Упр чел рес билеты. Персонал как объект и субъект управления
 Скачать 203.98 Kb.
|
|
Стратегии поведения в конфликтной ситуации и управление конфликтами. Конфликт - это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений и др.) на почве соперничества; это отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми эмоциональными переживаниями[ Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. - Мн. Харвест, 2003г. - 640с.]. В числе основных структурных компонентов конфликта можно выделить следующие: объект конфликта, участники конфликта, конфликтная ситуация, инцидент. Объект конфликта - социальное явление, вызывающее данную конфликтную ситуацию. Борьба за право владеть этим явлением и приводит к конфликту. Объект конфликта характеризуется тем, что он: может быть как материальным, так и психологическим, всегда достаточно значим для участников противоборства, хотя эта значимость может быть чисто ситуативной, обычно является одним из факторов, определяющих поведение конфликтующих. Вот почему точное знание объекта позволяет относительно точно спрогнозировать это поведение. Участники (оппоненты) конфликта - отдельные лица, группы людей и даже организаций. Наличие объекта и участников конфликта образует конфликтную ситуацию. Участники конфликта связаны определенными отношениями, каждый из них претендует на единоличное манипулирование объектом. Однако конфликтная ситуация может существовать, но конфликта может не быть. Другими словами, конфликт может долго оставаться на потенциальном уровне, не переходя в реальную плоскость. Для того чтобы конфликт перерос из потенциального в реальный, необходим инцидент, то есть действия со стороны участников (оппонентов) конфликта, направленные на овладение объектом и ущемляющие интересы другой стороны. Итак, конфликт есть конфликтная ситуация плюс инцидент. Наряду с основными структурными элементами конфликта, существуют и дополнительные, служащие фоном. К ним необходимо отнести следующие. Условие протекания. Характер любого разногласия существенно определяется внешней средой, в которой возникает конфликт. Основными параметрами могут быть: пространственно-временные (место осуществления и время, в течение которого конфликт должен быть разрешен); социально-психологические (климат в конфликтующей группе, тип и уровень взаимодействия (общения), степень конфронтации и состояние участников конфликта); социальные (вовлеченность в конфликт интересов различных социальных групп: половых, семейных, профессиональных, этнических национальных и др.). Образы конфликтной ситуации, то есть своеобразные идеальные представления участников конфликта о себе, о противоположной стороне, о среде и условиях, в которых протекает конфликт. Почему необходим анализ образов? Потому, что: во-первых, именно образы, а не реальность конфликта, сама по себе, непосредственно определяет конфликтное поведение; во-вторых, изменение этих образов при внешнем воздействии на участников позволяет эффективно разрешать конфликты. Возможные действия участников конфликта: характер действий (наступательные, оборонительные, нейтральные); степень активности в их осуществлении (активные - пассивные; инициирующие - ответные); направленность действий (на оппонента, на самого себя, апеллирование к третьим лицам и др.). Возможные исходы конфликтных ситуаций: полное или частичное подчинение другого, компромисс, прерывание конфликтных действий, интеграция и др.
Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соот ветствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выпол няемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эф фективное использование. Различают четыре вида аттестации служащих: 1. Очередная - обязательна для всех не реже одного раза в два года для руководящего состава и один раз в три года для специали стов и других служащих. 2. По истечении испытательного срока - в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого на основе ре зультатов адаптации на новом рабочем месте. 3. При продвижении по службе - выявление потенциаль ных возможностей и уровня профессиональной подготовки работника с учетом требований нового рабочего места. 4. При переводе в другое структурное подразделение - когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требо ваний, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должно стей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. Методы и этапы проведения аттестации Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов: Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способно сти выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам. Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким зара нее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективно сти деятельности работников. Как правило, этих категорий пять. Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу со ставляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику. Метод открытой аттестации представляет собой инновацию, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вме сто того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на ха рактере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об атте стуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах. Аттестация проводится в несколько этапов: Подготовка, осуществляемая кадровой службой. Проведение аттестации аттестационной комиссией. Подведение итогов аттестации. Анализ результатов аттестации. Оценка персонала. Сведение и обработка данных после аттеста ции. Собеседование по результатам аттестации. Организация хранения данных. Принятие решения.
Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Люди - важнейший ресурс любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В то время как другие ресурсы ограничены, возможности и инициатива людей, человеческие ресурсы безграничны. В небольших компаниях (до 100 человек) достаточно двух сотрудников службы персонала, в организациях средних размеров (до 500 человек) целесообразно создать кадровую службу персонала из трех-четырех кадровых специалистов, в более крупных компаниях (свыше 1500 человек) от семи до десяти сотрудников службы персонала. Порядок организации и функционирования кадрового органа невозможно рассматривать в отрыве от его организационной структуры и численного состава. Последние определяются исходя из содержания задач кадровой работы, организационно-финансовых возможностей предприятия, и регламентируются штатным расписанием службы персонала, которое утверждает директор предприятия. Но, прежде всего, следует уяснить содержание понятий «организационная структура» и «численный состав». Под организационной структурой отдела кадров подразумеваются его основные и вспомогательные подразделения (иные внутренние структурные единицы). Как правило, эти подразделения концентрируют свою работу на самостоятельных направлениях кадровой работы и тесно взаимодействуют между собой в процессе повседневной деятельности. Численный состав отдела кадров характеризуется общим количеством работников данного подразделения, а также количественным соотношением их основных категорий — руководителей, специалистов и исполнителей (как в составе отдела кадров в целом, так и в составе его внутренних структурных единиц). Воз- Под внутренней структурной единицей (в раде источников — «базовой структурной единицей») следует понимать мини-подразделение в составе основного структурного подразделения (группа, сектор и т. п.). Численность таких мини-подразделений обычно не превышает 2—5 работников-специалистов, один из которых по совместительству выполняет также административные функции, являясь для остальных работников непосредственным начальником. Наличие мини-подразделений в структуре кадрового органа наиболее характерно для предприятий с численностью персонала от 500 до 1000 человек. Возглавляет кадровый орган предприятия и руководит его работой начальник — как правило, начальник отдела кадров (НОК). Все сотрудники отдела кадров, включая руководящий состав (заместителей и помощников начальника), специалистов и исполнителей, являются подчиненными должностными лицами по отношению к начальнику, который, в свою очередь, подчиняется непосредственно руководителю предприятия (его первому заместителю или его заместителю по персоналу). Если отдел кадров насчитывает в своем составе несколько подразделений, то каждое из них, в свою очередь, возглавляется начальником (кроме мини-подразделений). В необходимых случаях в штат отдела кадров могут вводиться должности заместителей начальника (по общим вопросам, по важнейшим направлениям кадровой работы), а также должности помощников начальника. Выигрышным управленческим ходом является совмещение должностей начальников подразделений отдела кадров с должностями заместителей начальника отдела кадров — благодаря этому экономятся средства, усиливается материальная заинтересованность работников, занимающих совмещенные должности. Как правило, чаще всего отдел кадров представляет собой структурное подразделение в составе службы персонала. Организационная структура отдела кадров определяется, прежде всего, численностью работников предприятия, а также характером (объемом и сложностью) задач кадровой работы. Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры кадрового органа предприятия, представлены в таблице. С учетом изложенного организационная структура отдела кадров предприятия может быть построена в соответствии с одним из трех типовых вариантов. Возрастающее стремление предпринимателей выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обуславливает необходимость постоянного совершенствования человеческих ресурсов. Все большее значение приобретают вопросы планирования их развития. В практической деятельности особое внимание уделяется формированию новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективному развитию кадров для выполнения квалификационных видов работ и приспособления к постоянно меняющимся условиям производства.
