Искусство обольщения Паблик Рилейшн по-французски - Лебедева Т.Ю.. Искусство обольщения Паблик Рилейшн по-французски - Лебедева Т. Паблик рилейшн пофранцузски

• Название: Паблик рилейшн пофранцузски
• Анкор: Искусство обольщения Паблик Рилейшн по-французски - Лебедева Т.Ю..doc
• Дата: 26.12.2017
• Размер: 343.5 Kb.
• Имя файла: Искусство обольщения Паблик Рилейшн по-французски - Лебедева Т.Ю.doc
• Тип: Монография; #13028
• Категория: Экономика. Финансы
• страница: 6 из 8

Глава IV

В МЕНЯЮЩЕМСЯ МИРЕ:
ВЕЧНЫЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА — НОВЫЕ СРЕДСТВА.
ИНЖЕНЕРИЯ КАМПАНИЙ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ

1. «У НАС ЕСТЬ ОДНА БОЛЬШАЯ НАДЕЖДА — ПРИВАТИЗАЦИЯ». Кампании паблик рилейшнз в период приватизации. Финансовые рынки. Образ предприятия и отношения с акционерами

На финансовых рынках предприятия ищут не только капиталы, способные спасти их от возрастающих рисков, но и известность.

Мари-Поль Вирар, журнал «Анже ле эко»¹

Акции — продукт долговечный и продаются они совсем иначе, нежели йогурты .

Жан-Франсуа Шуэ, основатель компании «Политэмс»²

«Когда-то паблик рилейшнз играли малозначительную роль в отношениях предприятий и акционеров. Чересчур закрытый круг финансовых воротил ограничивал свои внешние связи встречами на уровне президентов компаний в частных элитарных клубах. Это была эпоха, когда посвященность в область финансов и экономики была приоритетом лишь ограниченной группы... акционеры терялись в цифрах ежегодных отчетов, которые трудно было разобрать... А если же акционер осмеливался задать вопросы, то это воспринималось крайне негативно. Когда президент компании выступал, то он почти дословно повторял содержание официальных отчетов. Коммуникация не представлялась сколь-нибудь важной. Компании предпочитали не допускать журналистов на свои ассамблеи под предлогом, что они не являются акционерами»³, - и таких весьма фантасмагорических для современных реалий красках описывают эксперты прошлое состояние отношений между компаниями. акционерами и финансовыми кругами. Несмотря на явную гротескность этой картины, подчеркнутая конфиденциальность, определенная закрытость


82

так или иначе всегда были принадлежностью финансовой коммуникации.

Феномен «гражданина-акционера», ставшего неотъемлемой частью французского общества, волна приватизации, захлестнувшая французские предприятия, поставили новые императивы в коммуникационной стратегии компаний. Чтобы привлечь внимание вкладчиков, предприятия обращаются к ресурсам финансовой коммуникации; необходимость создать имидж здорового предприятия с сильным менеджментом ставит их перед необходимостью развивать финансовые паблик рилейшнз, директ-маркетинг, отношения с прессой, финансовую рекламу, рассчитанные на менеджеров, банки, частных вкладчиков, аналитиков и средства массовой информации, в особенности те, которые способны повлиять на решения индивидуальных инвесторов,

«Сегодня и «Пежо», и Эльф Акитэн, и Рон Пуленк обращаются с призывами к вкладчикам всего мира — от шотландской вдовы до американского пенсионера»⁴, — полушутливо-полусерьезно замечает французский журнал «Анже д'эко». Список, начатый журналом, можно продолжить, добавив автомобильную компанию «Рено», табачную — «Сейта», авиационную — Эр Франс, банк СИК и Банк Насьональ Попюлер. Шесть крупных кампаний по приватизации предприятий общенационального масштаба, представленных на мировом рынке, начатых во Франции в 1993-1995 годах, выдвинули финансовую коммуникацию в ранг приоритетов.

По данным журнала «Коммюникасьон СБ Ньюс», среди акционеров французских предприятий треть иностранные, греть — французские организации (банки, компании, местные администрации) и еще треть — частные французские вкладчики. Оценивая возможности этих групп, эксперты полагают, что, «с одной стороны, институциональные инвесторы, являющиеся основным каналом для притока капиталов предприятиям, сами нередко попадают в «деликатные» финансовые ситуации и инвестируют меньше. С другом стороны, в любом случае они ненадежны. Предприятие должно в итоге держаться за акционера, стараясь превратить его в долгосрочного, а таким может стать частный вкладчик. Опросы показывают: если организации сохраняют свои акции в среднем до десяти месяцев, то индивидуальный вкладчик — до четырех лет, а в случае успешной коммуникационной политики этот срок может увеличиться до семи лет»⁵.


83

Итак, из существа, нередко не осмеливавшегося задавать вопросы и потерянного в цифрах отчетов, акционер превратился в лицо, достойное того, чтобы искать его доверия. Любой, порой непродуманный «жест» в период приватизации может нарушить хрупкий баланс отношений между акционером и предприятием. И, помимо экономического и финансового здоровья предприятия, акционеров все больше и больше интересует вопрос: «Кто имеет реальную власть в компании: акционеры с их правом голоса, административный совет или президент?»⁶.

В период приватизации то, что допускалось раньше, становится порой противопоказанным, и каждый неожиданный шаг может испортить целостность коммуникационной концепции и успех всей кампании. Французский инвестор становится то настороженным, то чересчур придирчивым, то слишком любопытным, обращая внимание на то, чему в других условиях он бы не придал такого значения. Так, в момент приватизации банковской группы СИК встает вопрос о назначении нового президента. Предлагаемая кандидатура Жан-Пьера Обера подвергается сомнению, так как аналитики полагают, что его длительная карьера в государственном банковском секторе велась под покровительством Миттерана. Тут же встает и вопрос о том, что группа СИК так и не смогла урегулировать проблему с недисциплинированностью патронов региональных банков. «Политический парашютизм», сводящийся к «высадке» номенклатурных патронов, ставит в недоумение инвесторов и связывается с возможными изменениями в стратегии компании, которые могут «стереть» ее прежний имидж. Такова примерная «логика» анализа, которая может заставить частного инвестора всерьез засомневаться.

Каждая кампания по приватизации неповторима и каждая тем не менее подчиняется определенным общим критериям и закономерностям. Все зависит от структуры предприятия, его имиджа, общественных и социальных связей.

