Ответы менеджмент. Ответы на вопросы по теории менеджмента. Понятие менеджмента
 Скачать 0.79 Mb.
|
|
Связь новых управленческих теорий с понятием эффективности управления Любой фирме в той или иной степени присущ разрыв между функцией владения и функцией управления и контроля, что привело к возникновению ряда новых управленческих теорий. Наиболее известной является «Теория передачи полномочий» (Agency Theory), в основе которой лежит противопоставление интересов владельцев фирмы и управленческого персонала 3. Здесь происходит обособление двух больших групп физических лиц, имеющих непосредственное отношение к фирме, – владельцев (акционеров, участников) и управленческого персонала. Их интересы могут совпадать далеко не всегда, особенно это связано с анализом альтернативных решений, некоторые из них обеспечивают текущую прибыль, а другие рассчитаны на перспективу. Разновидностью данной теории является «Теория заинтересованных групп» (Stakeholder Theory), согласно которой: цель функционирования любой фирмы заключается в гармонизации конфликтных целей юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, – акционеров, наемного управленческого персонала, работников, контрагентов, государственных органов. Поэтому фирма должна стремиться не только к максимизации прибыли, но и заботиться о социальном положении своих работников, охране окружающей среды и др. Чтобы сделать организации более эффективными, нужно учитывать противоречивые интересы множества участников, заинтересованных в эффективной работе, но имеющих свое понимание, свои критерии и показатели для ее оценки, свой способ влияния (прямое или косвенное) на составляющие эффективности. Поэтому критерии организационной эффективности постоянно меняются, отражая изменения в составе участников и их интересах: собственники оценивают (и стремятся максимизировать) доход на вложенный капитал; кредиторов интересует ликвидность, перспективность вкладов, финансовый риск; поставщиков тревожит ненадежность партнеров; профсоюзы оценивают эффективность деятельности фирмы для обоснования условий трудовых соглашений. Модель "стейкхолдер" помогает найти пути создания максимальной добавочной стоимости для каждой группы "стейкхолдеров". Первоначально необходимо определить интересы (потребности) каждой группы заинтересованных лиц. Затем выбрать индикаторы, использование которых позволит установить достигнуты ли целевые показатели, то есть удовлетворены ли интересы каждой группы "стейкхолдеров".  Рисунок 2 - Модель «стейкхолдер»* Помимо участников бизнеса, прямой или косвенный контроль за эффективностью деятельности предприятия осуществляют внешние организации и лица («аутсайдеры») – потенциальные вкладчики, банки-кредиторы, потребители продукции (услуг), поставщики, конкуренты и др. Таким образом, многосторонний контроль эффективности участниками бизнеса, «аутсайдерами», государством в условиях рыночной экономики создает для предприятий экономическую среду, где эффективная деятельность – необходимое условие существования и функционирования предприятия. Задача менеджеров – обеспечить равновесие между интересами собственников (акционеров), работников, кредиторов, между статической и динамической, внешней и внутренней эффективностью. Т. о., менеджеры должны подходить к организационной эффективности как к динамической категории и постоянно быть готовыми к изменениям. Один из подходов к эффективности организации, названный моделью конгруэнтности организационного поведения, основан на общей системной модели. В ее рамках основные входные элементы, поступающие в систему организованного поведения, связаны с внешним окружением: ограничения, требования и возможности; ресурсы организации; ее история. Важным входным элементом является стратегия организации как набор ключевых решений относительно соответствия ее ресурсов возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации. На выходе системы находится эффективность деятельности, согласованная со стратегическими задачами организации. Более детально: выходные элементы включают в себя характеристики работы организации, характеристики работы групп, а также индивидуальной деятельности и удовлетворения от нее4. В соответствии с основной схемой, организация рассматривается как механизм, который берет входные элементы и трансформирует их в выходные элементы5. Основным объектом в анализе организаций является процесс преобразования, или трансформации. В данной модели организация рассматривается в составе четырех компонентов: задачи или работа, которые необходимо выполнить, и их основные характеристики; работники, на которых возлагается выполнение заданий; формальное организационное обеспечение, включая различные структуры, процессы, системы и т.д., которые создают мотивацию и содействуют выполнению задач; неформальные организационные образования, включающие устойчивые модели, власть и влияния, ценности и нормы и т.