Когда мы ведем речь об эффективности управления персоналом(менеджменте персонала) , а значит и о методах измерения эффективности управленческих действий по формированию кадрового состава, его наиболее оптимального использования в жизнедеятельности организации, развития человеческого капитала и т.п., мы неизбежно сталкиваемся с тем, что основа основ тут –эффективность трудовой деятельности этого персонала. И нам надо учиться измерять, отслеживать и оптимизировать трудовую деятельность каждого работника предприятия и каждой группы работников. Если это происходит продуктивно, то можно утверждать и о высокой эффективности управления персоналом. Эффективность трудовой деятельности правомерно рассматривать как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. То есть, в другой интерпретации, эффективность всегда связана с отношением ценности результата и ценности затрат. Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к определению критериев эффективности управления персоналом и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятия и др. Это обусловлено, прежде всего, тем, что невозможно применять количественные методы к системе управления, которая принципиально рассматривается с качественной точки зрения Анализ же существующих подходов позволяет выделить три самых общих подхода. Первый подход. Его сторонники считают, что конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности управления персоналом. В качестве таких показателей принимаются следующие: 1) прибыль предприятия; 2) затраты на 1 рубль продукции; 3) уровень рентабельности; 4) дивиденды на 1 акцию и т.д. Второй подход. Сторонники этого подхода к оценке эффективности управления персоналом считают, что критериальные показатели должны отражать результативность и сложность живого труда. В качестве таких показателей выделяются: 1) производительность труда (выработка на 1 рабочего; 2) общий фонд оплаты труда; 3) темпы роста производительности труда и заработной платы; 4) удельный вес заработной платы в себестоимости продукции и др. Третий подход. Его сторонники считают, что эффективность управления персоналом определяется организацией и мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных показателей предлагаются следующие: 1) текучесть персонала; 2) уровень квалификации; 3) затраты на обучение работников; 4) расходы на социальные программы и т.д.
Оценка эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации. Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:
Затраты на персонал организации - общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. Расходы на персонал находятся под влиянием таких факторов, как требования законодательства, уровень налогообложения, договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок, изменение в численности и структуре кадров, массовое повышение квалификации и т. д. Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала», «инвестиции в человеческий капитал - это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем». Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату. Издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:
Понятие высвобождения персонала Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для орга низации факторов. Подобные изменения не всегда означают увели чение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска опре деленных видов продукции, падение спроса на оказываемые орга низацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на от дельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассмат ривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом. Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение». Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или боль шего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава. Под высвобождением персонала понимается комплекс меро приятий по соблюдению правовых норм и организационно-психо логической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников. Высвобождение персонала — вид деятельности, предусмат ривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны адми нистрации при увольнении сотрудников. Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индуст риальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредствен ную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не толь ко доход, но и возможность развития, самореализации работ ника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, фор мируется социальный статус человека. Реализации вышеназ ванных функций может потенциально угрожать факт высво бождения работника. Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) меж ду администрацией (работодателем) и сотрудником. Увольнение персонала является одним из инструментов регу лирования рынка труда организации. На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала: - прекращение найма на работу; - перемещение на другие свободные места; - сокращение продолжительности рабочего времени; - введение укороченной рабочей недели. Виды увольнений Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классифика ции видов увольнений. Критерием классификации в данном слу чае выступает степень добровольности ухода работника из орга низации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: = увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии — по собственному желанию); = увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации); = выход на пенсию. Увольнение работника по соб ственному желанию С позиции организации, если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения. Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессио нальной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала. В этой ситуации служба управления персоналом может: = провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производствен ной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.); = информиро вать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.; = получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи; = частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу; = выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоот ношениях администрации и сотрудников. Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен да вать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. Главными целями заключительного ин тервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации. Увольнение по инициативе администрации. ТК РФ определяет исчерпывающий перечень оснований увольнения по инициативе администрации. Увольнение по инициативе работо дателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса). При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при лик видации предприятия, сокращении штата работников и реоргани зации производства. Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе. Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессио нальной ориентации и дальнейшему развитию персонала. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач: А) с точки зрения организации - оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации. Б) с точки зрения со трудника - задачи можно разделить на монетарные, социально-психологи ческие, карьерные. В ряде случаев в практике управления имеет место массовое высвобождение работников, представляющее особый случай вы свобождения, основными критериями которого являются показате ли численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период. Условное высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобожде ние выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в резуль тате повышения производительности труда. Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или пре дотвращения забастовки. Аутплейсмент - форма расторжения трудового договора меж ду предприятиями и работниками, предусматривающая привлече ние специализированных организаций в целях оказания заинтере сованным лицам помощи при трудоустройстве. Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. Окончание срока контракта Увольнение сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника. Выход на пенсию - третий вид увольнения харак теризуется рядом особенностей: во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован; во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере; в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения; в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой. Факторы, связанные с высвобождением персонала В практике современного управления отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его уходом. Он строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников. Эти потери складываются за счет: = падения производительности в период после принятия реше ния об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца); = потерь, связанных с недостаточно высокой производитель ностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллек тивом - до 2-3 месяцев); = потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более); = потерь, которые несут государство и фирма в связи с затра тами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.). Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождае мых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотноше ниями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально про возглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведе ния влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессио нальным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.