Трудно представить, что крупнейшая табачная фирма Франции «Сейта» в борьбе за инвестора вынуждена была отказаться от использования телевидения и полностью обойти образ своего продукта из-за строгих рамок закона Евэна, ограничивающего рекламу алкоголя и табака. Итак, «Сейта» должна была завоевать публику, практически лишившись главного канала — рекламы и возможности конкретно апеллировать к своему продукту. Агентство Омниум группы Еро-РСЦЖ предложило

84

сконцентрировать рекламную кампанию по приватизации исключительно на концепции четырех рекламных объявлений в печати; этому «Сейта» отдала больше половины своего бюджета на коммуникацию — 12 млн. франков⁷. Приводя доказательства своего финансового здоровья, «Сейта» говорит о том, что в отличие от многих других предприятий не имеет долгов. Поддерживая устойчивость имиджа своей марки, «Сейта» обращается к ее истории и традициям: «В течение трехсот лет производство и продажа табачных изделий были нашей профессией. И это не изменится». И, наконец, «Сейта» обыгрывает тему своего интернационального присутствия на мировых рынках. Слоганом же всей кампании становится фраза: «именно теперь настал момент. Продвигайтесь вперед вместе с нами». Реклама в печати была подкреплена сорокасекундными рекламными объявлениями по радио.

Кроме того, «Сейта» развернула кампанию банковского маркетинга, которая обошлась в 6 млн. франков. К банковским кругам были обращены восьмистраничная документация, плакаты, техническая информация. Агентам по сбыту был адресован мелинг с подробным изложением развития приватизации и ее условий. Работало три номера «зеленой» телефонной линии: дня широкой публики, персонала «Сейта» и агентов по продаже. Казалось бы, перед такой «ударной» коммуникационной волной, ориентированной при этом на конкретные целевые группы, предполагаемые инвесторы не в силах устоять. Однако круг институциональных инвесторов, по убеждению операторов биржи, оказался все же чрезвычайно ограниченным. Это и повлекло к падению акций «Сейта». В результате на помощь поспешили государственные банки, обеспечивающие ход операции по приватизации. В случае с «Сейта» причина возникших сложностей, казалось бы. очевидна. Как бы ни продвигалась приватизация и насколько бы продуманной ни была ее концепция, она представляет собой очень деликатный процесс. Эксперты полагают, что очень сложно измерить эффект воздействия хорошей рекламы на курс акций на бирже и объем продаж, а когда дела на ней и вовсе идут плохо, то предприятия молчат и начинают вообще опасаться какой-либо коммуникации. Так считают, в частности, эксперты журнала «Коммуникасьон СБ Ньюс», расценивая его как «чисто французский феномен» из-за своеобразных традиций «общения» французских предприятий, в том числе и через весьма «мистический» продукт биржи — акции.


85

Как бы то ни было, по-прежнему большинство служащих полагают, что интересы финансового рынка далеки от их собственных. «В коллективной фантасмагории, ободряемой политиками, финансовые рынки предстают как мистическая и неуловимая сила. Без места и без хозяина, а операторы — жонглеры без лиц, играющие миллионами миллиардов»⁸. Англосаксонский афоризм «деньги говорят» сам по себе не способен вдохновить французов.

Каждая история приватизации во Франции так или иначе фокусирует историю предприятия, отделяя то, что в его жизни основное, от второстепенного, воскрешая прошлые драмы и создавая новые коллизии.

Компания, основы которой были заложены еще в конце прошитого века Луи Рено, давшим свое имя марке, была национализирована после второй мировой войны. Постепенно имидж братьев Рено, с которыми связывались начало и успех французского автомобилестроения, стирается. Марка «Рено», символизирующая «машину, которая побеждает». и сами заводы «Рено», превратившиеся в поде деятельности профсоюзов, стали как бы составлять два «полюса» образа крупнейшей автомобильной фирмы. Профсоюзы выступили основной силой, противящейся приватизации компании и рассматривающей эту проблему преимущественно в классово-идеологических красках. Несколько раз решение вопроса о приватизации стояло на повестке, но откладывалось: то из-за нежелания создавать дополнительные риски с учетом грядущих президентских выборов, то из-за стремления избежать конфронтации с могущественной Всеобщей конфедерацией труда, желавшей сохранить заводы как «бастион» пролетариата.

Все эти факторы делали приватизацию «Рено» особенно деликатной. «Установить с акционерами отношения открытости и показать им, что вложения в «Рено» представляют собой ценность»⁹, — так определил общий характер кампании приватизации Президент-Генеральный директор Луи Швейцер. Для успешного проведения приватизации необходимо было совершить определенный перелом в оценке ее персоналом. При этом руководство «Рено» предпочло избежать прямоты напора кампаний агитации по-американски и того, чтобы втянуть заводы в своего рода соревнование за то, на каком из них работники приобретут большее количество акций. Для работников «Рено» были созданы служба интерактивной коммуникации, «зеленый телефон» (было получено 76


86

тыс. звонков), блок информации на Минитель. Акцент при этом делался на создание доверительного тона в отношениях с сотрудниками как с потенциальными и приоритетными акционерами. Им же были предоставлены льготные условия приобретения акций. В итоге 60% работников приобрели акции, получив 2,51% капитала. Но главное было все-таки в том, что 80% из них высказались за принятие плана развития компании: их вклады остаются в фонде «Рено» в течение пяти лет, сразу же составив, таким образом, стабильный капитал «Рено»¹⁰.

По мнению специалистов, чтобы превратить акционеров в постоянных, «надо создать своего рода консенсус вокруг предприятия». Именно в этом контексте кампания приватизации «Рено», делавшая ставку на внутреннюю целевую аудиторию (или сегмент) способна изменить социальные рефлексы той части персонала, который стал сознательным акционером.