д., что отражает реальные условия деятельности организации. В соответствии с моделью открытых систем, организации, как живые существа, являются гомеостатическими, то есть стремятся к непрерывной деятельности по поддержанию стационарного состояния (стабильности). Стабильность – это стремление системы оставаться неизменной, постоянно восстанавливать, повторять заведенный порядок вещей. Развитие, – стремление изменяться под влиянием внешних обстоятельств и под давлением внутренних факторов. Стабильность и развитие противоречат друг другу, но вынуждены уживаться в одной системе, поскольку они ее органичные, имманентные движущие силы. Стабильность нужно поддерживать, можно повышать и понижать6. Если поддержание требует в основном текущих затрат, то повышение требует, как правило, прежде всего, капитальных затрат. Развитие – это совершенно иная цель организации, и подход к ней должен быть другим. Хотя и для обеспечения развития, и для обеспечения стабильности нужны однотипные составляющие: люди, различные фонды, оргструктуры, но строятся они в системы по-разному, и управление ими должно быть принципиально свое7. Развитие может быть направлено внутрь данной системы и вовне; ему могут быть присущи эволюционные и революционные черты, а по уровням оно может развиваться от элемента до системы в целом. Его объективными источниками могут быть внешние, по отношению к данному объекту, и внутренние факторы. Развитие фирмы, направленное внутрь, представлено, прежде всего, технологией производства продукции. Ее совершенствование обеспечивает повышение эффективности деятельности фирмы и снижение затрат. Развитие, направленное вовне, – это, прежде всего, совершенствование продукции, системы продаж и сопровождения. Его результатом должно быть повышение степени удовлетворения клиентских запросов, что для фирмы в условиях рыночной экономики есть завоевание рынка в борьбе с конкурентами и увеличение прибыли. Связь между этими направлениями развития в том, что новая продукция должна иметь невысокую себестоимость, а новая технология ее разработки не должна ухудшать качество и повышать затраты на ее реализацию. Традиционные методы оценки хозяйственной деятельности фирм строятся на допущении, что все организации одной отрасли работают в одинаковых условиях и основаны на сравнении фактических результатов хозяйственной деятельности со среднеотраслевыми. В действительности условия работы различны, и с учетом этого должна быть построена система оценки деятельности хозяйственных организаций. Качество показателей определяется двумя главными факторами. Первый относится к теоретической обоснованности показателей, второй – к фактической базе. Первый фактор заключается в том, чтобы показатели были образованы на основе глубокого анализа. Он связан преимущественно с сущностью, качественной особенностью показателей. Второй фактор состоит в том, чтобы они были образованы на базе полной, достоверной, сравнимой и своевременной информации. Этот фактор связан, главным образом, с конкретным количественным содержанием показателей. В связи с этим система показателей должна объективно соответствовать реальным природно-производственным и социально-экономическим условиям функционирования объекта. Для этого нужна упорядоченная, приведенная в соответствие система показателей, отражающая новую парадигму управления. Эффективность организации Главными принципами организации и управления деятельностью предприятий в условиях рыночной экономики являются: адаптивность, гибкость, синхронизация, автономизация, коммерциализация, интеграция, автоматизация. Для их реализации в переходный период необходимо: совершенствование организации услуг путем формирования гибкой системы скидок, введения элементов, обеспечивающих взаимодействие с внешней средой8. Развитие системы управления путем активного использования стратегического планирования, партисипативных методов, внедрения интегрированных систем оперативного управления, формирования пакета услуг, формирования планов деятельности на основе комплексного изучения рынка, учета стратегических и тактических целей, компьютеризации и новейших систем бронирования. совершенствование организации труда и масштабное переобучение персонала в области профессиональной и общеэкономической подготовки9. Результаты исследования понятий эффективности приводят к необходимости изучения нового подхода, состоящего не просто в измерении, а в управлении эффективностью организации, сформировавшейся в последние годы, в связи с радикальными изменениями в общественном и экономическом развитии, как в мире, так и в нашей стране. Ключевая роль в поддержании баланса между противоречивыми процессами, а также в мобилизации усилий по разрешению этих проблем принадлежит управлению. Планирование, направленное вовне предприятия, то есть во внешнюю среду, основывается на концепции предприятия как открытой системы. Практика требует в условиях нарастания изменчивости внешней среды изменять и сами исходные принципы составления планов и, прежде всего, формировать долгосрочные планы на основе представлений о будущих состояниях объектов, идя от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.  