Вопросы управления трудовыми коллективами ставились социологической и психологической школами еще в 70-е гг. XX в. Именно отечественные ученые и управленцы разработали в те времена комплексный подход в управлении коллективом, который способствовал закреплению и развитию персонала. Значительное число предприятий внедрили этот подход через планы социального и социально-экономического развития. Игнорирование данного отечественного опыта не способствует пониманию «менталитета» наших трудовых коллективов и при внедрении западных образцов управления вызывает зачастую их отторжение у персонала. С появлением рыночных условий (и в связи с этим — различных противоречий в кадровой работе) возникает необходимость переосмысления отечественного опыта управления персоналом. Главные отличия этой работы заложены в целях и организационном подходе (табл. 12.1). Если с 1929 по 1991 г. в работе с кадрами на отечественных предприятиях основной целью являлось выполнение принципа всеобщей занятости, т.е. создание и заполнение дополнительных рабочих мест, то в рыночных условиях главным становится разрешение противоречий между потребностью предприятия в персонале при появлении объема работ и предложениями рынка труда, т.е. внешними проблемами. Отечественный опыт управления персоналом Управление персоналом в советскую эпоху (70-80-е гг.) Управление персоналом в постсоветскую эпоху 1. Цели Выполнение принципа всеобщей занятости. Повышение трудовой мотивации и закрепление персонала на предприятии Обеспечение и закрепление персонала за счет оперативного разрешения противоречий между потребностью предприятия в необходимом персонале и внешними и внутренними проблемами найма. Повышение трудовой мотивации и закрепление персонала 2. Основные направления в работе с персоналом Планирование кадрового обеспечения с учетом отраслевого плана работ. Работа с молодежью. Работа с резервом. Работа по совершенствованию условий и организации труда. Работа по привлечению персонала к общественной активности. Работа по актуализации творческого потенциала. Работа по обучению, переподготовке и повышению квалификации. Регулирование доходов и зарплаты. Работа по совершенствованию социальной сферы. Культурно-массовая и спортивная работа. Изучение потребностей работников предприятия в целях их учета при принятии кадровых решений.
Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Сущность стратегического управления:
Цели стратегического управления персоналом:
Принципы стратегического управления персоналом:
Оценка эффективности деятельности по управлению персоналом - это систематический процесс, нацеленный на спивзиставлення затрат и результатов, связанных с работой кадровой службы, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности предприятия (организации) в прошлом. Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей предприятия (организации). Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы. Результаты оценки являются индикатором, который отражает основные проблемы работы с персоналом, таких как: качество виконуваемои работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и т.д. Основные критерии оценки эффективности работы служб управления персоналом делятся на две группы (рис. 1). Все показатели работы кадровых служб могут быть сгруппированы следующим образом:
 Рис. 1 Критерии оценки эффективности работы служб управления персоналом Чаще всего используются методы оценки, основанные на анализе статистических данных. Таблица 1 Показатели оценки эффективности кадровой политики
Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности: 1) кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации; 2) строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации; 3) качественные и количественные характеристики персонала.