В своем путешествии по финансовому рынку предприятия ищут поддержки у агентств коммуникации, к услугам которых они обращаются, стараясь сделать свой образ как можно более здоровым, а свое обращение к потенциальным акционерам —как можно более убедительным. Один из лидеров рынка финансовой коммуникации — Омниум, филиал Еро-РСЦЖ с 1987 года, занимается всеми ее направлениями: рекламой, издательской деятельностью, отношениями с инвесторами, с прессой, лоббированием. Именно Омниум осуществляло пять из десяти наиболее значительных кампаний приватизации во Франции начиная с 1993 года. Большинство агентств, специализирующихся на финансовой коммуникации, возникли во Франции в 80-е годы в преддверии и после первой «приватизационной» водны. К началу 90-х годов, по мнению экспертов, пейзаж уже не меняется и новые заметные агентства практически не возникают, зато появляется структурирование рынка их услуг и модификация концепции их деятельности. Параллельно они стремятся изменить свой имидж, сделав его более открытым и дистанцировавшись от образа «лавочки грязных денег». Этому способствует, в частности, то, что агентства в случае, если надо принять решение о вложении, все больше выступают в роли советников, а не простых дистрибьюторов услуг: 95% акционеров во Франции управляют своими вложениями не самостоятельно, а через посредников¹¹. Для этих целей все больше используются компьютерные средства коммуникации, например, диски СД. Инвестор хочет не только выяснить, куда ему вложить деньги, но и удостовериться в правильности своего выбора,

87

оперативно получая материалы о «своем» предприятии. Это ставит перед агентствами финансовой коммуникации новые императивы, заставляя их все больше внимания уделять не только финансовой рекламе, но и корпоративной коммуникации: «Сегодня процент финансовой рекламы упал, но два сегмента рынка переживают настоящий взрыв: прямая коммуникация с акционерами —феномен чисто французский, и особенно финансовые паблик рилейшнз»¹².

«Деньги говорят» и то, «что они говорят», — бесспорно, это серьезный, а чаще всего решающий аргумент для любого вкладчика. Несмотря на то что их язык интернациональный, в каждой стране они говорят по-своему, тон их всякий раз отличный — в зависимости от места, времени и обстоятельств. Но как бы то ни было, синтаксис их речи становится сложнее. Неизвестное предприятие не может иметь успеха у акционеров по одной простой причине: оно неизвестно. Очень многое в решении акционеров замыкается на имидже предприятия и его отношениях с инвесторами.

Изменение поведения предприятий по отношению к акционерам сопровождается и изменением их отношения к журналистам. Теперь карикатурной может показаться ситуация, приводимая Р. Дауном, когда эксперт паблик рилейшнз должен был объяснять президенту приватизируемой компании, что он должен говорить с журналистами потому, что именно они говорят с его акционерами.

Несмотря на интернационализацию аргументов и общую независимо от границ логику продвижения акций по финансовому рынку, во Франции эта сфера отмечена своей спецификой. Французы так до конца и не приняли жесткую формулу языка «денег», предпочитая «очеловеченный» тон паблик рилейшнз и стратегию близости директ-маркетинга. «Финансовая коммуникация во Франции может быть столь же техничной и строгой, как англосаксонская, но с добавлением в нее души», — настаивают французские эксперты¹³.

88

2. КАК ПОЛУЧИТЬ ИНДУЛЬГЕНЦИЮ.
Кампании паблик рилейшнз как инструмент
менеджмента в период кризиса.
Методы дедраматизации сценария

Чтобы получить индульгенцию,
надо сначала согрешить .

Французская мудрость

«Я всегда строю самый неблагоприятный сценарий и уже тогда принимаю решения, которые позволяют мне ограничивать фактор риска»¹, — Жан-Луи Беффа, патрон крупного французского предприятия «Сан-Гобен», живет с постоянным сознанием возможности кризиса и неизбежности риска. Усиление связей предприятий в социальной структуре общества, возрастающая взаимозависимость компаний в процессе производства и на рынке, усложнение технологии выпуска продукции и обострение конкуренции — многочисленные факторы, взаимодействие которых усложняет природу современных кризисов, способных постигнуть предприятия на пороге XXI века.

«Прекращение нормального процесса»², «непредвиденное событие, ставящее под угрозу репутацию и стабильность предприятия»³, — как бы ни определяли эксперты кризис, политики, патроны, менеджеры, социологи вплотную столкнулись с проблемой поиска путей, как избежать кризиса, смягчить его последствия и преодолеть их.

Все кинулись поспешно предлагать свои соображения, находя определенные закономерности даже во влиянии цветовой гаммы на поведение во время кризиса: «яркие краски изгоняют наши страхи и покрывают серость кризисных лет».

Производители интуитивно или сознательно поспешили извлечь из этих заключений смысл: не случайно «Ситроен» стал продавать примерно в шесть раз больше машин яркого — красного и рыжего — цвета, чем двадцать лет тому назад⁴. Какими бы гротескными ни были все эти наблюдения, они экстраполируют одно — необходимость привыкнуть к возможности кризиса и приучиться жить с ним. Рецепты того, как этого достичь, оказывались в самых разных плоскостях, вплоть до эстетической.

Логика преодоления кризиса за последние два-три десятка лет существенно изменилась, превратив кризис в предмет специального

89

изучения и анализа. «И если еще в 70-80-е годы в случае неприятностей можно было прервать на время или вообще прекратить коммуникацию, то теперь, напротив, есть понимание того, что в случае кризиса надо особенно заниматься именно ей»⁵, — так, по свидетельству Кристиана Блана, Президента-Генерального директора Эр Франс, изменилась логика использования средств коммуникации за последние десятилетия.

Принято считать, что «дело о телиноле», медицинском препарате фирмы «Джонсон и Джонсон», оказавшемся губительным для здоровья человека, повлекло возникновение в США понятия «кризисная коммуникация». Тогда, в 1982 году, «Джонсон и Джонсон» изъяла из продажи все без исключения опасные препараты — 31 млн. флаконов, большая часть которых содержала яд. Параллельно «фирма ввела в действие «горячую» телефонную линию, предупредила СМИ и даже предложила вознаграждение в сумме до 100 тыс. долл. за предоставление информации, которая может помочь задержать виновных. «Джонсон и Джонсон» разыграла карту открытости, морали, общественного здоровья и полной информации о последствиях трагедии. В результате этой операции предприятие уже через два месяца после кризиса смогло восстановить 80% своего рынка, а уже через два года — его полный объем»⁶ — так оценивают французские эксперты Франс Кормерэ и Алэн Милон последовательность действий фирмы, которая проявила способность управлять кризисом, используя в качестве инструмента для этого и ресурсы современной корпоративной коммуникации. Кстати, уже через несколько недель производство телинола было возобновлено: медикамент был выпущен с иной химической формулой, но по-прежнему в виде таблеток, и без особого труда нашел свое место на рынке — настолько крепок был капитал марки, не пострадавший из-за катастрофы с телинолом. Так «Джонсон и Джонсон» смогла не только преодолеть кризис, но и сохранить свой «топ оф майнд». Именно в результате продуманнои коммуникационной стратегии фирма представила свое поведение как проявление собственной ответственности перед обществом.

