально стандартизированными и прозрачными Следует проводить стандартизацию на основе взаимосвязанных стандартов, которые реализуются в виде нормативной документации и корпоративных стандартов |