Ответы менеджмент. Ответы на вопросы по теории менеджмента. Понятие менеджмента
 Скачать 0.79 Mb.
|
|
Теория разделенного лидерства (См. §13 п. VII) Конфликт как проявление противоречий и источник развития. (См. §14 п. I) Цикл конфликта и стратегии поведения в конфликтной ситуации.  Сигналы эскалации конфликта: Взгляд на другого человека как на оппонента или противника. Потеря контролируемого внимания по отношению к другому человеку. Отрицание ответственности. Уменьшение способности к самораскрытию. Уменьшение готовности изменить свою точку зрения. Ограниченность коммуникаций. Искажение восприятия. Если в ходе конфликта вы замечаете один или несколько из этих сигналов, необходимо тщательно проанализировать ситуацию и подумать, нельзя ли воспользоваться одним из приемов предотвращения дальнейшего нарастания напряженности и прерывания цикла конфликта. Приемы прерывания цикла конфликта: Делитесь вашими чувствами без обвинений и упреков. Не расширяйте предмет спора. Не используйте других людей или авторитеты как оружие. Избегайте выражений «Вы всегда» или «Вы никогда». Реагируйте на поведение и не навешивайте ярлыки. Преодолевайте тенденцию к сопротивлению. Не настаивайте на принятии решения, пока вы еще огорчены. Стратегии предполагают: конкуренция - прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта; избежание - уход от борьбы, попытка представить ситуацию так, как будто конфликта нет вовсе; приспособление - признание поражения ради сохранения отношений; компромисс — обмен уступками для достижения приемлемого соглашения; Иногда неявно предполагается, что компромисс — это оптимальная стратегия поведения в конфликте. В действительности это не так. Компромисс чаще всего достигается с помощью позиционного торга, который не слишком эффективен, поскольку стороны формулируют свои позиции, потом идет их корректировка (как раз с использованием метода компромисса) — в результате стороны чаще всего получают вовсе не то, что они хотели бы получить, сотрудничество - совместная работа сторон для обоюдного удовлетворения интересов. Как бы ни казалось привлекательным сотрудничество как стратегия управления конфликтом, эта форма поведения все же не универсальна хотя бы потому, что для ее реализации необходима добрая воля обеих сторон, вовлеченных в конфликт. Это означает, что необходимо сформулировать принципы оценки ситуации для выбора правильной стратегии управления конфликтом. (См. §14 п. II) Уровни и источники конфликтов в организации. (См. §14 п. III) Практические методы управления конфликтами. (См. §14 п. IV) Рассмотрим сущность некоторых из методов. Начнем с одного из наиболее популярных методов управления конфликтом — ухода от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях: банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; если время надвигающегося конфликта неудачно. Этот метод не следует применять в следующих случаях: важности проблемы, лежащей в основе конфликтов; наличия перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта; Разновидностью метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы. Следующий метод — уступок или приспособления. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях: когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете; когда гармония и стабильность особо важны. Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых средствах его регулирования. Метод применяется: при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт; при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж; при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия; при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек. Применяемые в этом случае приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве. Метод «быстрого решения» применяется в случаях: дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами; изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений; если ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений; понимания, что подобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта. Метод «компромисса» является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в следующих случаях: если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий; если комплектующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели; если имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам; если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени; если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха; если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров; если стороны имеют достаточно времени; если ресурсы ограничены. Этот метод нецелесообразно применять в случаях: нереалистичности первично занятой позиции вследствие ее преувеличенности, раздутости; неэффективности компромисса и в случае оспаривания конфликтующими сторонами принятых обстоятельств. Метод «сотрудничества»— соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях: при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны; если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте; при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса; если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон. Метод «силы»связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот метод применяется в следующих условиях: необходимо быстрое, решительное действие, возможно, при чрезвычайных обстоятельствах; вынужденное принятие непопулярных решений (снижение заработной платы, введение дисциплинарных ограничений и т.п.); наличие жизненно важной для организации ситуации и при осознании более сильной стороной свей правоты; необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения. Этот метод предполагает использование следующих приемов: навязывание стратегий, в выгодной сильной стороне; использование конкуренции; использование власти путем принуждения для получения однозначных результатов; требование подчинения. При применении этого метода проигравшая сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и открытой конфликтности. Этот метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Определить возможность переговоров. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Разработать варианты решений. Принять согласованное решение в результате взаимного обсуждения вариантов решений. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны определить, как организовать принятое решение на практике, каковы задачи каждой конфликтующей стороны в реализации результатов переговоров и их зафиксировать в принятом согласованном решении Организационный стресс и его природа (См. §14 п. V) Сущность, критерии и направления оценки эффективности управления Эффективность организации – понятие, предполагающее эффективное управление организацией. Понятия эти пересекающиеся, но не тождественные, хотя достаточно часто их рассматривают как синонимы. Эффективность управления организацией чаще всего определяется путем сопоставления эффекта, то есть результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением данного результата. Оценка эффективности управления в российской экономике базируется на: критериях эффективности управления; показателях эффективности затрат на управление; обобщающих показателях эффективности управления; частных показателях эффективности управления; показателях соотносительности управленческих и производственных ресурсов. Эффективность управления организацией– категория сложная и многогранная включающая в себя ряд составляющих категорий эффективности: эффективность труда управленческого работника; эффективность труда аппарата управления, его отдельных органов и подразделений; эффективность процесса управления; эффективность системы управления. В настоящее время определение эффективности управления производится по следующим основным направлениям: анализ и оценка организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления; определение общего эффекта, созданного совокупным работником; определение доли эффекта системы управления в общем эффекте организации; определение результатов деятельности функциональных подразделений. Определение эффективности управления О достижение эффекта Эффективность использования производственных и управленческих ресурсов пределение эффективности управления - процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов, включающих в себя: Оценку достижения цели   Каждый последующий этап оценки выступает конкретизацией предыдущего этапа, дополняя и уточняя его. На первом этапевыявляется качественная и количественная определенность критерия эффективности управления. Достижение цели служит качественной, а величина социально-экономического эффекта – количественной характеристикой критерия эффективности управления организацией. На втором этапеоценки определяется эффективность затрат на управление. На третьем этапе определяется эффективность управления имеющимся потенциалом. Показатели формируются на базе обобщающих показателей эффективности использования производственных и управленческих ресурсов и удельных (приведенных) затрат на управление. Особенно важна структуризация критериеви показателей эффективности управления в соответствии с многоуровневым и многоаспектным характером отношений и процессов управления, интеграции частных и локальных критериев и показателей в единую систему. Виды эффективности управления В англоязычной литературе понятие эффективности управления выражается двумя ключевыми терминами: managerial effectiveness – «системная» эффективность; management efficiency – «операционная» эффективность. Системная эффективность зависит от сепени рациональности организации управления, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит. Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал. Различия в определении предмета анализа тесно увязаны с различными подходами к моделированиюи оценке эффективности управления предприятием. «Механистическая» модель рассматривает предприятие как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов; как машину для реализации целей ее создателей. Теоретической базой этого подхода являются положения школы научного управления (Ф.Тэйлор, М.Вебер). Большое значение при этом придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства. Задача менеджмента при таком подходе состоит, в том, чтобы наилучшим образом сгруппировать все части системы и тем самым добиться максимальной эффективности в достижении целей. «Гуманистическая» модель представляет предприятие как коллектив людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда, при этом важнейшим фактором производительности является человек как социальный деятель. Элементами модели являются такие составляющие, как: внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии решений. Задачи руководителей состоят в регулировании отношений между работающими, координации процессов выполнения конкретных задач и производственных планов путем личного и непосредственного воздействия на сотрудников. В качестве критерия эффективности управления принимается повышение производительности труда за счет совершенствования человеческих ресурсов, т.е. считается, что если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, то у предприятия не возникает проблем с достижением намеченных целей по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д. Оба эти подхода, несмотря на их принципиальные отличия, имеют одну общую черту: и в том и в другом случае предполагается, что цели организации однозначно определены и принимаются всеми участниками управленческой деятельности. При этом совершенствование системы управления сводится к решению некоторой инженерной задачи: существует желаемое состояние системы S1, которое известно; существует настоящее состояние системы S0; существуют альтернативные пути перехода из S0 в S1. задача аналитика («системного инженера») состоит в том, чтобы определить наилучшие средства перехода из S0 в S1. В отличие от этого «жесткого» системного подхода, «мягкий» системный подход исходит из необходимости учитывать разнообразные и разноплановые интересы стэйкхолдеров2, т.е. всех тех, кто так или иначе заинтересован в существовании предприятия. Такой подход принимает за основу стратегию ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Критерием эффективности управления при этом выступает способность поддерживать определенный баланс между такими разными целями, как объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и покупателей, защита окружающей среды и т.п.  Показатели эффективности управления |