Безусловно, такому исходу кризиса фирма «Джонсон и Джонсон» обязана не только своей оперативной деятельностью по пресечению причин трагедии и коммуникационной стратегией, но также и тем, что марка «Джонсон» до кризиса с телинолом уже имела солидный имидж. Для тех же, кто не располагает капиталом доверия к марке в глазах общественности, финал кризиса может привести к потере кредитоспособности


90

фирмы. Поэтому при проведении кризисной коммуникации нельзя не учитывать первоначальный капитал имиджа марки и предприятия как у потребителя, так и в общественном пространстве в целом.

Практика «Джонсон и Джонсон» в случае с телинолом заставила целенаправленно обратиться к возможностям, которые дает правильно организованная коммуникация в период кризиса. Постепенно кризисная коммуникация прочно определила свою роль как инструмент кризис-менеджмента, а пример «Джонсон и Джонсон» обеспечил себе место в монографиях, являя собой образец того, как, не ставя под сомнение репутацию и имидж марки, преодолеть кризис.

Урок «Джонсон и Джонсон» возьмут впоследствии на вооружение и другие предприятия, строя свою коммуникационную стратегию в период кризиса на полноте и открытости информации и доказывая свою ответственность перед клиентом. Считается, что именно такая стратегия, получившая название наступательной, рекомендуется для фирм, имидж которых уже имеет солидный капитал. Так, к примеру, поступил в 1995 году «Опель», когда погиб владелец машины «Опель Астра», как свидетельствовало заключение, в результате технических неполадок модели. «Дженерал Моторс Ероп», в который в качестве филиала входит «Опель», тут же начал кампанию информирования клиентов о бесплатной проверке всех машин, проданных с 1992 года. Только во Франции их число составило 90 тыс. автомобилей. Какова бы ни была реальная стоимость этой операции, капитал марки «Опель» от нее, по законам коммуникационной логики, должен только возрасти, так как «она свидетельствует о заботе марки о своих клиентах и ответственности за них»⁷. Аналогично действовала позже весной-летом 1996 года компания «Рено», заявив о своем намерении проверить автомобили серии «Меган» и провести необходимую регулировку. Это стало ответом на замечания о недостатках модели «Меган», хотя они исходили из результатов испытаний, не соответствующих нормальному режиму работы, а значит могли быть и не вполне обоснованными. Тем не менее «Рено» решила отреагировать на них, демонстрируя свою ответственность перед клиентом и озабоченность за репутацию марки.

Стремясь определить логику кризисной коммуникации, эксперты полагают, что она во многом зависит от типологии кризиса, в определении которой они если и не едины, то и не слишком расходятся. Так, некоторые выделяют кризисы экологического характера, связанные с


91

деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и человеку (Чернобыль); кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из-за прямых угроз предприятию в форме шантажа и т.д. Все они, как правило, объединяются в одну группу «кризисов-происшествий»⁸.

Самостоятельную группу представляют «социальные» кризисы, обусловленные социальной структурой и социально-производственными связями предприятий в обществе. Они могут быть вызваны забастовками, как, например, забастовки на заводах «Рено» в период приватизации в 1996 году, организованные Всеобщей конфедерацией труда. Как правило, социальные кризисы вносят «разрыв между реальным положением компании в данный момент»⁹ и ее имиджем, ставя под сомнение его целостность и, возможно, в какой-то мере идентичность.

Делая акцент на то, что «Рено» — крупнейшее национальное предприятие послевоенной Франции и «детище» де Голля (по распоряжению которого заводы «Рено» и были национализированы), Всеобщая конфедерация труда «разрывает» имидж предприятия, организованного уже в конце прошлого века. Кроме того, забастовки, вызванные стремлением сорвать приватизацию, могут не столько помешать ее проведению вообще, сколько создать временные трудности при акционировании. ставя под сомнение кредитоспособность имиджа компании в обществе.

Социальные кризисы могут охватывать и несколько секторов, а то и задевать практически все общество, как это было, например, во Франции в декабре 1995 года в период массовых забастовок в стране, особенно поразивших общественный транспорт. Их разрешение требует, как правило, обязательного участия нескольких действующих лиц и включения механизма лоббирования.

Отдельно выделяются кризисы экономические и финансовые, последствия которых могут привести к полному исчезновению предприятий, их поглощению другими и т.д. Организация «открытой» коммуникации при финансовых кризисах представляет наибольшую трудность, поскольку приходит в противоречие со старой традицией, когда финансовая коммуникация носила преимущественно конфиденциальный характер. В конце концов она замыкается на интересах акционеров, а ее конечная цель во многом связана с тем, чтобы «построить имидж здорового предприятия»¹⁰. Некоторые эксперты настаивают на выделении кризисов, вызванных слухами, «главными чертами которых являются

92

актуальность, вероятность и невозможность подвергнуть их проверке»¹¹.

Безусловно, кризисы, несущие угрозу человеческой жизни или здоровью, стоят совершенно отдельно в иерархии бед, которые могут постигнуть человечество и современные предприятия. Критерии, какие предъявляются к кризисной коммуникации в таких случаях, отличаются особыми императивами: здесь неуместны рассуждения о степени открытости и конфиденциальности, балансе между интересами предприятия и общественности, как и использование специальных приемов для сохранения «территории» присутствия, потому что в таких случаях остается один приоритет — человек, значение которого перевешивает все остальные соображения.

Есть и эксперты, предпочитающие более общую классификацию: кризисы технологические, вызванные ошибками в производстве, управленческо-организационные и связанные с людскими ресурсами. Но как бы мы ни представляли их типологию в зависимости от предпочтений и аргументов специалистов, совершенно очевидно одно: без правильно организованной кризисной коммуникации предприятие, будь оно непосредственным виновником кризиса или его жертвой, не может восстановить свои позиции на рынке и в обществе, не располагая концепцией кризисной коммуникации. Как полагают Алэн Милон и Франс Кормерэ, она подчиняется нескольким «золотым» правилам: не может быть результатом импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться (по возможности) на открытости и полноте информации и подчиняться логике дедраматизацин. У нее могут быть и разные стратегии: наступательная, оборонительная, регрессивная или отступательная, которая предполагает минимум информации и может повлечь даже необходимость изменения названия предприятия. В зависимости от причин и характера кризиса эксперты советуют создать группу, которая бы объединила специалистов для управления кризисом и выработки плана коммуникации.