Рисунок 3 – Элементы управления эффективностью. По мере перехода к динамичным рыночным отношениям заинтересованность в развитии организации непроизводственной сферы приобретает особую направленность. В связи с этим коренным образом меняются главные факторы эффективности. В качестве целостного объекта изучения выдвигаются проблемы экономического развития предприятия, особый акцент делается на преодолении одностороннего подхода, основанного только на их функционировании, и замене его на сочетание взаимодополняющих процессов функционирования и развития. Это связано с тем, что непрерывность и пропорциональность функционирования предприятия обеспечиваются только в процессе экономического развития, суть которого сводится к направлению ресурсов туда, где они могут обеспечить максимально высокое расширенное воспроизводство и стабильный экономический рост в течение максимально длительного периода. С другой стороны, экономическое развитие организации возможно, если ее поведение адаптировано к условиям неопределенности и нестабильности событий в экономике. В этой связи становится необходима разработка долгосрочной стратегии развития на уровне организации, что позволяет моделировать и исследовать ее деятельность при различных хозяйственных условиях. Неоднородность ресурсов по видам (трудовые, материальные, основные производственные фонды), по способу участия экономических ресурсов в процессе оказания услуг и производства продуктов (применение и потребление) объективно обуславливают существование дифференцированной (частной) эффективности использования отдельных видов ресурсов. Структуризация эффективности обусловлена также объективным существованием разных способов оценки результатов деятельности предприятия: прибыли, объема оказываемых услуг, продаж продукта и т.д. Эффективность работы фирмы зависит от следующих факторов: во-первых, качества целеполагания, то есть соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия, интересам персонала на рынке; во-вторых, силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей; в-третьих, адекватности выбранных стратегий поставленным целям; в-четвертых, объема и качествавовлекаемых в разработку продукта финансовых ресурсов. Три первых фактора характеризуют стратегический аспект эффективности организации, а последний – тактический. Для того чтобы узнать, насколько эффективно управление, необходима его оценка. Существует много подходов к оценке управления. В социологии организаций и управления можно выделить два уровня анализа: социально-организационный; социально-психологический. Специфика социально-организационного подхода состоит, прежде всего, в том, что управление рассматривается со стороны деятельности, интересов, поведения и взаимодействия определенных социальных групп, находящихся между собой в отношениях руководства – подчинения. Управляющая система представляет собой менее сложный объект, чем управляемая, или объект управления. Объект управления обладает относительно самостоятельной формой своего существования, а, следовательно, собственной логикой функционирования и инерционностью. Степень свободы, автономии управляемого объекта и выражается понятием «управляемость». Это комплексный, интегральный показатель функционирования организации, эффективности управления ею. Мера управляемости зависит от размеров организации, численности персонала, территориального размещения, технологического профиля производства, наконец, сложившихся в коллективе тенденций и норм соблюдения дисциплины, отношения к труду, стиля и методов руководства. Степень управляемости также зависит от гибкости самой системы управления. Границы управляемости определяются также сложностью той ролевой структуры, в которую включен руководитель, а именно в должностную, групповую, семейную, профессиональную и т.д.10 Подчиненные также руководствуются различными интересами и тем оказывают отклоняющее воздействие на процесс осуществления решений. В результате первоначальный приказ администрации в такой степени искажается, реализуется не полностью, фрагментарно, что может оказать прямопротивоположное действие. На основании конкретных эмпирических исследований выяснено, что управляемость, то есть управленческое воздействие, составляет 38,2%. Столько приказов и распоряжений не выполняется. Эффективность управления во многом зависит от качества принимаемых решений. Решение - это центральный элемент управления и организации производства. С точки зрения меры вклада субъекта решения в содержание самого решения все управленческие решения в организации могут быть разделены на два типа. Первый – жестко детерминированные и слабо зависящие от субъекта решения. К этому типу обычно относят либо так называемые стандартизированные решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжения вышестоящей организации. Этот тип решения практически не зависит от качеств и ориентации руководителя. Второй тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации11, так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Этот тип управленческих решений представляет основной интерес, т.