Эффективность групповой деятельности - один из показателей успешности групповой активности и качественно, и количественно отражающий отношения достигнутого результата и результата желаемого, планируемого или в принципе максимально достижимого. Нередко исследователи эффективности групповой деятельности считают, что подобный показатель может рассматриваться лишь в том случае, когда существуют формализованные нормы выработки и временные нормативы. Групповое взаимодействие - естественная черта человеческого поведения, но создание существенных, значимых гармоничных взаимосвязей как условие эффективной групповой деятельности представляет собой нелегкую задачу. Многие руководители организаций справедливо полагают, что кооперация в группах зависит от результатов, ожидаемых от их деятельности. Иными словами, деятельность групп во многом зависит от того, принимаются (или нет) группой цели организации. Даже сплоченные и сильные группы не смогут достичь эффективной деятельности, если цели организации расходятся с целями группы. Еще один важный фактор эффективной групповой деятельности - степень взаимосвязанности членов группы между собой. Сплоченность групп, о чем упоминалось выше, является основным условием высокой интеграции между членами групп, формирования отношений взаимопомощи, следствием чего становится удовлетворение своим трудом, высокая дисциплина, осуществление внутригруппового контроля и повышение производительности, которая в наибольшей степени зависит от стандартов труда, принятых в качестве устойчивой социальной нормы. Модерация является одним из способов достижения цели группы с оптимальным использованием креативности каждого члена коллектива без лишних потерь рабочего времени. 1. Модерация как совокупность приемов группового решения проблем Модерация - способ систематического, структурированного ведения групповой работы с прозрачными методами в целях эффективной подготовки, проведения и подведения итогов работы (конференций, семинаров). Целью проведения модерации является наиболее полное вовлечение всех участников в рабочее заседание и во все фазы рабочего процесса. Таким образом, обеспечивается оптимальное использование идей и энергии членов группы и гарантируется, что за счет перераспределения заданий все делают общее дело. Сегодня модерация - это эффективная технология, которая позволяет значительно повысить результативность и качество работы коллектива, группы. Эффективность модерации определяется тем, что используемые приемы, методы и формы организации познавательной деятельности направлены на активизацию аналитической и рефлексивной деятельности обучающихся, развитие исследовательских и проектировочных умений, развитие коммуникативных способностей и навыков работы в команде. Процесс совместной работы, организованный с помощью приемов и методов модерации, способствует снятию барьеров общения, создает условия для развития творческого мышления и принятия нестандартных решений, формирует и развивает навыки совместной деятельности. К принципам модерации можно отнести: - систематичность (каждое отдельное действие логически следует за другим); - структурированность (каждый раздел работы рационально делится на части); - прозрачность (исключаются манипуляции любого рода). Структурированность модерации определяется разделением мероприятия на определенные взаимосвязанные фазы (части), каждая из которых имеет свои цели, задачи и методы. Технология модерации дает возможность полноценно реализовать разработанный план путем организации, координации, мотивации и контроля запланированных мероприятий; включает интерактивность и гармонично сочетается с активными методами проведения групповых работ. Следовательно, технология модерации обеспечивает стабильное достижение запланированных результатов. К преимуществам модерации также отностятся: - участники концентрируются на сути; - результаты приобретают прозрачность; - повышается уровень корпоративной культуры; - растет мотивация коллектива. Основным инструментом модерации является визуализация. Это одно из ее основных отличий. В модерации используются инструменты, с помощью которых визуализируется процесс принятия решений. Модератор -- это нейтральный человек, который не заинтересован в принятии какого-либо решения. Когда проектный митинг проводится с помощью метода модерации, то ответ, к какому решению придет группа, никому неизвестен. Модерация является одним из методов работы в группе. У данного метода есть свои плюс и минусы. Но считается одним из эффективных, так как в группе нет какого либо руководителя, модератор является таким же участником дискуссии, как и все остальные. Принципы модерации также описывают основные плюсы данного метода.
Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете, ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. Есть еще одна важная задача профориентации - содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут, созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности. Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, включающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др.
|