Что делать в период кризиса — говорить или молчать и как? Для большинства предприятий эта дилемма по-прежнему остается актуальной десятилетия спустя после того, как члены «Стеклянного дома» определили принцип открытой и полной информации фундаментальным для паблик рилейшнз. В большинстве случаев стремление ограничиться минимальной информацией, по мнению экспертов, упрощает ситуацию, но дает возможность управлять кризисом лишь в очень ограниченный отрезок времени.

93

Пожалуй, самая противоречивая роль в кризисной коммуникации принадлежит средствам массовой информации, которые могут стать как превосходным каналом реализации принципов открытой и полной информации, так и средством своего рода диктата в кризисной ситуации. Последнее объясняется тем, что степень их вмешательства может в конце концов служить мерой значимости кризиса: «масс медиа превратились в решающего актера современных кризисов. Поставщики информации, журналисты, занимают стратегическое место, и все факторы за то, чтобы придать их деятельности необратимую силу...»¹² — свидетельствуют эксперты.

Прокатившаяся весной 1996 года в Западной Европе волна разоблачений и запретов, вызванная опасностью употребления в пищу говядины «бешеных» коров, заставила в который раз обратить внимание на поведение СМИ в кризисный период. А ситуация с «бешеной» говядиной действительно по всем канонам соответствовала масштабам и значимости кризиса: несла угрозу для здоровья людей в масштабах не только одной страны-производителя —«Англии, а кроме того, ставила знак вопроса над судьбой целой отрасли животноводства. «Нет бешеных коров — есть бешеные журналисты» — в такой гротескно-экспрессивной форме в который раз прозвучали тогда сомнения по поводу роли СМИ в период «говяжьего» кризиса.

Пока в масштабах всей Европы решали, что же делать с опасной говядиной и с говяжьим мясом вообще, внимание общественности постепенно переключалось на прессу. Безусловно, история с «бешеной» говядиной была беспрецедентной, поскольку речь шла о здоровье людей, однако СМИ вольно или невольно спровоцировали атмосферу общественного психоза, уже представляющую собой совсем другой «жанр» и не имеющую ничего общего с открытостью и полнотой информации.

Представьте себе хоть на минуту, насколько сложно реализовать сценарий дедраматизации при постоянном давлении со стороны СМИ, которые, постоянно тиражируя информацию, могут легко создать эффект снежного кома, катящегося с горы.

Так, если на фоне общего кризиса в банковском секторе во Франции, кризис Креди Фонсэ тихо затухал благодаря тому, что был предметом обсуждения преимущественно на страницах специализированной экономической и финансовой прессы, то кризис Креди Лионэ все больше разгорался из-за повышенного внимания всех СМИ. Некоторые


94

сенсационно-скандальные истории, то и дело возникающие на страницах прессы, как, например, с Бернаром Тапи, клиентом Лионэ, намек на связь с которым может бросить тень на любую репутацию, еще больше драматизировали положение банка, лишая его кредита доверия в глазах общественности. В случае с Лионэ сценарий дедраматизации кризиса никак не складывался. Дело доходило до разбирательства вопроса с банком в Еврокомиссии в Брюсселе, в компетенцию которой входит наблюдение за государственной помощью банкам для поддержания здоровой конкуренции между ними в рамках общей Европы. «Креди Лионэ, чья ошибка?» — такими или подобными заголовками пестрели периодические издания Франции.

Эксперты отмечают разницу в эффектах воздействия на кризис аудиовизуальных СМИ и печатной прессы. «Логика самой кризисной коммуникации противоположна той, что присутствует в аудиовизуальных СМИ, когда сообщение предельно сокращается, представая в сжатом, сконцентрированном виде. Как только информация «запущена», скорректировать ее становится крайне трудно. А порой в таком виде она даже может усугубить ситуацию... В то же время печать имеет диаметрально противоположный эффект. Цель «избыточной» дополнительной информации, которую она дает, — спровоцировать напряженность, очертить противоречия между личностью и организацией, вызвать дебаты, выдвинуть прежние «противостояния», которые приведут к зыбкому равновесию. Но это не значит однако, что несмотря на все эти трудности, следует отрицательно относиться к масс медиа...»¹³ Итак, когда вмешательства СМИ избежать невозможно ни из-за моральных, ни каких-либо других соображений, вполне закономерно встает вопрос: а можно ли противопоставить что-либо негативной волне в СМИ?

Примером такой возможности может служить коммуникационная стратегия компании «Перье», известного французского производителя безалкогольных напитков. «Перье» стала своего рода воплощением изысканности французского стола, маркой, символизирующей его пикантность и блеск. Но и «Перье» суждено было пережить кризисный период из-за производственно-технологической ошибки, в результате чего в части продукции был обнаружен бензол. СМИ, особенно зарубежные, включились в драматизацию, без сомнения, опасного происшествия, ставя при этом знак вопроса на кредите доверия марки у потребителей. Компания, проявляя твердость и последовательность, обратилась к другому


95

средству разрешения кризиса — опросам общественного мнения, которые проводились среди потребителей «Перье» во всех затронутых странах. Именно зондажи «позволили измерить всю значимость и широту проблемы с максимальной объективностью. Таким образом, «Перье» смогла сгладить компрометирующую ситуацию и выйти из нее благодаря твердой политике, не подрывая свою кредитоспособность в глазах общественности, поставленную под сомнение в СМИ, особенно зарубежных. В опросах публика высказывала свое удовлетворение ответственным отношением фирмы и заявляла о своем доверии к ней при возвращении ее продукции на рынок»¹⁴.

И по сей день упоминание об общественном интересе фигурирует на рекламе «Перье», а сама марка «продолжает выражать с юмором и без морализации свое специфическое видение жизни»¹⁵.

Сенсация, которая по своей природе во многом определяет логику действия СМИ, обусловливает и повышенный интерес публики к предприятиям, патроны которых подвергнуты судебным расследованиям. Как правило, «дела» всплывают особенно в период предвыборных кампаний, становясь частью электорального сценария. Но нетолько... Обвинения в злоупотреблении общественными фондами, незаконном финансировании политических партий из средств предприятия задевают не только имидж предприятия, который совсем не обязательно автоматически ассоциируется с подозреваемым патроном, но влекут упоминание имени компании в негативном контексте в связи с «делом» о патронах.

Несмотря на то что в таких случаях «кризис» как бы сфокусирован на отдельной личности — патроне, он так или иначе касается имиджа компании, ставя под сомнение систему и структуру предприятия, которое стало «территорией» для злоупотреблений. Это почти автоматически влечет соображения об отсутствии должного порядка в административных советах предприятия, ясности и открытости в финансовых делах, что в свою очередь приводит к заключению о необходимости внутренней реформы и соблюдению интересов акционеров.