к. эти решения включают в себя организационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководителя. Осуществляемость управленческих решений служит одним из показателей управляемости организации. Комплексный метод оценки управленческих решений, выявляющий процент осуществляемости решений отдельно по каждому подразделению, дает возможность выявить слабые места. К социально-организационному уровню анализа управления тесно примыкает социально-психологический. Этот уровень концентрирует внимание на таких вопросах, как изучение особенностей личности руководителя и применяемого им стиля руководства. С этой точки зрения руководство рассматривается как особый вид организационной деятельности, центральным звеном которого является управление совместным трудом людей. Задача руководителя состоит в достижении целей совместной деятельности путем умножения своих физических и интеллектуальных сил коллективными усилиями подчиненных. Иначе говоря, мобилизовать, организовать других людей для реализации целей организации. Для этого руководитель как личность должен обладать определенными психофизиологическими характеристиками, а также определенными знаниями, навыками, умениями и качествами. Поэтому при анализе руководства большое внимание отводится рассмотрению личных качеств руководителя по следующим параметрам: психофизических, деловых, профессионально-организаторских, организационной культуры. Таблица 1 - Факторы эффективности деятельности менеджера.
Эффективность собственного управления. Количественные критерии (характеризуют экономический эффект): трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления — численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.); финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.); показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий. Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность): уровень квалификации менеджмента; обоснованность принимаемых решений; организационная культура; управляемость организации; удовлетворенность трудом; морально-психологический климат; сплоченность трудового коллектива; авторитет менеджмента организации; другие. Организационная культура руководителя предполагает, что он знает и умеет спроектировать эффективную структуру управленческого аппарата и технологию процесса управления, подобрать и расставить кадры подчиненных, эффективно распределять функции, права, ответственность между своими заместителями, четко формулировать задачи для подчиненных и контролировать их исполнение, координировать деятельность людей в организации, проводить рационализацию аппарата управления на базе достижений науки и техники, обладать высокой адаптационной мобильностью, проявляющейся в быстром и точном реагировании на изменяющиеся запросы внешней и внутренней среды. В социологии управления широкое распространение получила оценка руководителя по результатам деятельности возглавляемой им организации. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели: объем, качество продукции, сроки их производства и т. д. Наиболее распространенным и универсальным показателем работы любого управляющего в условиях рыночной экономики является прибыль. Оценка эффективности работы управляющих по прибыли требует анализа многих факторов: использования основных и оборотных средств, эффективности капиталовложений, экономии прямых и косвенных затрат в издержках производства, своевременной переориентации на рынках сбыта, обеспечения необходимыми ресурсами и т. д. Оценка по результатам является признанным способом для определения успешности любой деятельности, в том числе и управленческой. Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены: создаваемая структура организационных ролей в коллективе, формулируемый порядок делового взаимопонимания и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентированное единство коллектива и т. д. Эти параметры берутся во внимание при условии установления факта, что руководитель уделял внимание этим вопросам в оцениваемом периоде времени. Такой подход в большей мере позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя в достижении полученных результатов. Таким образом, управляемость может служить одним из интегральных показателей оценки функционирования организации, эффективности управления ею. Подобные исследования имеют цель вскрыть слабые звенья в системе управления и повысить его общую эффективность. |