Мартэн Буиг, ПДЖ группы Буиг и владелец первого канала французского телевидения ТФ-1, Пьер Берже, бывший ПДЖ фирмы «Ив Сен Лоран», Пьер Сюар, экс-ПДЖ Алькатель-Альстом, Берна? Тапи, ПДЖ группы «Бернар Тапи Финанс...» В одном из наиболее подробных списков, составленных журналом «Л'эвенемандю жеди», более 100 имен патронов, находящихся под следствием¹⁶. Среди обвинений, предъявляемых


96

им, самые разные злоупотребления: от общественных фондов до общественного доверия. Порой «дела» длятся долго — до четырех лет и больше, порой незаметно затухают, а иногда ведут к стремительной развязке. Все это время так или иначе кредит доверия к предприятию если и не подвергается впрямую сомнению, то упоминается в нежелательном контексте. А патроны выбирают свою стратегию кризисной коммуникации: чаще всего регрессивную, стараясь как можно скорее исчезнуть из медиатизированного пространства, хотя расследование может находиться в самом разгаре. Именно так поступает большинство, например, Жан-Луи Беффа («Сен-Гобэн») или Пьер Сюар, один из самых высокооплачиваемых патронов Франции с зарплатой более одного миллиона франков в месяц, истративший 440 тыс. франков на ремонтные работы в своем особняке в престижном пригороде Парижа Нейи-сюр-Сэн. Однако это не является всеобщим правилом: Бернар Тапи предпочитает выбирать наступательную стратегию, стремясь максимально долго и часто пребывать в СМИ даже по скандальным поводам. Кризисная коммуникация Тапи — это почти что футбольная атака, логика которой объясняется «природой» Тапи как маргинального патрона и маргинального политика, никак не относящегося к традиционным французским элитам, что и определяет эксцентричность его «жанров» и принадлежность совсем к иному «театру».

Неизбежность включения СМИ тем не менее никак не должна отодвигать на второстепенный план другие направления коммуникационной стратегии в период кризиса, например, внутреннюю коммуникацию, рассчитанную на персонал. Вот что говорят об этом французские эксперты: «Хотя кризисная коммуникация сфокусирована на СМИ, предприятие не должно пренебрегать другой публикой, которая заслуживает привилегированного внимания, начиная с внутренней. Персонал может быть главной поддерживающей силой организации в период кризиса, но он может также и усугубить ситуацию, если окажется изолированным от процесса принятия решений иди просто лишенным информации»¹⁷. Все дело в гармонии, которая так необходима, чтобы восстановить нормальный процесс эволюции компании, попавшей в кризис.

... В первой половине 90-х годов Эр Франс погрузилась в полосу затяжного кризиса. Трудности не прекращали атаковать компанию: длительные забастовки механиков в аэропорту Шарль де Голль, убытки в 1994 году, достигающие 16 млрд. франков, бездействующие из-за стачек

97

внутренние авиалинии. Кристиан Блан, ставший к концу 1993 года Президентом-Генеральным директором компании откровенно сокрушался: «Мы сначала полагали, что дела у Эр Франс шли плохо. На самом же деле они шли крайне плохо»¹⁸.

Кристиан Блан решает начать все сначала. Он полагает, что прежний имидж Эр Франс не поддается реставрации. Полный отказ от прежней модели коммуникации, строившейся на идее величия: рекламный призыв: «Попросите у нас хоть целый мир!» — никак не отвечал действительному положению дел в компании.

«Реклама, не основанная на реальном, не может иметь успех. Невозможно вводить в заблуждение, надо ставить на карту открытости, как бы трудно это ни было»¹⁹, —решает Блан. Это вполне соответствовало классическому правилу коммуникации в период кризиса, когда рекомендуется избегать успокаивающих или не наполненных конкретным содержанием сообщений, в том числе и рекламных.

Как действительно настоящий патрон, Кристиан Блан не устает повторять: «Мой единственный капитал — это мужчины и женщины «Дома» Эр Франс»²⁰. Им он был даже готов отдать право авторства новой стратегии выхода из кризиса. В числе приоритетов Блана — необходимость диалога с внутренней целевой аудиторией — персоналом: Блан вполне отдает себе отчет в том, что, если новый имидж марки Эр Франс не будет принят «изнутри», то ни о каком успехе не может быть и речи. Став ПДЖ, он сразу же готовит своеобразный внутренний референдум, распространяя среди сотрудников вопросник. Вопреки ожиданиям получить ответы не более чем от 3 тыс. человек, 15 тыс. включаются в новую «игру». Так персонал сразу же был подключен к процессу формирования новой стратегии компании.

Для создания и организации коммуникационной концепции была выбрана группа агентства Еро-РСЦЖ. Коллектив экспертов, включающий специалистов по паблик рилейшнз, прямому маркетингу, внутренней коммуникации, созданию события, получил доступ на все производственные собрания компании, даже самые конфиденциальные. Обо всем этом рассказывает Кристиан Блан в парижском журнале «Коммюникасьон СБ Ньюс». Как начать новую коммуникационную кампанию после почти восемнадцати месяцев молчания? Как сделать ее достаточно аттракцийной, если считается, что авиация слишком серьезное дело, чтобы говорить о ней в комедийном тоне? Материалы журнала,


98

посвященные Эр Франс, полны как увлекательности, так и драматизма²¹.

Подразделение Еро-РСЦЖ Директ должно было работать с туристическими агентствами, к которым была адресована не используемая ранее в Эр Франс практика директ-маркетинга. Подразделение Еро-РСЦЖ Витес должно было работать в плане организации событий, а Еро-РСЦЖ Дизайн заниматься использованием символики. Трудно сказать в каких заоблачных высотах витали идеи экспертов Еро-РСЦЖ, но для начала они приземлились почти напротив Эйфелевой башни, на другом конце Марсова поля. Результатом стала организация открытия весеннего сезона Эр Франс. Символом обновления компании стал гигантский белый крокус, собравший вокруг себя как лидеров общественного мнения, ВИП-клиентуру, так и представителей туристических агентств и просто парижан, потенциальных клиентов Эр Франс. По замыслу организаторов, это событие должно было персонифицировать перемены в компании. Кроме крокуса на Марсовом поле была размещена выставка, главной целью которой было показать права пассажиров. Именно они и стали главными действующими героями новой рекламной кампании Эр Франс. Прежняя красивая, но весьма абстрактная идея величия Эр Франс была с успехом заменена на конкретную идею приоритета клиента.

«Больше слушать, чем поддаваться самосозерцанию. Больше отвечать ожиданиям, чем декларировать свой опыт. Скорее обещать понимание, чем новые технические возможности»²², — такова была формула этого подхода, позволяющая изменить имидж компании от абстрактного к доступному: здесь была использована стратегия «близости», способная придать образу Эр Франс убедительность.

Чтобы избежать банальности и дистанцироваться от традиционного образа авиакомпаний, в рекламе не должно было быть ни терминалов, ни самолетов — практически ничего, чтобы так или иначе напоминало аэропортную рутину. Итак, во главу угла новой коммуникационной политики был поставлен клиент — опаздывающий, спешащий, нервный, нетерпимый, слишком большой или слишком толстый — любой, для которого Эр Франс ангажировалась сделать все, чтобы он полюбил Эр Франс так же, как она любит его. И всего этого было, пожалуй, вполне достаточно, чтобы Эр Франс заслужила свое право на индульгенцию перед ним.

Похоже, что все чаще и чаще стержнем коммуникационной стратегии в период кризиса становится смена имиджа предприятия и


99

предпочтение отдается разрыву с прошлым для утверждения новых ценностей и нового образа. Нельзя однозначно утверждать, что это объясняется лишь модой или легкостью решения. Скорее это применимо к предприятиям, имидж которых окончательно не определился, не отличается выразительностью и не отвечает современным реалиям и конъюнктуре, а тон общения с клиентом бесконечно устарел. Это также относится к компаниям, которые вообще долгое время молчали, недаром же говорят, что «молчание свидетельствует о страданиях марки». Кстати, именно такой и была ситуация с Эр Франс, когда после почти что полутора лет «молчания» она вновь заговорила.

Вот что заключают по этому поводу французские эксперты: «Для длительных кризисов, как структурных, так и секторальных, которые сказываются на деятельности всего предприятия, коммуникация должна осуществляться с учетом времени: она требует подготовки к переменам. Она объявляет и сопровождает смену позиции, эволюцию опыта и модификацию имиджа»²³.

Примерно такую схему избрал Николя Шэн, директор по коммуникации банка Креди Лионэ. Прежний образ банка, вызывавший, как правило, однозначно негативные эмоции у большинства французов, делал не целесообразным его развитие в новом ключе. Кроме этого, задача усложнялась и тем, что новую коммуникационную политику надо было проводить на фоне драматической общей ситуации в банковской системе Франции, переживавшей секторальный кризис. Николя Шэн, оценивая в целом возможности французских банков, так очертил возможную стратегию: «Рискую не понравиться многим моим коллегам, но полагаю, что пока не существует настоящей кампании (имеется в виду коммуникационной) банков. Что же касается Креди Лионэ, то с учетом его прежней ситуации и настоящего положения мы начинаем с нуля. Мы ищем отличный от других тон, который может быть каким угодно, но только не вызывающим и как можно более правдивым. Кроме этого, я никогда не выберу стиль «припудривания», но предпочту кампанию с сильной концепцией, с созидательной базой и конструктивную во времени»²⁴.

Секторальный кризис банковской системы во Франции заставляет отказаться от ее прежнего имиджа как «системы закрытой власти, уверенной в себе до такой степени, что исключает даже возможность малейшей ошибки»²⁵. В случае подобного кризиса каждый отдельный банк,

100

пытающийся начать свою собственную коммуникационную стратегию, оказывается в «поле» зависимости от состояния целого сектора в целом. Восприятие банков во французском общественном мнении никогда не было окрашено в эйфорические тона, а кризисное состояние усугубило и без того не радужную ситуацию.

Из представителей французской политической элиты, по замечанию журнала «Пуэн», один лишь социалист Жак Делор вставал на защиту банков. Общественный имидж банков усугублялся не только из-за несовершенства менеджмента, но и из-за того, что банки избегали финансировать промышленность.

«Французские банки не способны исполнять свои обязанности перед предприятиями... Это весьма печально. Банковская система Франции была плохо управляема», — констатировал Президент страны Жак Ширак во время своей поездки в Сингапур в феврале 1996 года. Комментируя это высказывание Президента, журнал «Пуэн» добавлял: «она не только плохо управляема — она на грани взрыва»²⁶.

Раскручивая эту тему, СМИ отмечали, что Франция утратила место банковской мировой державы, а стоимость банковских услуг росла за последние 10 лет в три раза быстрее, чем общий уровень инфляции.

Стремясь преодолеть определенный критический вес негативного восприятия, банковская сфера в целом пытается набрать определенный динамизм за счет отдельных банков, усовершенствующих менеджмент, развивающих банковские услуги на расстоянии через компьютерные сети и использующих совершенные промоционные методики в борьбе за клиента. Все это вместе создает определенное движение вокруг банковского сектора, смягчая напряжение, однако поиск собственных имиджевых ниш для банков представляет наибольшие трудности.

Несмотря на общие закономерности кризисной коммуникации, каждый пример обладает своей неповторимой логикой. Она зависит не только от характера и природы кризисной ситуации, но и от сферы деятельности компании, темперамента марки и «территории» кризиса. И то, что противопоказано одним, например, скандалы банкам, может стать трамплином для преодоления кризисного момента для других.

... Этот человек, как и многое, что он делал, как бы специально фокусировал на себе эффекты возможных кризисов: личные чередовались с творческими, которые перерастали в подъемы. Порой, казалось бы, очевидная стратегия успеха оборачивалась чуть ли не поражением, но


101

только не для него, кто избрал в качестве защиты тактику скандала и провокации общественного мнения. Не раз «запуск» нового продукта оборачивался кризисной ситуацией, вынуждавшей переориентировать его на новые рынки и новые условия. Неуравновешенность мэтра превращалась в расчет, а бойкоты и запреты — в топ-промоции. Такое было возможно не только потому, что речь шла о великом артисте и своеобразном темпераменте, но и потому, что сфера люкс, в которой он творил, подчиняет кризисную коммуникацию особой логике. Осторожность здесь может привести к безликости, а карту открытости заменяет очевидность намеков. «Женщины обожают запреты» с подписью Ив Сен Лоран на ярко-красном фоне — такова была лаконичная реклама не допущенных к продаже во Франции духов «Шампань», развивающая вечную для человеческого сознания и морали тему запрета.

В конце 70-х годов он создает новые духи «Опиум» с лаконичной надписью «Для тех, кто готов отдать себя Иву Сен Лорану». Выпущенные на французский рынок в октябре 1977 года, они появились в США годом позже. И участь их в Новом Свете оказалась нелегкой: Американская коалиция борьбы против наркотиков призвала к полному бойкоту всех товаров Ива Сен Лорана. «Продавать духи, ссылаясь при этом на продукт, который убивает миллионы людей повсюду в мире, разве это может быть разумным?»²⁷, — вопрошали авторы специальной петиции, подготовленной для сенсибилизации общественного мнения по этому поводу. Нельзя сказать, чтобы это могло существенно поколебать положение «Опиума» на рынке: и в середине 90-х годов эти духи фигурируют в десятке наиболее покупаемых в США. Однако конфликтная ситуация вокруг имени Сен Лорана, чуть ли не приведшая к бойкоту его создания, все же разрешилась в пользу маэстро. Но, похоже, конфликты, связанные с рождением новых духов высокой гаммы, стали упорно преследовать Сен Лорана. Следующий не заставил себя долго ждать. В 1983 году мэтр подготовил к выходу в свет еще одно «детище» — духи «Париж». Влиятельная Федерация парфюмерии и различные общественные и государственные инстанции французской столицы разумно воспротивились, посчитав, что никто не имеет исключительного права претендовать на то, чтобы присваивать себе имя города²⁸. Конфликт, готовый перерасти в затяжной кризис, связанный с запуском «Парижа» на рынок, был вдруг благополучно разрешен: на упаковке были добавлены инициалы автора. Но «парфюмерные» изыскания

102

Сен Лорана продолжали провоцировать все новые конфликтные ситуации. И на этот раз дело действительно чуть ли не обернулось кризисом. Проблемы возникли с «Шампань», духами, вышедшими на европейский рынок в начале 90-х годов, над которыми Сен Лоран трудился почти два года. В 1993 году «Шампань» удостаивается презентации в отеле «Интерконтиненталь» с приглашением большого числа представителей прессы. Там-то и прозвучали первые отголоски бури: Пьеру Берже пришлось «пикироваться» с производителями шампанского. Название начинает все больше притягивать критические оценки и недовольство. Дело дошло до того, что Межпрофессиональный комитет шампанских вин Франции подал в суд и выиграл процесс против Ива Сен Лорана и группы Санофи. В результате было запрещено использовать название «Шампань» для духов Сен Лорана, начиная с 30 декабря 1993 года, а в коммюнике группы Санофи-Эльф Акитэн сообщалось, что «духи «Шампань» будут продаваться под своим первоначальным названием до конца 1998 года, кроме Франции, Швейцарии и Германии, где использование марки «шамань» для других, кроме шампанских вин, продуктов запрещено»²⁹. Во Франции же уже через три месяца после выпуска «Шампань» духи вынуждены были сменить название. Другого выхода для того, чтобы спасти очередное создание великого кутюрье, не оставалось.

«Дому» Ива Сен Лорана остается лишь поскорее затушить конфликт, локализовав его. Перед императивами решений судебных инстанций он оказывается бессильным. Итак, процесс обошелся ему в 4 млн. франков. Грань, где конфликт и просчет перерастают в кризис нового продукта, ставя под сомнение репутацию «Дома», очень подвижна и порой незаметна. Ситуация действительно грозила превратиться в кризис. Предстояло сменить название духов, а снова запустить продукт уже под другим именем гораздо сложнее, чем новый. Но главное в том, что Франция, страна — законодатель модных запахов и силуэтов, с которой был неразрывно связан имидж Сен Лорана в мире, превратилась в «территорию» кризиса для его очередного столь любимого создания с искрящимся именем «Шампань». Он вынужден был принять регрессивную стратегию и попросту отступить. Как это и бывает обычно при таком сценарии, дело обернулось сменой «вывески» — названия духов. Но это касалось только старого континента, вдруг проявившего по отношению к великому мэтру такую нетерпимость. И Сен Лоран устремляет свои взоры к Новому Свету, который он избегал

103

посещать вот уже более 10 лет. И здесь он решает развернуть стратегию наступательной коммуникации, используя в сочетании как приемы паблик рилейшнз, так и маркетинга, поскольку речь идет о преодолении кризиса «продукта», создании для него новой «территории». 12 сентября 1994 года он устраивает грандиозный вечер, посвященный выходу «Шампань» на американский рынок. 2 тыс. приглашенных, два салюта, 20 тыс. свечей, зажженных на острове статуи Свободы: пышность и исключительность во всем ознаменовали «возвращение» интереса известного француза к США. Среди гостей были его поклонники, клиенты, модельеры, дистрибьюторы — все, кто так или иначе способен создать шум вокруг «факта» появления Ива Сен Лорана. Уже 15 сентября «Шампань» появляется более чем в 700 магазинах по всем США. Бюджет рекламной кампании был увеличен до 10 млн. долл. Не довольствуясь успехами продвижения «Шампань» на американском рынке, Ив Сен Лоран с весны 1995 года начинает рекламную кампанию на ТВ, сочетая ее с промоционными кампаниями, вручением подарков за каждую сделанную клиентом покупку и т.д.³⁰

Как полагали эксперты, американская территория была отнюдь не самой благоприятной для Ива Сен Лорана, так как ее рынок слишком переполнен. Но в появлении «Шампань» в Новом Свете был один несомненный эффект: он послужил росту продаж «Опиума», когда-то бойкотируемого американскими борцами с наркоманией³¹. Так выдающийся мэтр высокой моды преодолевал кризисы, связанные с запуском новых продуктов, используя конфликты и скандалы в качестве трамплина для того, чтобы его творения могли пересечь «территорию запретов» и с этой высоты подтвердить репутацию марки одного из самых непредсказуемых и нервных создателей моды. Но при этом нельзя не забывать, что в этой сфере законы коммуникации, с одной стороны, такие же, как и везде, а, с другой, почти что наоборот. То, что противопоказано и может испортить репутацию в других областях, здесь же работает на имидж. Хотя независимо от «природы» компании любой кризис, в том числе и локального характера, в конце концов означает убытки, поиск новых рынков, усилия по восстановлению имиджа. А перед этими императивами все неизбежно равны.


3. ВИРТУАЛЬНАЯ ВИТРИНА.
Корпоративная коммуникация по Интернету